Основные теории мотивации

Награждение Почётной грамотой случается, в основном, в канун наступающих праздников, а также в связи с «круглой» датой.

Имеют место и награждения нагрудным  знаком. Однако, это событие происходит по разнарядке «сверху», что снижает  его значение в глазах работников.

Досрочное присвоение очередного специального звания в учреждении не практикуется, что, на мой взгляд, не оправданно, и заставляет сотрудников переходить из одного отдела в другой лишь за тем, чтобы получить очередное звание. Такие переходы снижают эффективность труда, т.к. требуется время на адаптацию сотрудника к новым условиям работы, повышается количество ошибок в работе, что неблагоприятно сказывается на общем положении учреждения по сравнению с другими учреждениями области и по России в целом.

Самым «ходовым» поощрением является снятие ранее наложенного взыскания. Ввиду частой смены сотрудников (большая текучесть кадров) мотивация сотрудников производится по принципу: «отсутствие взыскания является лучшим поощрением».

В тоже время существуют и взыскания  за нарушение служебной дисциплины. Вот их список:

• Замечание;
• Выговор;
• Строгий выговор;
• Предупреждение о неполном служебном соответствии;
• Понижение в должности;
• Снижение в специальном звании на одну ступень;
• Лишение нагрудного знака;
• Увольнение из органов внутренних дел.

На основании Положения о  службе в органах внутренних дел РФ в описываемом учреждении функционируют суды чести. Суды чести являются выборными органами и существуют для каждой категории сотрудников отдельно: для мдадшего начсостава, среднего и старшего начсостава. Хочу заметить, что вышеописанные суды без дела не остаются. Материалы выносятся на рассмотрение суда, как правило по инициативе руководства учреждения, и, по моему мнению, большой пользы не приносят. Т.к. воспитательное значение судов невелико ввиду предрешённости, в большинстве случаев, решений суда. Вследствие указаных факторов, активность присутствующих на суде минимальна, скорее даже чувствуется некоторая симпатия к осуждаемым, что, вероятно, вызвано «оторванностью» высшего руководства от сути рассматриваемого вопроса.

Особо хочется остановиться на рассмотрении мотивации работников производственной сферы. Вот где, кажется, можно бы найти применение различным теориям. Но эффективность производства очень низка. Оборотных средств почти нет. Заказы находятся с великим трудом и не без помощи свыше. В тоже время бросается в глаза полное отсутствие инициативы, незаинтересованость работников в результатах труда. Работа ведётся по принципу «начальству виднее».

Производство учреждения состоит  из швейной фабрики с раскройным цехом. Имеется отдел маркетинга, складские помещения, автотранспорт. Фабрика вырабатывает несложные изделия - рабочие рукавицы, подшлемники, одежду для спецконтингента. В последнее время сырьём служит гуманитарная помощь из Ногвегии.

Особую роль в деле развития производства, по моему мнению, мог бы сыграть отдел маркетинга. Но он не отвечает своему названию. У работников нет инициативы. Не хватает и образования. Стимулирование труда находится на недопустимо низком уровне. Отсутствует связь с результатами работы основного производства на котором очень велики издержки. Отпускная цена продукции выше рыночной в полтора, два раза. Осонвные фонды морально и физически давно устарели. Не происходит изучения рынка, изучения спроса потенциальных потребителей. Вместо этого имеются попытки реализовать то, что возможно произвести.

Поведение персонала фабрики также  слабо мотивировано. Нет стремления снизить издержки производства, участвовать  в определении ассортимента продукции, заинтересованности в сбыте произведённой  продукции.

Выводы и предложения по мотивации  персонала.

 

_Н

а основании вышеизложенного можно  сделать вывод о том, что мотивационные  факторы более удачно используются в бюджетной сфере. Здесь удовлетворяются  физиологические потребности  работников в виде заработной платы и различных надбавок к ней. Также обеспечивается восстановление здоровья работников за счёт отпусков и гарантированых выходных дней, оплаты больничных. Осуществляется льготное пенсионное обеспечение, а также более-менее сносные условия труда.

Удовлетворяются и потребности в безопасности, что находит своё выражение в льготной выслуге (исчисляется 1 год службы за полтора), льготах по оплате коммунальных услуг, электроэнергии, бесплатный проезд в общественном транспорте. Гарантированность пенсионного обеспечения, а также гарантируется рабочее место в период действия контракта.

Социальные потребности также  обеспечиваются в виде принадлежности к системе министерства юстиции, работе в коллективе.

Потребность в уважении удовлетворяется  за счёт необходимости быть компетентным в определённой сфере деятельности, достижении определённых целей, наличии конкретных знаний и навыков. При грамотном ведении дел достигается и уважение других сотрудников, определённый статус в своём отделе, рабочей группе, обеспечивается продвижение по службе и признание руководством.

Существует и возможность удовлетворения потребности во власти, что, для некоторой  категории персонала, является крайне важным фактором.

Однако,  слабо реализуется потребность  в самореализации, самовыражении  за счёт того, что вся деятельность строго регламентирована, подчинена указаниям начальства. Также не всегда работник, достигший значительных успехов, своевременно поощряется.

Также можно отметить отсутствие таких  мотиваторов, как творческая, интересная работа; работа, дающая возможность развивать способности; зарплата, зависящая от качества работы; самостоятельность и независимость. В результате чего удовлетворение от работы находится не на том уровне, на котором могло бы быть. Вышеперечисленные факторы приводят к большой текучести кадров, постоянному некомплекту в условиях существующей безработицы на рынке труда.

Для работников производства дополнительным минусом является неудовлетворение потребности в уважении, отсутствии взаимосвязи с результатами труда, несоответствие внутренней и внешней наград.

Предложения по мотивации персонала  могут быть следующие

Для сотрудников бюдетной сферы:

1. Работники должны иметь возможность общаться вне служебной деятельности для чего должны выделяться помещения, отводиться время, и, возможно, выделяться средства;
2. Необходимо повышать культурный уровень развития работников (посещение учреждений культуры);
3. Для удовлетворения потребности в самореализации необходимо дать работникам возможность участвовать в определении некоторых направлений деятельности и их качественных параметров, выдвигать претендентов на поощрение, участвовать в определении размеров денежных вознаграждений.
4. Определить пути повышения профессионального уровня (возможно, подобно существующим в западных корпорациях «кружкам качества»);
5. Необходима организация, защищающая интересы работников (профсоюз);
6. Вышеперечисленные мероприятия должны быть зафиксированы в коллективном договоре.

Для сотрудников производственной сферы:

 

1. Пункт аналогичен пункту для бюджетной сферы;
2. Определить пути повышения профессионального уровня, образования. Учитывать уровень образования, квалификацию при расчёте вознаграждения;
3. Установить систему учёта трудового участия, увязать размер вознаграждения с результатами производственной деятельности;
4. Учитывать мнение работников при разработке производственных планов, путей развития производства;
5. Возможно, часть заработной платы сделать негарантированной - её выплата будет зависеть от результатов деятельности предприятия;⁹
6. Учитывать мнение работников при распределении прибыли предприятия по фондам потребления;
7. Вышеперечисленные мероприятия должны быть зафиксированы в коллективном договоре.

 

 

 

Используемая литература:

 

1. Г.Десслер «Управление персоналом», М., «БИНОМ», 1997 г.

 

2. А.А.Радугин «Основы менеджмента», М., «ЦЕНТР», 1998 г.

 

3. Положение о службе в органах внутренних дел Российской Федерации, утверждено постановлением Верховного Совета РФ 23.12.92 г.

 

4. И.Н.Герчикова «Менеджмент», М., «ЮНИТИ», 1995 г.

¹ А.А.Радугин Основы менеджмента М «Центр» 1998 стр 286

² Г.Десслер Управление персоналом  М «БИНОМ» 1997г. стр 14

³ А.А.Радугин Основы менеджмента М «Центр» 1998г.  стр 288

⁴ А.А.Радугин Основы менеджмента М «Центр» 1998 стр. 297

⁵ А.А.Радугин Основы менеджмента М «Центр» 1998 стр.  301

⁶ А.А.Радугин Основы менеджмента М «Центр» стр. 304

⁷ Г.Десслер Управление персоналом М «БИНОМ» 1997 г. стр. 250

⁸ А.А.Радугин Основы менеджмента М «Центр» 1998 г. стр. 310

⁹ В развитых странах в 30-е годы научный менеджмент уступил место движению человеческих отношений, направленному на удовлетворение социальных потребностей рабочих. Сегодняшняя заинтересованность в высоком качестве и в укреплении преданности сотрудников есть логическое продолжение этого движения. Забота о качестве и воспитание приверженности идеалам фирмы ведёт к  возрождению схем финансового поощрения и оплаты по его результатам. Один эксперт отмечает, что оплата по результатам труда (оплата, которая подвергает риску часть основной заработной платы, или вознаграждение, которое выплачивается по результатам выполнения определённых качественных и количественных показателей человеком или группой) достигнет 15-20 % вознаграждения всех американских трудящихся в течении ближайших лет. Сегодня такие выплаты составляют менее 5 %. Вот почему традиционные схемы оплаты труда, ориентированные на жёстко фиксированную ставку, уступают место схемам, основанным на вкладе каждого сотрудника в общее дело, а также различным видам премий, групповым поощрениям, участию в результатх деятельности.

Г.Десслер Управление персоналом  М «БИНОМ» 1997 г. стр. 279