Основные трудности и ошибки в работе над стратегией

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(РГГУ)

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

 

 

Никонова Галина Аркадьевна

Основные трудности  и ошибки в работе над стратегией

Контрольная работа по < Стратегический менеджмент > студента

4-го курса заочной формы  обучения

 

 

 

 

Руководитель

_______________________

(ученая степень, ученое  звание)

_______________________

 

 

 

 

 

 

Москва 2013

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………………3

Трудности и ошибки в работе над стратегией………………………………………………...4

Список литературы……………………………………………………………………………...6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Каждая организация развивается  по определенной стратегии, или, по словам П. Друкера, «действует на основе своей теории бизнеса», т.е. осуществляет выбор, который в значительной мере и определяет ее путь.

Сегодня, в «эпоху без  закономерностей», в период быстрых  изменений и полной неопределенности, выбор стратегии развития предприятия  напрямую связан с исследованием  и учетом новых реалий окружающего мира. Которые сами по себе не подсказывают организации, какой курс ей выбрать или как этот курс реализовывать, но ставят вопросы, ответы на которые будут основанием стратегии каждой отдельной организации. Если у организации нет стратегии, то нет и способа определить, какие действия и решения способствуют достижению желаемых результатов, а какие — ведут в ложном направлении и только распыляют ресурсы.

Стратегическое управление, сущностную основу которого составляет стратегическое планирование, помогает собрать воедино весь комплекс инструментов управленческой деятельности для обеспечения  и удержания конкурентных преимуществ  на основе адекватного реагирования на изменения внешней среды. Для  российских предприятий жизненно необходимым  становится использование стратегического  планирования и стратегического  менеджмента, которое позволит заглянуть  в будущее, сформулировать стратегию, определить главные достоинства  и конкурентные преимущества, ликвидировать  стратегические угрозы и опасности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Трудности и ошибки в работе над стратегией

По мнению А.И. Пригожина, 80-90% текстов с названием «Стратегия», составляемых на предприятиях, на самом деле всего лишь долгосрочные планы, линейное продолжение существующих тенденций в терминах «больше» и «лучше». Не более половины написанных стратегий доживают до годичного юбилея, так как быстро устаревают. Они слишком точны, чтобы быть надежными. Избыточная оцифровка стратегических разработок приводит к ускоренной несовместимости их с реалиями развития бизнеса.

Многим руководителям  очень трудно, непривычно мыслить  качественными категориями. Стоит  вспомнить одну из управленческих ошибок: ерунда все, что нельзя посчитать.

Есть еще две крайности  в работе над стратегией:

1. на предприятии создается отдел, служба стратегического планирования (управления), аппарат, организующий работу руководителей и разных специалистов предприятия над стратегией. В этом аппарате кто-то должен знать методику и проблематику стратегической работы. Но, к сожалению, часто эти службы недостаточно компетентны и бюрократизируют всю работу, сводя ее к ритуалам, стандартным совещаниям, заслушиваниям.
2. абсурд весьма распространенный и даже модный. Сдавать работу над стратегией на своего рода аутсорсинг: консультационная фирма приглашается разработать стратегию предприятия, не обременяя руководителей и специалистов этого предприятия затратами времени и мыслей. По принципу «сделайте за нас». Консультанты знают, что вместо своих клиентов они качественный продукт не подготовят, но как-то «тянут лямку» и с большим упором на то, что они могут действительно сделать неплохо: уделяя больше места анализу макротенденций в данной отрасли на страновом или мировом уровнях. А уже с такого метауровня могут быть даны ни к чему не обязывающие рекомендации, как лучше действовать на рынке в обозримой перспективе. Иногда в такие рекомендации включаются предложения и по структурным изменениям внутри предприятия, но без разработки того инновационного механизма, который должен быть одним из столпов стратегического управления.

Характерно, что такие  разработки часто обходят стороной оргдиагностику по той же причине неудобно отрывать внимание руководителей от их дел. Между тем упускается важнейший принцип стратегического управления, который А.И. Пригожин сформулировал следующим образом: не из любого исходного состояния достижимо желаемое будущее. Способность движения предприятия к избранному будущему невозможно оценить без полной диагностики на старте, без понимания соотношения движущих и консервирующих сил, без оценки потенциала развития предприятия.

Можно утверждать, что есть прямая зависимость между вовлеченностью клиента в работу над стратегией и ее ценностью для его предприятия.

Есть еще одна трудность  в работе над стратегией: она никогда  не может быть закончена. Конечно, можно  составить какой-то текст, отражающий итоги работ за отведенное время. Однако это нужно прежде всего по соображениям отчетно-расчетным. А по сути дела весь этот процесс постоянен и никогда не должен быть остановлен. В связи с этим, имеет место формула: не то важно есть на предприятии стратегия или нет, а то важно ведется ли там работа над стратегией. Тут процесс важнее продукта, или, как говорил Рассел Акофф, планирование важнее плана, или, выражаясь современным консультационным языком, результат важнее продукта. Смысл в том, что работа акционеров, руководителей, специалистов над стратегией своего предприятия не только развивает их управленческое мышление, но и сплачивает их в единую управленческую команду, развивает на предприятии горизонтальные и диагональные связи.

Вот почему работа над стратегией предприятия должна происходить  одновременно с работой над командообразованием, а затем плавно переходить в определение или пересмотр функций основных подразделений и руководителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент : учеб. пособие / Р.И. Акмаева ; Астраханский гос. техн. ун-т. – М. : Финансы и статистика, 2007. – 208 с.

2. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. М.: ТЕИС, 2004.

3. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК : Учебники для сред. спец. зав. / А.Н. Люкшинов. – М. : Колос, 1999. – 367 с.

4. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент : учебник для вузов по спец. «Менеджмент» организации / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М. : Юристъ, 2002. -416 с.

5. Зуб.А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика : учеб. пособие для вузов по спец.«Менеджмент», «Государственное управление» / А.Т. Зуб.- М.: Аспект-Пресс, 2002. – 415 с.

6. http://www.tsure.ru/University/Faculties/Femp/KMEIM/sotrudniki/goldshten.htm