Особенности современных организационных структур управления в МНК

В условиях обострения конкуренции 19 ТНК пошли  на испытанное средство - раздел рынка  на сферы влияния. Так, компания Hewlett-Packard официально признала, что ей выделен  сектор для освоения и развития рынка  компьютерной техники для обеспечения  функционирования государственных  проектов в ТЭК и металлургии  России и Казахстана. Между компанией IBM и Газпромом был заключен долгосрочный договор о партнерстве с целью  создания единой сети, связывающей  эту российскую компанию с международным  информационным центром газовой  промышленности посредством Интернет.

Ряд крупнейших ТНК охотно идет на развитие сотрудничества с российскими компаниями по программному обеспечению. В первом ряду иностранных  ТНК здесь выступают японские NEC Corporation и Toshiba. Интересно, что обширный российский рынок телекоммуникаций пока мало привлекателен для крупнейших компаний этого бизнеса. Так, наиболее известная в России сотовая сеть «Билайн» создавалась при участии  малоизвестной семейной американской фирмы F.G.I. Wireless. Специалисты предсказывают, что инвестиционный бизнес на российском рынке связи претерпит в обозримом  будущем большие изменения: обновится  как список участников, так и виды деятельности, в которые будут  вкладываться иностранные капиталы. Этот сегмент российского рынка  признается иностранными инвесторами  как достаточно выгодный. На нем  оперируют такие широко известные  в мире ТНК как Siemens, Motorola, Alcatel, Mitui и другие.

На мировом  рынке энергетического оборудования российский сектор считается весомым  конъюктурообразующим фактором. Эта  область является одной из немногих, где иностранные ТНК действительно  стремятся к «сотрудничеству» с  российскими предприятиями. В этом отношении показателен пример деятельности шведско-швейцарского концерна ABB, создавшего в России холдинговую структуру  в соответствии с разработанной  «специально под Россию» стратегией. Ее суть - максимальный упор на развитие местного производства.

На 18 компаниях ABB в России занято около 1600 человек, а всего, учитывая и компании с  преобладающей долей российского  капитала, деятельность представительств и отделений ABB в 14 городах России охватывает 3000 чел., а объем осуществленных в российские предприятия инвестиций превысил 100 млн. долл.

В целом 21 ТНК из действующих в России 80 крупнейших объявили о своих намерениях осуществить инвестиции на общую  сумму 52-54 млрд. долл. В шест отраслях российской промышленности: автомобильную, нефтегазодобычу, химию, пищевую и  табачную промышленность, а также  в систему общественного питания . Несмотря на постоян-ное снижение удельного веса прямых инвестиций в  общем объеме иностранных капиталовложений в экономику России, эта форма  привлечения капитала остается наиболее важной для экономики страны.

Следует подчеркнуть, что российская модель ТНК за последние годы существенно  меняется. Это связано с ускорением экономического развития. 2006 год был  успешным для нашей страны. На фоне высоких темпов роста экономики (около 6,7%) и рекордного сальдо торгового  баланса (140,7 млрд.долл.) наиболее ярким  экономическим событием стали масштабы чистого притока капитала и продолжающаяся стремительная капитализация российской экономики.

На первом этапе формирования новой российской экономики среди первых ТНК России явно преобладали сырьевые, прежде всего нефтяные, газовые и отдельных  отраслей горно-рудной промышленности. Они были слабо диверсифицированными, многоотраслевыми. ТНК развивались  на старом научно-техническом потенциале, который остался со времени развития в Советском Союзе при недостаточной  инвестиционной составляющей. Именно они стали первыми транснационалами, поскольку их продукция пользовалась большим спросом на мировом рынке  и обладала конкурентоспособностью. По мере развития, исчерпания открытых в прошлом ресурсов возросла потребность  в проведении геолого-разведочных  работ.

 

Руководство в транснациональной компании, как правило, было из страны головной фирмы. В настоящее время ТНК создает на территории других стран не только производственные предприятия, но и научно-исследовательские центры, отделы сбыта и маркетинга, привлекает к руководству представителей разных стран. Благодаря этому удаленные от технических центров регионы приобщаются к новейшим достижениям науки и технологии. В ТНК часто возникают проблемы, связанные с национальной неоднородностью персонала. Люди разных культур, работающие вместе, требуют особого подхода к управлению кадрами, согласования их интересов.

Обычно  в филиалах или дочерних фирмах нанимают местных управляющих. Очень важны  аспекты обмена информацией внутри ТНК. Многие ТНК накопили огромный опыт организации и управления, сочетая  международную интеграцию производства и локальную гибкость управления. Управляющий в ТНК не должен быть связанным коллективным внутригрупповым  мышлением, так как это может  помешать взаимодействовать с другими  филиалами и выбирать оптимальный  вариант развития для ТНК в  целом.

В современных  американских и европейских ТНК  к руководству подразделениями  подбирают национальные кадры не только для зарубежных филиалов, но и для руководства фирмой в  целом. Например, «Хьюлетт-Паккард» перевела штаб-квартиру отделения по производству персональных компьютеров из г. Саннивейл (штат Калифорния) в г. Гренобль (Франция), где расположено предприятие  и научно-исследовательский центр  этого отделения. Президентом отделения  назначен француз.

В последние  годы японские фирмы стали открывать  за пределами страны не только производственные подразделения, но и научно-исследовательские  центры. Но главные решения принимаются  в головном офисе, который расположен в стране, причем иностранцы в них  обычно не работают. Фирмы «Сони», «Хонда», «Мацусита» одними из первых среди  японских фирм привлекли к руководству  филиалами представителей других стран. В 1989 г. впервые за 30 лет существования  фирмы «Мацусита-электрик» в Америке  ее президентом был назначен американец, однако региональный управляющий всеми  филиалами фирмы «Мацусита» в  США -- по-прежнему японец. Для сравнения: филиал фирмы «ИБМ» в Японии был  открыт в 1939 г., а уже с 1941 г. его  возглавлял японец. Членами правления  фирмы «Сони» в 1989 г. стали американец и швед. Это единственная крупная  японская фирма, решившая привлечь иностранцев  к руководству на столь высоком  уровне.

Главной причиной активизации зарубежной деятельности компаний мирового класса является необходимость  ускорения поставки продукции или услуг заказчику.

Основные  подразделения ТНК: главная штаб-квартира; региональные офисы; центры НИОКР и  собственно производственные подразделения, а также перечислены основные условия их размещения.

При размещении штаб-квартиры важную роль играет наличие  финансовых и информационных центров, разветвленной сети деловых услуг, современных средств связи. Так, например, «Техас инструменте» имеет около 50 предприятий в 19 странах, управляет ими с помощью спутниковой системы связи.

Региональные  офисы предъявляют те же требования; кроме того, еще необходима обеспеченность средствами транспорта. Как правило, региональные офисы размещаются  в крупных городах и столицах.

Центры  НИОКР совсем недавно в основном располагались в стране базирования  головной фирмы. Но в последние годы они часто перемещаются в те страны, для которых создается продукция. Важным условием для размещения центров  НИОКР является наличие квалифицированных кадров.

В ТНК  с децентрализованной структурой управления органом специализированного управления внешнеэкономической деятельностью  может быть:

• отдел в центральных службах;
• международное отделение;
• дочерняя компания по управлению заграничной деятельностью.

Отдел сбыта  или международный отдел выполняет  функции по координации деятельности различных подразделений компании, осуществляющих заграничные операции. Передача всей ответственности за управление международной деятельностью на уровень центральных служб практикуется компаниями, предоставляющими большую  самостоятельность своим заграничным  дочерним компаниям, которые, как правило, связаны с материнской компанией  либо только поставками сырья и материалов, либо получением заказов и финансовой отчетностью.

Такой отдел, возглавляемый обычно высшими управляющими (ведущими или старшими вице-президентами), может либо сочетать управление международной  деятельностью с деятельностью  по сбыту продукции на внутреннем рынке, либо отвечать только за управление международной деятельностью. В первом случае он обычно именуется отделом сбыта, во втором международным (экспортным) отделом.

Отдел сбыта  отвечает за управление внешнеэкономической  деятельностью и операциями на внутреннем рынке, как правило, в тех случаях, когда масштабы внешнеэкономической  деятельности невелики, и она основана на получении заказов от материнской  компании. В функции отдела сбыта  обычно входит управление коммерческой деятельностью компании в целом, координация сбытовой деятельности филиалов и дочерних компаний, расположенных  как в своей стране, так и за рубежом.

Отдел сбыта может иметь в своем составе функциональные, товарные и региональные подразделения (сектора, отделения).

Международное отделение (отделение заграничных  операций) как орган специализированного  управления внешнеэкономической деятельностью  призвано осуществлять координацию  и контроль за деятельностью всех заграничных филиалов и дочерних компаний ТНК, обеспечивая подчинение их деятельности интересам фирмы  в целом. В функции международного отделения входит развитие специализации  и кооперирования производства между  дочерними компаниями; осуществление  экспортных операций из страны местонахождения  материнской компании; сбыт продукции, производимой на предприятиях заграничных  дочерних компаний, причем не только на местных рынках, но и на рынках других стран.

Международное отделение может выполнять обслуживающие  функции, однако при этом сохраняет  контроль за деятельностью дочерних компаний, выпускающих традиционные продукты и выступающих центрами прибыли.

Дочерняя  компания по управлению внешнеэкономической  деятельностью ТНК, выступающая  как орган специализированного  управления этой деятельностью, отличается от международного отделения главным образом тем, что обладает юридической самостоятельностью и является не только центром прибыли, но и центром ответственности. Она имеет свой собственный совет директоров и функциональные службы, обеспечивающие ее управленческую деятельность. Обычно председатель совета директоров дочерней компании является вицепредседателем совета директоров материнской компании. Такая компания пользуется высокой степенью оперативной и финансовой самостоятельности и ее связь с материнской компанией ограничивается переводом прибылей и регулярной отчетностью.

Дочерней  компании часто предоставляется  полная самостоятельность в решении  ключевых вопросов управления международной  деятельностью. Она не только определяет политику и стратегию заграничных  операций в рамках общей политики и стратегии ТНК, но и призвана обеспечить весь цикл функционирования и развития подконтрольных компаний. Это означает, что дочерняя компания обеспечивает их финансирование, материально-техническое  снабжение, развитие новых продуктов, совершенствование организации  производственных процессов. Поскольку  дочерняя компания сама выступает центром  прибыли, она имеет возможность  перераспределять капиталовложения между  подконтрольными заграничными компаниями, устанавливать трансфертные цены на отдельные виды продуктов, поставляемых по внутрифирменным каналам, между  отдельными заграничными предприятиями, определять специализацию этих предприятий  в рамках единой технической политики, проводить между ними раздел рынков и сфер влияния.

В некоторых  ТНК дочерняя компания обеспечивает также через подконтрольные ей сбытовые общества реализацию на внешних рынках продукции, производимой на предприятиях материнской компании. В ряде других компаний сохраняются только функции  по управлению заграничными сбытовыми  и производственными компаниями и обеспечению руководства их хозяйственной деятельностью. Функции такой дочерней компании определяются совокупностью многих факторов как внутреннего, так и внешнего порядка и поэтому отличаются специфическими особенностями у каждой фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы.

1. Вавилова Е.В. Международная торговля: Учебное пособие. Внешнеэкономическая деятельность. - : «Гардарики», 2007.
2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., переработанное и дополненное, 2009.
3. Владимирова И.Г. Исследование уровня транснационализации компаний // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 6.
4. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2009.
5. Дафт Ричард Л.. Менеджмент – СПб.: Издательство «Питер», 2007. –ил.- (серия «Теория и практика менеджмента»).
6. Зубарев И.В., Ключников И.К. Механизм экономического роста транснациональных корпораций. - М.: Высшая школа, 2007.
7. Кузьмина Т.И. Международный менеджмент. Управление в международных компаниях: Учебник. – М.: ИД ФБК – ПРЕСС, 2007.
8. Мировая экономика: введение во внешнеэкономическую деятельность. Учебное пособие для вузов / М.В. Елова, Е.К. Муравьева, С.М. Панферова и др.; Под ред. А.К. Шуркалина, Н.С. Цыпиной. - М.: Логос, 2008.