Особенности стратегического планирования на ОАО "Дальхимпром"

Поэтому предприятию  необходимо пересмотреть ассортимент  выпускаемой продукции с целью минимизации издержек и с учетом легкодоступности сырьевой базы. К тому же необходимо провести маркетинговые исследования для того, чтобы выявить какие новинки товаров бытовой химии предприятие может производить для расширения ассортимента и привлечения новых клиентов.

Развитие НТП открывает новые возможности для производителей, поэтому их необходимо проанализировать с целью поиска новых направлений деятельности, новых рынков и новых потребителей. Требуется найти такое новое направление деятельности предприятия, которое не требовало бы изменение его структуры и больших капиталовложений, сочеталось с производством товаров бытовой химии, имело бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносило бы постоянный доход.

Выбор стратегии предприятия  должен основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его продукции потребителями. Рынок товаров бытовой химии является, хотя образованным давно, но до сих пор растущим. Здесь постоянно разрабатываются новые товары, способные удовлетворить развивающиеся потребности потребителей, появляются новые технологии и новое сырье. Поэтому предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать силой выстоять среди безжалостных конкурентов, производя продукцию, которая сможет конкурировать с товаром бытовой химии любых производителей.

Выделенные сильные и слабые стороны деятельности ОАО «Дальхимпром», позволили выявить, что предприятие имеет определенный потенциал роста, который при правильной стратегической политике и умелом внедрении ее в производственную среду сможет, не только удержать предприятие «наплаву», но и получить максимальную прибыль от производственной деятельности.

Выбор стратегии производственной деятельности предприятия, основывается на ряде характеристик внутренней и внешней среды Дальхимпрома, приведенных ниже:

1. рынок товаров бытовой химии является растущим и прибыльным;

2. развитие НТП способствуют появлению новых продуктов, новых рынков, и новых потребителей;

3. Дальхимпром имеет многолетний опыт производства товаров бытовой химии и необходимые производственные мощности;

4. продукция, выпускаемая заводом, хорошего качества и пользуется спросом потребителей Приморского края;

5. слабыми сторонами деятельности завода являются высокие издержки производства, сводящие на нет его прибыль, и отдаленность предприятия от основных поставщиков сырья.

Для успешной работы на растущем рынке и получения максимальной прибыли предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемой  продукции с целью минимизации  издержек и с учетом легкодоступности сырьевой базы. При этом необходимо использовать свой потенциал и возможности в целях открытия новых направлений деятельности, которые не требовали бы изменения структуры предприятия и больших капиталовложений, сочетались бы с производством товаров бытовой химии, имели бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносили бы постоянный доход.

2.3. Построение стратегии для ОАО «Дальхимпром»

При построении стратегии  предприятия был выбран подход, который  разработал Игорь Ансофф. Для условий растущего рынка он предложил применить следующие виды стратегий (рис. 3).¹¹

Рис. 3. Матрица «продукт-рынок».

Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию. Поле 1 показывает направленность организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии – стабилизация или расширение рынка. Возможные пути достижения целей – увеличение потребления через снижение цен из-за снижения себестоимости и ухудшения качества товара, а также через рекламу. Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпущенным товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старых продуктов, внедрение их на новых сегментах рынка. Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инноваций), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы. Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, то есть включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятие выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска, а также финансовые выгоды.

Стратегия, которую Дальхимпром  может использовать в своей производственной деятельности является комбинированной и состоит из 2-х частей: стратегии № 1 «сокращение расходов производства» и стратегии № 4 «диверсификации».

В рамках стратегии сокращение расходов производства необходимо проанализировать производимый заводом ассортимент  продукции в целях сокращения себестоимости каждого из наименований, увеличения прибыли и доли в объеме продаж. Производство моющих средств является невыгодным, так как не рентабельно и не может конкурировать на рынке с товаром заменителем - стиральным порошком, ни по цене, ни по потребительским качествам. Но спрос на моющие средства у потребителей все же есть, о чем говорит высокий объем продаж, поэтому предприятию следует постепенно сокращать это направление, переходя сначала на производство одного наименования - «Ландыша», а затем либо снижать себестоимость за счет поиска более дешевого сырья, либо вообще убрать это направление, заменив его, новым.

Производство чистящих паст является прибыльным направлением деятельности предприятия. Наиболее приемлемым из них является изготовление паст, содержащих щавелевую кислоту. Так Владивостокская «Суржа» считается у потребителя самой удачной среди аналогичной продукции других изготовителей и лидером объемов продаж, принося предприятию ощутимый доход. Поэтому Дальхимпром может дальше наращивать ее производство и делать попытки выхода на новые географические рынки. Новая разработка Дальхимпрома – паста «Сияние», содержащая щавелевую кислоту меньшей концентрации, является также прибыльной. Она имеет высокую рентабельность, неплохие потребительские качества, и цену ниже, чем «Суржа». Поэтому она будет востребована потребителями.

С производством остальных  чистящих паст у предприятия не все  складывается удачно. Так чистящая паста «Санита» является популярной у потребителя и по объемам продаж следует за «Суржей». Но ее изготовление не приносит прибыли предприятию, так как из-за высокой себестоимости имеет рентабельность –2,44 %. Новая разработка предприятия - паста «Особая» по потребительским качествам схожа с «Санитой», но имеет рентабельность намного выше - 12,85 %. Поэтому предприятию следует либо заменить производство «Саниты» изготовлением пасты «Особая»; тогда потери части клиентов можно избежать, проведя рекламную кампанию по новой пасте; либо сделать попытку поменять технические условия производства «Саниты», заменив дорогое сырье более дешевым, и дать название новой пасты, созвучное уже имеющемуся.

Дальхимпром производит большое количество мягких чистящих паст, которые можно применять  для чистки посуды. Многие из этих паст имеют схожие потребительские качества и одинаковую стоимость, поэтому  не различимы для покупателя. Но предприятию эти пасты приносят неодинаковый доход из-за своей различной себестоимости изготовления. Наиболее популярное чистящее средство этой группы – паста «Восточная», она имеет постоянных потребителей и хороший объем продаж. Но прибыли предприятию приносит немного, так как ее рентабельность равна 3,84 %. Зато пасты «Приморская» и «Универсальная» оказались забытыми потребителями. Их рентабельность очень низкая - 4,23% и 2,39%, а доля продаж еще ниже 0,07. Их можно «безболезненно» для потребителей и предприятия снять с производства. Группа чистящих средств, содержащих соду и глицерин: «Нежная» и «Светлая» имеют одинаковые потребительские свойства. Паста «Светлая», отличающаяся от других по своему цвету, является неудачной разработкой предприятия, так как имеет большой процент брака. Предприятию можно ограничиться выпуском только чистящей пасты «Нежная», имеющей неплохую рентабельность - 8,59 % и популярность у потребителей.

Новые разработки предприятия  – пасты «Свежесть», «Хозяюшка», «Домашняя», хотя не являются оригинальными по своим потребительским качествам, но имеют высокую рентабельность - 10,39%, 13,89% и 14,59% соответственно. Они могут принести предприятию реальный доход, поэтому для увеличения объема продаж необходимо информировать население об их появлении при помощи рекламы.

Жидкие чистящие средства «Нитхинол», «Крот-Н» и «Галатея»  являются очень популярными у потребителей средствами, обеспечивая предприятию хороший объем прибыли.

Серия жидких чистящих средств  в ПЭТ –упаковке имеет высокую  рентабельность, но средства для чистки печей «Галатея-Н» и «Галатея-гель» непопулярно у потребителей из-за предпочтения ими более дешевой «Галатеи» (370 гр.). Самым популярным в этой группе чистящих средств является «Парма-гель».

Жидкое чистящих средство «Суржа-гель» и «Санлюкс» нерентабельны из-за высокой себестоимости, предприятию следует для производства этих средств использовать более дешевое сырье, а для увеличения объемов продаж усилить рекламу этих средств.

Новые чистящие средства – «Уют» (средство для чистки ковров) и «Антинакипин» (средство, удаляющее накипь с пластмассовых и металлических чайников), разрабатываемые заводом, являются рентабельными и, предположительно, будут пользоваться спросом у потребителей.

На основе анализа  ассортимента продукции в целях  минимизации издержек был разработан стратегический план производства продукции на 2008 г., приведенный в таблице. Согласно этому плану, предприятие может получить в 3,5 раза больше прибыли, чем если будет следовать заводскому производственному плану. Снижение себестоимости продукции и пересмотр ассортимента выпускаемых товаров - еще не все, что предприятию требуется сделать в рамках стратегии снижения издержек. Необходимо пересмотреть используемое для производства товаров бытовой химии сырье, с целью отказа от дорогостоящего и труднодоступного сырья и поиска приморских или дальневосточных сырьевых баз.

Но, несмотря на измененный в соответствии с предлагаемой стратегией ассортиментный состав выпускаемой продукции и увеличивающуюся прибыль, предприятию все же необходимо для полной финансовой устойчивости или расширять ассортимент производства товаров бытовой химии или выходить на новые рынки с новым товаром. Увеличить ассортимент товаров бытовой химии, вряд ли, предприятию удастся из-за проблем с обеспечением сырьем, а возобновить контракт с американской компанией, как это отмечалось раньше, не имеет смысла так как, производимое PCI America сырье является слишком дорогостоящим.

Дальхимпром, благодаря  своему опыту работы в химической отрасли промышленности и наличию необходимых производственных мощностей, может применить стратегию диверсификации. Данная стратегия, как уже было сказано выше, – это изменение сферы деятельности, то есть включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями.

Стратегический план производства продукции в 2008 г.