Особенности японского менеджмента

1. Прежде всего - качество, а не кратковременные прибыли
2. Главный человек - потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.
3. Следующий этап производственного процесса - потребитель твоей продукции. Этот лозунг позволил устранить барьеры и разобщенность между отдельными стадиями жизненного цикла продукции.
4. Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим занятием.
5. Человек в системе управления - вовлечение всех без исключения работников в процесс управления качеством.

3. Управление персоналом в Японии

Большое внимание специалистов во всем мире привлекают особенности  японской системы управления персоналом, использование которой обуславливает  достаточно высокую эффективность  функционирования крупных японских компаний. Рассмотрим особенности этой системы. [5,с.38].

3.1 Система «пожизненного найма» рабочих и служащих

Это система, согласно которой  работник, принимаемый на службу после  окончания учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. В самых общих чертах механизм функционирования системы «пожизненного  найма» обычно действует следующим  образом. Ежегодно компания или государственное  учреждение нанимает определенное число  выпускников высших или средних  учебных заведений, которые в  торжественной обстановке принимаются  в число работников фирмы на испытательный  срок. Они проходят в течение года полный курс подготовки к определенной должности в том или ином подразделении  компании под руководством специально выделенного сотрудника. По истечении  года сотрудники, зарекомендовавшие  себя положительно, обычно включаются в постоянный штат компании, а через  пять или более лет (и при достаточно высоких показателях работы) могут  быть назначены на различный руководящие  должности на среднем уровне иерархической  лестницы в системе управления фирмой. По достижении 55-60-летнего возраста все работники, кроме управляющих  высшего уровня, должны выйти на пенсию, а на освободившиеся места  назначаются более молодые работники, имеющие необходимую квалификацию и соответствующий стаж работы в  данной компании.

Конечно, совершенно не обязательно, что кандидат на ту или иную должность  по истечении испытательного срока  будет зачислен в постоянный штат компании, а тот или иной работник будет обязательно назначен на должность  руководителя подразделения. Чтобы  заслужить повышение по служебной  лестнице, японец должен посвящать  этому не только рабочее, но и большую  часть свободного времени, постоянно  демонстрировать высокую лояльность и преданность компании, поддерживать хорошие отношения с коллегами  по работе, т.е. доказать руководству, что  именно он и никто другой является лучшим претендентом на ту или иную руководящую должность. Такой порядок  не только не ослабляет конкуренцию  среди персонала японских компаний, но делает ее более жесткой и бескомпромиссной, хотя и носящей скрытый характер.

При найме на работу большинство  японских фирм использует довольно жесткую  систему отбора кандидатов в постоянный контингент работников, которая включает:

• избранные каналы притока новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведениями, использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций
• систему экзаменов и собеседований при приеме не работу
• исследование семейного положения, оценку рекомендаций и отзывов
• обязательное использование испытательного срока с подведением итогов его прохождения.

Важной составляющей японской системы управления кадрами является своеобразный механизм принудительного  обновления производственного персонала  и управляющих среднего уровня, который  на практике действует весьма эффективно. При этом гарантированная занятость  даже для элитарной прослойки  постоянных работников обеспечивается далеко не на весь период трудовой активности, а только на наиболее продуктивную его часть. Работники, уволенные  на пенсию, имеют в большинстве  случаев возможность вернуться на прежнее место работы, но при этом они автоматически попадают в разряд временных работников, т.е. получают гораздо меньшую заработную плату и могут быть в любой момент уволены.

За счет использования  такого механизма обеспечивается значительная экономия средств, так как компании, во-первых, не нужно нести расходы  по профессиональной подготовке, а  во-вторых, за выполнение аналогичной  работы пенсионер получает более  низкую заработную плату, чем постоянный работник.

Существует и совершенно особый вид повторного найма, который  в Японии называется «амакудару» (букв. «спуститься с небес на землю»). Это означает поступление на службу в частные компании государственных  служащих, вышедших в отставку по возрасту (как правило, высокого ранга). Бывшие правительственные чиновники занимают должности высшего уровня управления, и оклады им назначаются также  весьма высокие. Частный бизнес высоко ценит и старается с максимальной пользой использовать знания этих людей, их связи в государственном аппарате, промышленных и финансовых кругах, а также то влияние, которое они  продолжают иметь в деловом мире.

Система «пожизненного найма» существует в основном в крупных  компаниях. В средних и мелких фирмах работник чаще всего не застрахован  от увольнения, так как жесткие  условия конкуренции на рынке  не могут позволить небольшим  компаниям остаться на плаву, в случае кризиса не увольняя своих сотрудников  и тем самым уменьшая издержки компании.

Подобная система найма  имеет свои положительные и отрицательные  стороны. К положительным аспектам такой системы можно отнести  определенную стабильность занятости, создание условий для сокращения текучести рабочей силы и повышения  производительности труда, достаточно высокую долю выплат на социальные цели и т.д. Для предпринимателей преимущества системы очевидны: она обеспечивает им возможность поддерживать у наемного персонала дух лояльности компании, высокую трудовую дисциплину, заинтересованность в росте производительности труда и позволяет культивировать традиционные отношения патернализма.

К негативным сторонам системы  относятся чрезмерные перегрузки рабочих  в результате сверхурочных работ, жесткие  условия найма и продвижения, дискриминация большей части  работников и т.д. Система «пожизненного  найма» привела к гипертрофированному  расслоению и без того чрезвычайно  многослойного общества, необычайно высокому даже по сравнению с другими  капиталистическими странами уровню конкуренции  при поступлении в престижные школы, университеты и даже детские  сады. К недостаткам «пожизненного найма» предприниматели относят следующее: невозможность увольнения постоянного работника, увеличение среднего возраста занятых из-за необходимости держать пожилых (до 55 лет) работников и ограниченность возможностей привлечения способных работников со стороны. [5,с.40].

3.2 Система оплаты и служебного продвижения «по старшинству»

Данная система тесно  связана с принципом «пожизненного  найма» и основана на следующем основном принципе – преимущественной зависимости  величины заработной платы и возможности  продвижения от возраста и стажа  работы. В условиях «пожизненного  найма» это не лишено логики, так  как стимулирует привязку работников к одной и той же фирме в  течение длительного времени.

Коротко систему можно  охарактеризовать следующим образом: постоянному работнику крупной  корпорации гарантируется устойчивое повышение заработной платы из года в год по мере роста стажа работы в фирме. Выслуга лет является основным фактором, влияющим на доходы и определяющим статус работника  на фирме. Для служащих по мере работы в фирме предусматриваются возможности  служебного роста и продвижения  на более высокие уровни иерархии, заполнения мест вышедших на пенсию сотрудников. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен служить под началом более молодого, и это правило соблюдается с помощью ряда перестановок.

В ходе должностного роста  служащие проходят работу последовательно  в нескольких подразделениях фирмы; это предусматривается системой ротации кадров, обеспечивающей разнообразный  опыт и широкую квалификацию кадров.

Характеризуя в общих  чертах структуру заработной платы  в японской фирме, необходимо выделить три ее основные составляющие. Первая – основной оклад, или базовая  ставка. Она обычно определяется в  зависимости от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного  положения работника. В крупных  компаниях размер базовой ставки примерно одинаков для всех постоянных работников одного возраста и образования. Внештатные и временные работники  получают при этом существенно более  низкую ставку (обычно в 2 раза ниже, чем  у постоянного персонала). Базовая  ставка возрастает с увеличением  стажа работы на данной фирме. Ее размер определяется величиной издержек на воспроизводство рабочей силы.

Вторым составляющим элементом  заработной платы являются дополнительные выплаты – надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые не только ежемесячно, но и по результатам деятельности за каждое полугодие. Надбавки служат для стимулирования личного вклада каждого работника и группы, в  которую он входит. Сюда обычно включаются: оплата сверхурочной работы, надбавка за повышение производительности и  качества труда, различного рода премии, величина которых зависит от результатов  компании в целом, а также единовременные пособия, выдаваемые уходящим на пенсию. Величина этих надбавок и их доля в  общей заработной плате может  колебаться в весьма широких пределах и составлять от 10 до 50 % базовой ставки.

Третьим элементом совокупной заработной платы японского работника  выступают специальные выплаты  на социальные нужды. Сюда входят надбавки на содержание семьи, оплату проезда  на работу, квартирную плату, медицинское  обслуживание, социальное страхование  и т.д. Сумма таких надбавок может составлять до 40% от общего фонда заработной платы.

Значительное количество различных дополнительных выплат, а  также наличие весьма сложного механизма  их определения объясняются несколькими  причинами. В качестве основных можно  выделить стремление японских компаний обеспечить стимулирование работников по увеличению производительности труда  и повышению квалификации даже в  условиях, когда стаж работы является одним из важнейших факторов в  определении величины заработной платы.

Кроме того, умелое сочетание  различных выплат, их постоянное обновление и комбинирование помимо мотивационного значения обеспечивает еще и дополнительную привязку работника к данной компании. Например, в случае ухода в другую фирму в возрасте 40-45 лет работник автоматически теряет ряд надбавок, которые составляют до 15 % от его  заработной платы, т.е. попадает в дискриминируемую категорию «нанятых в середине карьеры».

Безусловно, такая система  выплаты заработной платы на определенном этапе развития ранка стала нерациональной, сдерживая развитие и стимулирование более молодых, высококвалифицированных и более способных работников.

Ведь по этой системе получалось, что работники старших и средних  возрастов, с гораздо большим  трудом и более медленно адаптировавшиеся к все более усложняющейся  технике и совершенствующимся технологиям, тем не менее получали значительно  более высокие оклады, чем более  молодые работники, труд которых  был более эффективным и производительным. Поэтому, начиная с 50-х годов начала происходить модификация системы  оплаты за счет повышения доли дополнительных выплат, более точно учитывающих реальный вклад работника, его квалификацию и образовательный уровень.

В результате проведенных  преобразований к началу 80-х годов  тенденции развития в области  заработной платы в Японии и в  других развитых капиталистических  странах в значительной мере сблизились.

Однако, развитие этого процесса не означает ликвидации самого базового принципа формирования заработной платы на основе выслуги лет. Здесь речь идет только о развитии этой системы, ее приспособлении к потребностям функционирования компании в условиях ускорения научно-технического прогресса и сохранения морально-психологического воздействия на работников. Причина, по которой компании стараются сохранить принцип «нэнко сейдо», очень проста: это помогает воспитывать у занятых чувство преданности компании, усиливает и закрепляет их долговременные связи с местом работы. Японская система заработной платы наряду с другими методами управления персоналом позволяет компаниям эффективно контролировать и, следовательно, эксплуатировать рабочую силу.

Необходимо остановиться более подробно на системе должностного продвижения.

Основным принципом, определяющим должностное продвижение внутри организационной структуры компании, является традиционная «система статусов» («мибун сэйдо»). В течение своей трудовой деятельности занятый (с большей или меньшей скоростью) продвигается внутри «кадровой пирамиды», от ее периферии к центру по горизонтали и от основания к вершине по вертикали. В процессе этого перемещения он последовательно занимает «статусные», или «ранговые», уровни и подуровни, принадлежность к которым определяет размеры его вознаграждения. В целом скорость движения по иерархической лестнице «статусов» определяется производственным стажем и возрастом: проработав определенное количество лет, занятый неминуемо должен занять следующую ступеньку.

В «системе статусов» необходимо отметить две важные особенности. Прежде всего зависимость оплаты труда от занимаемого ранга проявляется достаточно четко и гораздо сильнее, чем, например, на Западе; то же касается и должностной разницы в окладе (там работник, занимающий более низкую ступеньку в должностной иерархии, вполне может получить вознаграждение больше, чем его вышестоящий коллега).