Особливості управління персоналом у міжнародних корпораціях

                                      Міністерство освіти і науки України

Національний університет «Львівська політехніка»

Інститут економіки і менеджменту

Кафедра менеджменту та міжнародного підприємництва

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Реферат

з дисципліни: Міжнародний менеджмент

на тему «Особливості управління персоналом у міжнародних корпораціях»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Львів 2013

 

 

Особливості управління людськими  ресурсами в міжнародних корпораціях.ний кадровий корпорація персонал керування

Більшість фірм, що мають закордонні філії, стикаються зі складнішими проблемами врахування міжнародних аспектів кадрової політики, ніж просто національні компанії. За всієї різноманітності підходів до управління людськими ресурсами  в міжнародних корпораціях, більшість  із них визнає величезне значення кваліфікованого персоналу для  забезпечення зростання їхніх підприємств  за кордоном і досягнення ними поставлених  цілей. Дослідницька організація "Рада промислової конференції" провела "круглий стіл" для президентів  корпорацій, де обговорювалося, як змінюється світ і що можуть зробити керівники  компанії, щоб управляти цими змінами. Голова корпорації "Юнілевер" сказав: "Єдине і найголовніше питання для нас – це організація і люди".

Навряд  чи можна переоцінити потребу  у висококваліфікованому персоналі  для заповнення штату організації. Будь-яка фірма повинна почати з визначення потреби в кадрах і найму людей, спроможних на високоефективну  працю, і підвищувати їхню кваліфікацію, щоб вони могли братися за більш  складні завдання. Нижче наведено чинники, які відрізняють управління людськими ресурсами в міжнародних операціях від управління цими ресурсами в конкретній країні.

1. Розбіжності  ринків праці. В кожній країні  існують свої особливості структури  робочої сили і витрат на  неї, і багатонаціональні компанії  можуть отримати вигоду, маючи  доступ до робочої сили різних  країн. Наприклад, на розташованому  в Мексиці підприємстві корпорації "Дженерал моторз" виробництвом зайняті низькокваліфіковані робітники, в той час як науково-дослідний підрозділ "Ай-Бі-Ем" наймає кваліфікованих фізиків у Швейцарії. Коли компанії звертаються до закордонних ресурсів чи ринків, один і той самий продукт може бути зроблений по-різному за рахунок розбіжностей у ринках праці.

2. Проблеми  переміщення робочої сили. При  переміщенні робочої сили в  іншу країну перед людьми виникають  правові, економічні, фізичні й  культурні бар'єри. Але багатонаціональні компанії, навпаки, одержують вигоду від переміщення робочої сили, особливо коли розбіжності в ринках праці призводять до виникнення дефіциту необхідних спеціалістів. У таких випадках компанії часто змушені розробляти власну методику набору, підготовки, оплати і стимулювання роботи працівників, їхнього переведення з місця на місце.

3. Стиль  і практика управління. До стилів  управління в країнах ставляться  по-різному; підтвердження цьому  – практично різні соціальні  норми взаємовідносин між працівниками  й адміністрацією. Аналогічні розбіжності  можуть зробити напруженими стосунки  між персоналом головної фірми  та її філії або знизити  ефективність роботи керуючого  за кордоном порівняно з його  продуктивністю у своїй країні. Водночас знайомство з національними  особливостями управління персоналом  дає змогу переносити позитивний  досвід з однієї країни в  іншу.

4. Національна  орієнтація. Хоча в переліку цілей  компанії може бути пункт про  досягнення високої ефективності  й конкурентоспроможності в глобальному  масштабі, її персонал (як працівники, так і керівники) може робити  більший акцент на національні,  а не глобальні інтереси. Деякі  методи роботи з персоналом  сприятимуть подоланню вузької  національної орієнтації, якщо ж  націоналізм домінує, то знадобляться  й інші способи коригування  ведення операцій.

5. Контроль. Такі чинники, як територіальна  віддаленість і специфічні риси  закордонної діяльності, ускладнюють  контроль над нею, тому для  забезпечення управління виробництвом  у закордонних відділеннях компанії  необхідно іноді дотримуватися  чітко встановлених принципів  кадрової політики. Проте відстані  і специфіка країни можуть  ускладнювати застосування компанією  тієї кадрової політики, якій  вона віддає перевагу, і змусити  її використовувати різноманітну  політику.

 

Політика і практика оплати праці  в міжнародних корпораціях

Політика  і практика оплати праці безпосередньо  торкаються життєвих і конкурентних спроможностей компаній, оскільки зумовлюють залучення, утримання і мотивацію  персоналу. Різниця у витратах на робочу силу в різних країнах іноді  призводить до виникнення переваг у  конкуренції і стимулює багато компаній до створення виробничих потужностей  за кордоном. Розмір оплати праці залежить від коштів, вкладених у бізнес; попиту і пропозиції (загальноприйнятий  рівень заробітної плати) на певні професії в цьому регіоні; вартості життя; законодавства країни і спроможності профспілок відстоювати інтереси працівників. Тип оплати (заробітна плата, комісійні, премії і додаткові блага) залежить від звичаїв, почуття захищеності, податків і вимог уряду.

Міжнародні  компанії зазвичай сплачують більше, ніж місцеві фірми, в країнах  з дешевшою робочою силою, але  набагато менше від рівня заробітної плати за аналогічну працю в багатих  країнах. До чинників, що впливають  на встановлення більш високої оплати праці в міжнародних компаніях, належать основоположні принципи управління, а також організаційна структура (наприклад, застосування методів, що викликають зростання продуктивності праці, веде до підвищення його оплати). Основний принцип  управління в міжнародних компаніях, особливо порівняно з місцевими  сімейними фірмами, полягає в  пропозиції більш високої заробітної плати для притягнення висококваліфікованих робітників. Більше того, коли компанія вперше з'являється в країні, досвідчені робітники можуть вимагати вищу оплату праці, тому що не впевнені в успіху нового підприємства.

Принципи керування людськими  ресурсами

Керування людьми, здійснюване менеджером, ґрунтується  на ряді принципів:

* підтримка  в підлеглих почуття самоповаги. Спочатку потрібно похвалити  підлеглого і тільки потім  – давати вказівки щодо поліпшення  роботи;

* увага  проблемам, а не особистостям;

* активне  використання методів підкріплення  позитивних реакцій на бажані  дії чи негативних – на небажані. На зміну поведінки людей реагувати  потрібно відразу ж, тому що  відстрочена реакція викликає  зайву плутанину;

* висування  ясних вимог, підтримка постійного  контакту з людьми, міцних зворотних  зв'язків.

Ґрунтуючись на цих принципах, менеджер повинний домагатися від підлеглих бажаних  результатів:

* наводити  на думки тих, хто бідує лише  в підказці;

* давати  поради тим, хто має потребу  в тому, щоб їх постійно наставляли, консультували, спонукали до дій;

* давати  прямі вказівки, нагадувати про  необхідність діяти некмітливим;

* у категоричній  формі наказувати, наполегливо вимагати  виконання від тих, хто нехтує  порадами, вказівками, рекомендаціями;

* звільняти,  якщо немає іншого засобу змусити  людей підкорятися, і, навпаки,  заохочувати за сумлінне виконання  усіх вказівок керівника.

Як і  з ким працювати – багато в  чому залежить від особливостей характеру  людей, не тільки підлеглих, але і  керівників. Цей момент менеджер обов'язково повинний враховувати.

 

Список використаної літератури:

1. Мостенська Т.Л., Новак В.О., Луцький М.Г., Міненко М.А. Менеджмент. Підручник. – К.: Сузір’я, 2007. – 690 с.

2. Новак В.О.  Основи теорії управління. Навчальний  посібник. – К.: НАУ, 2002. – 236 с.

3. Родченко В.В. Міжнародний менеджмент: Навчальний посібник. – К.: МАУП, 2000. – 240 с.

4. Дяченко  Т.О. Основи менеджменту. –  К.: Кондор, 2010. – 176 с.

5. Скібіцька Л.І., Дяченко Т.О. Організаційна культура та корпоративний імідж підприємства. Навчальний посібник. – К.: Освіта України, 2010 – 333 с.

Размещено на Allbest.ru