Отчет по практике на мебельной фабрике

И, нужно сказать, темпы роста продаж превзошли  ожидания. В итоге спрос на мебель превысил предложение.

нереально заниматься созданием и реализацией, не зная реально достижимой цели, которая  была бы понятна и подчиненным, и  потребителям результатов деятельности компании (продуктов, услуг). мишень компании верно сформулирована самим управляющим и доведена до всех служащих, которые воплощают мишень в конкретные результаты труда.

В обществе свободной  рыночной экономики, к которой мы стремимся, высшая мишень хоть какой организации -- формирование потребностей рынка, ублажение спроса покупателей (потребителей). Но потребности необходимо ранжи-ровать по степени удовлетворенности, значимости, рентабельности, выгодности и т.Д. Цели необходимо соизмерять с возможностями компании, с её техническим, интеллектуальным, кадровым, денежным уровнем и сырь-евыми возможностями [5, с. 123].

задачка показывает на непосредственные цели организации, под-дающиеся количественной характеристике.

задачку частенько  определяют как предписанную серию работ, которая обязана быть выполнена в оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачки предписываются не работнику, а его должности. Любая должность включает ряд задач, рассматриваемых как нужный вклад в достижение целей организации. Задачки организации делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами и информацией.

компания ООО  «Мега» вполне удачно справилась с  поставленной перед собой целью  и задачей в начале собственной  деятельности. Подводя итоги можно  сказать, что на сегодняшний день является одним из ведущих компаний, специализирующихся на изготовлении мебели.

2.2. Оценка  управленческих возможностей менеджеров

После проведенных  исследований в фирме ООО «Мега» по профессиональному уровню менеджеров, их управленческих возможностей и способов управления были сделаны следующие выводы.

Основная задачка  компании - это поиск новейших клиентов, создание круга заказчиков и работа с неизменными партнерами. Будни  специалиста - нескончаемые телефонные звонки, личные встречи, сделки, реализации, выезды на место, подписание договоров, контроль за поставкой продукта.

По моему  представлению менеджеры компании ООО «Мега» в полной мере соответствуют  профессиональным требованиям:

- Знают базы  психологии продаж, особенности  и стратегия огромных продаж.

- обладают базовыми  коммуникативными действиями. Могут  устанавливать контакт, тех-ники  знакомства и самопрезентации.  Могут слушать и понимать собеседника.  Могут считывать индивидуально-психологические  особенности, состояние клиента и управлять действием общения. Сформировывают личного стиль общения. Могут поддерживать контакт, техники аргументации и контраргументации.

- владеют особыми  профессиональными умениями, техники  управления ситуацией. Могут скоро  ориентироваться в потребностях клиента. Могут преодолевать сопротивление и управлять поведением в конфликте.

- владеют техникой  огромных и малых продаж, техникой  аргументированного представления  продукции, техникой убеждения  клиента, отстаивания собственной  позиции, техникой активного слушания и задавания вопросов в процессе реализации, в общении по телефону, в переговорном процессе. Техника взаимовыгодного и перспективного заключения контракта, сделки.

бывалые менеджеры  компании говорят, что отыскать клиента - это дело десятое. Самое сложное удержать его в собственной компании, не дать уйти к соперникам.

главным недочетом  в работе менеджеров в ООО «Мега» по моему мнению видится в том, что подчиненные избегают ответственности.

- Подчиненный  считает удобнее спросить управляющего, что делать, чем самому принять решение.

- Подчиненный  опасается критики за совершенные  ошибки, так как увеличение ответственности  увеличивает возможность совершения  промахов.

- У подчиненного  отсутствуют информация и ресурсы  для удачного выполнения нового  задания.

- У подчиненного  уже больше работы, чем он может  сделать (либо он так считает).

- У подчиненного  отсутствует уверенность в себе.

- Подчиненному  не предлагается каких-или положительных  стимулов за дополнительную ответственность  [7, с. 1].

3. Процесс  принятия управленческих решений

3.1. способы  принятия решений на предприятии

За время  прохождения практики в Мебельной  Фабрике ООО «Мега» мне пришлось столкнуться одним из способов принятия решений, так называемый способ средневзвешенных критериев. Его применяли на предприятии для оценки поставщиков продукции. Этот способ является эффективным для оценки экспертами ряда альтернатив и вариантов слабоструктурированных решений. На первом этапе экспертами дается оценка конкретно критериев выбора. Предположим, стоимость за материал, размер малых поставок и т.Д. Все критерии «взвешиваются» по отношению к основному критерию (см. Табл. 1). По выбранным взвешенным критериям оцениваются все вероятные варианты решений. Допустим, четыре компании-поставщики продукции: А, Б, В, Г. На самом деле их может быть существенно больше. На этом этапе делается сравнительная оценка каждой компании по каждому критерию (см. Табл. 2).

Таблица 1

Критерии выбора	Вес	А	Б	В	Г
стоимость за материал	10	10	4	6	8
Размер малых поставок	4	10	10	3	2
Скидки и льготы	8	1	2	10	6
Качество материала	7	7	10	5	9
Дальность расстояния	10	2	4	6	10
Статус компании	2	10	8	4	6

Па последнем  этапе определяется суммарное взвешивание  вариантов с учетом разной «весовой»  категории каждого критерия, т.Е. Перемножаются весовые характеристики критериев выбора на взве-шенные варианты по каждой строке (см. Табл. 3). Суммарная взвешенная оценка указывает более адекватную оценку компаний-поставщиков.

Таблица 2

Критерии выбора	А	Б	В	Г
стоимость за материал	100	40	60	80
Размер малых поставок	40	40	12	8
Скидки и льготы	8	1б	80	48
Качество материала	49	70	35	63
Дальность расстояния	20	40	60	100
Статус компании	20	16	8	12
Суммарная взвешенная оценка	237	222	255	311

Тип принимаемого управленческого решения определяется характером проблемной ситуации. Менеджеры компании различают запрограммированные и незапрограммированные решения. Запрограммированные решения используются для типовых проблемных ситуаций и ситуаций, по которым ранее принимались решения. Запрограммированное решение постоянно связано с отлично структурированной неувязкой и целями принятия решения. Оно содержит совокупность обычных процедур и правил, применяемых в тех либо других характерных и типовых ситуациях. Порядок и последовательность внедрения этих процедур и правил, как правило, определены. Но всякая новая ситуация имеет свои особенности. Поэтому применение известного (применявшегося ранее) решения либо обычных процедур постоянно просит конкретизации и адаптации в новейших условиях и является творческим действием [2, с. 186].

Незапрограммированные решения  постоянно соединены с новыми неуввязками и требуют личного  подхода. Незапрограммированное решение  является оригинальным по собственной  сути и аналогов в прошедшем не имеет, хотя не исключено, что такие решения уже имели место при решении совсем других заморочек. Решение сложных заморочек также постоянно не запрограммировано и просит личного подхода. В этих вариантах хороший эффект дает применение особых экспертных систем и способов.

4. Оценка  структуры баланса и денежных  результатов деятельности организации

В ходе прохождения  практики был проведен анализ финансово-хозяйственной  деятельности и сравнение характеристик  достигнутых в 2005 году с показателями 2003-2004 года [См. Приложение А и Б]. На основании анализа сформулированы главные выводы:

Анализируя баланс компании было выявлено, что суммарные активы Мебельной Фабрики ООО «Мега» на 1 января 2006 года составили 357,3 млн. Рублей, что на 25,9% больше чем на 1 января 2005 (см. Табл. 1). При этом доля внеоборотных активов за 2005 год выросла с 21,5% до 23,7%, что связано со строительством 3-го корпуса. Общие инвестиции во внеоборотные активы за 2005 год составили 27,3 млн. Руб. [12, С.2]

В структуре  оборотных активов произошли конфигурации: значительно снизилась доля товарных запасов с 32,0% до 24,8% (в основном склад товарных каров), зато выросли сходу все другие статьи оборотных активов (рост доли ДЗ с 12,5% до 16,6%, рост доли выданных авансов с 14,2% до 24,7%, рост производственных запасов с 19,4% до 25,2%). таковым образом, при росте продаж в 2005 году на 38,6% рост (понижение) оборотных активов составил:

- продукты и  готовая продукция - (5,2%)

- производственные  запасы - 59,0%

- дебиторская  задолженность - 62,1 %

- авансы выданные  поставщикам 113,1%.

- Итого оборотные  активы 22,4%

Прирост собственного капитала составил 38,3% (29,5 млн. Руб.). При  этом доля собственного капитала выросла  с 27,1% до 29,8%.

В 2005 году Мебельная  Фабрика ООО «Мега» рефинансировало краткосрочную задолженность перед банками долгосрочными кредитами. Сумма долгосрочных заемных обязательств выросла на 53,8 млн. Руб. Что повысило долю инвестированного долгосрочного капитала с 28,2% до 45,7%.

Краткосрочные обязательства за счет рефинансирования краткосрочной задолженности снизились как в абсолютном значении с 203,8 до 194,1 млн. Руб. (-4,8%), Так и в относительном: (понижение доли с 71,8% до 54,3%).

Доля краткосрочных  банковских кредитов снизилась с 60,1% до 32,3%. При этом доли кредиторской задолженности и авансов полученных выросли (с 18,6% до 33,0% и с 14,8% до 18,6% соответственно). При этом рост (понижение) краткосрочных обязательств в абсолюте составил:

- краткосрочные  кредиты - (48,8%)

- кредиторская  задолженность - 69,0%

- авансы покупателей - 20,1 %

- расчеты с  бюджетом -- 223,4%

- расчеты с  персоналом - 81,2%

- Итого краткосрочные  обязательства - (4,8%)

Анализ денежного  состояния компании за 2003 год начинается с оценки ликвидности компании. Рассчитаем коэффициенты срочной, абсолютной и текущей ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности - характеризует немедленную  платежеспособность компании:

К ал = ДС/Тек.Об-ва = 10095/98634 = 0,10

Нормативное значение 0.2 - 0,25 => на предприятии недостаточно денежной наличности для покрытия текущих  обязательств.

Коэффициент текущей ликвидности -- характеризует платежеспособность компании на момент составления баланса:

К тл = Тек.А/Тек.Об-ва - 125641/98634 = 1,27

Нормативное значение 2 - 2,5 => текущие активы не покрывают  текущие обязательства.

Рассчитаем  характеристики денежной стойкости компании.

Собственные оборотные  средства:

СОС = Тек.А - Тек. Об-ва = 125641-98634=27007

Коэффициент обеспеченности СОС - характеризует долю оборотных  средств, которая сформирована за счет собственных источников:

К обесп. СОС= СОС/Тек.А = 27007/125641-0,21

Нормативное значение не менее 0,1 => 21% оборотных средств  сформированы за счет собственных источников.

Коэффициент маневренности -- характеризует сумму СОС, которая  приходится на каждый рубль собственных  источников:

К маневр.=СОС/СК=27007/59032=0,46

Нормативное значение 0,1 => 0,46 рубля СОС приходится на каждый рубль собственных источников.

Коэффициент автономии -- характеризует долю собственных  источников в общей сумме имущества  компании:

К авт. = СК/результат  баланса = 59032/160522 = 0,37

Концентрация  СК в общей сумме имущества  компании составляет 37%.

Коэффициент денежной зависимости - характеризует финансовую зависимость компании от привлеченных источников:

К фин.Зав. = результат  баланса/СК = 160522/59032 = 2,72 Проведем оценку деловой активности компании. Фондоотдача главных фондов - характеризует размер выручки в рублях, приходящейся на каждый рубль ОС: [7, с.3]

ФО оф = В/ср.Год.Ст-ть ОС = 634782/13585,5 = 46,72 => 46,72 рубля выручки  приходится на каждый рубль ОС. Коэффициент  оборачиваемости активов в оборотах -- характеризует количество оборотов имущества компании в течение года:

К обор-ти А (об) = В/ср.Год.Ст-ть А = 634782/80261 = 7,91 => средства компании оборачиваются 7,91 раз в  год. Коэффициент оборачиваемости  активов в днях - характеризует длительность 1 оборота активов в днях:

К обор-ти А (дн) - 365/К обор-ти А (об) = 365/7,91 =46,14

=> 46 дней длительность 1 оборота.

Коэффициент оборачиваемости  оборотных активов в оборотах -характеризует количество оборотов Об.С компании в течение года:

К обор-ти об.А (об) = В/ср.Год.Ст-ть об.А = 634782/62820,5 = 10,10

=> Об.С компании  оборачиваются 10,10 раз в год.

Коэффициент оборачиваемости  оборотных активов в днях -характеризует  длительность 1 оборота Об.С в  днях:

К обор-ти об.А (дн) - 365/К обор-ти об.А (об) = 365/10,10 = 36,14

=> 36 дней длительность 1 оборота.

Коэффициент оборачиваемости  дебиторской задолженности в  оборотах -- характеризует количество оборотов ДЗ в течение года:

К обор-ти ДЗ (об) = В/ср.Год.Ст-ть ДЗ = 634782/10021= 63,35

Нормативное значение >= 4 => ДЗ погашается своевременно.

Коэффициент оборачиваемости  дебиторской задолженности в  днях -характеризует эффективность  управления ДЗ:

К обор-ти ДЗ (дн) = 365/К обор-ти ДЗ (об) = 365/63,35= 5,76

Нормативное значение 90 дней => ДЗ не погашается впору.

Коэффициент оборачиваемости  кредиторской задолженности в оборотах - характеризует количество оборотов, совершаемых КЗ в течение года:

К обор-ти КЗ (об) = В/ср.Год.Ст-ть КЗ = 634782/15305,5 = 41,47