Отчет по практике в ООО «Исток»

Власть поставщиков  низкая, это сказывается из-за того, что на ООО «Исток» существуют альтернативные поставщики, к которым можно обратиться, в случае, если основные поставщики не будут удовлетворять интересы предприятия.

V. Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих услуг. Существование полностью заменяющих услуг составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее  прибыльность.

У работ, выполняемых ООО «Исток» работы заменители на рынке отсутствуют.

Анализ влияния на отрасль 5 сил  Портера можно представить в  графическом виде.

 

 

ООО «Исток» может отразить угрозы со стороны конкурентов.

2.5 Анализ конкурентов

В данной отрасли работают более 3000 предприятий, но действительную конкуренцию ООО «Исток» составляют только 6 предприятий. Анализ конкурентов проще произвести в виде таблицы. В таблице 6 определены основные положения и стратегии конкурентов.

Таблица 6 - «Анализ конкурентов  строительной  отрасли»

Фирма-конкурент	Конкурентное положение	Доля на рынке	Стратегическое положение	Конкурентная стратегия
1. «Европласт»	Стремится к изменению  своей рыночной ниши, войдя в группу лидеров	Расширение путем внутреннего  роста и приобретений	Сочетание оборонитель-ного и наступательно-го поведения	Упор на географичес-кую  рыночную нишу
2. ООО «Тайзер»	Среднее положение, стремится  обойти «Европласт»	Расширение путем слияния	Консерватив-ное	Стремится к лидерству  в издержках
3.ООО «Унипласт»	Стремится к изменению  своей рыночной ниши, войдя в группу лидеров	Расширение путем слияния  и совместного роста	Наступательное	Стремление к индивидуали-зации  работ
4. ООО «Технопластик»	Прочное в движении, стремится  поднять свой рейтинг в отрасли	Агрессивное расширение путем приобретения и роста	Агрессивное и рискованное	Стремиться к индивидуализации ассортимента выполняемых услуг
5. ООО «Оконный мир»	Прочное в движении, стремится быть доминирую-щим лидером	Расширение путем внутреннего  роста	Консерватив-ное	Стратегия наилучшей  стоимости, путем снижения издержек производства
6. ООО «Эридан»	Прочное в движении, стремится  быть лидером	Агрессивное расширение путем приобретений и роста	Наступательное	Стремится быть лидером  в издержках.

Из таблицы видно, что  предприятия имеют различные  позиции на рынке, но все хотят  быть лидерами на рынке любыми путями. Сильные предприятия могут достичь  этого путем поглощения более  слабых, тем самым устранят конкурентов. Слабые же предприятия наоборот стараются объединиться, с целью усиления своих позиций на рынке.

Наиболее сильными конкурентами в отрасли являются следующие  предприятия:

1. ООО «Тайзер»;
2. «Европласт»;
3. ООО «Оконный мир».

На ООО «Исток» постоянно проводится мониторинг за деятельностью конкурентов. Это делается с целью предупреждения «атак» со стороны конкурентов и своевременной разработке мер по их отражению.

2.6 Ключевые  факторы успеха (КФУ)

Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия.

Концепция движущих сил конкуренции  исходит из того, что имеются факторы  внешней среды, действия которых  определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.

Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый - идентификация движущих сил, второй - исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей.

Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать 4.

Итогом отраслевого анализа  является определение и последующий  прогноз ключевых факторов успеха отрасли.

Ключевые факторы успеха - это  общие для всех предприятий отрасли  управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Их идентификация - один из главных  приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными  камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли  к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Ключевые факторы успеха отрасли:

- финансовые ресурсы;

- инновации;

- качество производства;

- эффективность производства (экономия  на масштабе производства, эффект накопления опыта);

В процессе стратегического анализа  по выделенным ключевым факторам успеха отрасли разрабатываем мероприятия  по овладению наиболее важными факторами  успеха в конкуренции.

2.7 Сегментация рынка

Цель сегментации рынка — разработка эффективной стратегии поведения предприятия по отношению к конкретному сегменту рынка. Происходит это путем глубокого изучения и понимания потребностей целевого рынка.

Продуктом сегментации рынка, соответственно сегмента, является всесторонние знания о нем и стратегия маркетингового воздействия.

Процесс сегментирования рынка  проводим в два этапа:

- Выявление сегментов; 

- Выбор и ранжирование сегментов. 

Выявление сегментов базируется  на тех взаимоотношениях, которые строятся между участниками рынка и факторов, которые влияют на деятельность этой группы

На базе опроса определяется вид  деятельности, который является основным потребителем данного продукта.

По отношению к отрасли:

Определяются отрасли промышленности по критерию “рост показателей производства продукции”

Этот критерий определяется на базе статистических данных, которые предоставляются  Госкомстатом и различными информационными  агентствами.

Выбирается отрасль по критериям  “наибольший рост показателей производства”  и “перспективность”.

Первый критерий определяется путем  сравнения данных, а второй опирается  на структуру экономики, особенности  развития государства и мировых  тенденций. После определения сегментов  им присваивается название. Например: “Предприятия, производители оборудования для сельского хозяйства”

Выбор сегментов для обслуживания, производится путем определения  ряда критериев и их определенной комбинацией.

Типовыми критериями привлекательности  являются:

- объем рынка; 

- темпы роста рынка; 

- емкость рынка; 

- доходность и прибыльность  рынка. 

Для расчета комплексной оценки привлекательности сегментов используют механизм, схожий с вычислением конкурентоспособности. Однако есть ряд отличий. Поскольку  привлекательность сегмента не зависит  от стабильности положения на нем предприятия, то она не оценивается для конкурентов. Кроме того, все сегменты оцениваются по единой системе критериев. Таким образом, обеспечивается наибольшая непредвзятость по отношению к ним.

Количественную оценку критериев  привлекательности предпочтительно получать шкалированием объективных показателей, полученных в результате проведения маркетинговых исследований.

Таблица 7 – Критериальная оценка сегментов потребителей

Факторы, значимые для потребителя	Вес, %	Сегменты потребителей продукции СПЗ
		Пред-приятия жилищно-комму-нального хозяйства	Предпри-ятия оптовой торговли	МПС	Предпри-ятия  нефте-газовой отрасли	Предпри-ятия сельского хозяйства
объем рынка	24	9	5	4	4	1
темпы роста рынка	45	7	4	4	5	2
емкость рынка	10	8	7	5	6	2
доходность и прибыльность рынка	21	6	5	6	8	2
ИТОГО		7,37	4,75	4,52	5,49	1,76

 

Результаты анализа конкурентоспособности  и анализа привлекательности  удобно представить в табличной  форме. Данный вид анализа является самодостаточным, то есть дает возможность  менеджеру расставлять приоритеты при принятии управленческих решений. Однако лучше всего отображать результаты этих исследований в обобщающей форме в виде матричных моделей.

2.8 Оценка параметров организации

В заключении обозначим основные параметры  организации в виде таблицы.

Таблица – Оценка параметров организации

Характеристики	Оценки
Размер организации	Малая
Специализация	Узкая
Уровень формализации	Высокий
Иерархия	Средняя
Диапазон контроля	Широкий
Сложность	Сложная
Степень централизации	Высокая
Тип производства	Мелкое
Технология	Не рутинная
Профессионализм	Высокий
Процент руководителей среднего звена	Средний
Процент специалистов	Высокий
Окружающая среда	Стабильная
Реакция организации на внешнюю  среду	Исследование
Организационная культура	Формализм

 

На основании данных таблицы можно сделать вывод: ООО  «Исток» присущ механистический тип организационной системы, так как ключевые концептуальные положения этого типа организационной системы таковы:

1) четкое разделение  труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень  подчиняется и контролируется  вышестоящим; 

3) наличие формальных  правил и норм, обеспечивающих  однородность выполнения менеджерами  своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными  лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма  на работу в соответствии с  квалификационными требованиями  к данной должности, а не  с субъективными оценками.

Главные понятия механистического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Механистические структуры управления показали свою эффективность, особенно в организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

На основе проведенного анализа можно сделать соответствующие  выводы. Производство продукции из ПВХ является важной отраслью материального производства. Характерные черты, присущие производству, зависят от своеобразия его продукции и особенностей производственного процесса. Они проистекают из того, что продукция неподвижна, велика по размерам. Многообразна, сложна, имеет большой вес, многодетальна, сопряжена со множеством других отраслей народного хозяйства.

Это приводит к обширному многообразию условий производства работ. Производство является подвижным, а не стационарным. Процесс занимает различный период времени. Производство состоит из множества разнообразных видов работ.

Все эти особенности производства приводят к серьезным экономическим последствиям и сказываются на методах и приемах экономической работы. Возникает специфика планирования производства, особая система определения цены продукции при помощи смет, появляются специфические формы заработной платы и премирования.

Несмотря на то, что за последние годы на предприятии заработная плата повышалась, в среднем в 1,5 раза, численность персонала за последние годы уменьшается - численность всего персонала снизилась на 2,8 %, рабочих в целом снизилась на 0,5%.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы.

1. Залманкова М.Е. Закупочная и распределительная логистика/Учебное пособие. – Саратов: СПИ, 1992
2. Гаджинский А.М. Основы логистики/Учебное пособие – М: ИВЦ «Маркетинг», 1995
3. Фролов Е.А. Выявление резервов повышения конкурентоспособности на основе повышенной деловой активности предприятия /Материалы 2 всероссийской научной конференции «Проблемы совершенствования в современных условиях» Часть 2. – Пенза: Приволжский Дом Знаний, 2000