Планирование и развитие карьеры

Введение

1.Современные тенденции  планирования карьеры за рубежом

2.Особенности планирования  карьеры в США и Японии

3.Анализ практической  ситуации

Заключение

Список литературы

Введение

За последние  пятнадцать лет заметно изменение  подхода в отечественной теории управления и практике к пониманию  потребностей и интересов работника, специалиста в организации, предполагающее не  только материальное стимулирование, но и профессиональный рост. Ещё в советский период, начиная с 70-х годов, в учебниках по управлению печатается информация о подборе, расстановке и продвижении руководящих кадров формировании резерва на выдвижении. В более поздний период (80-е и начало 90-х годов) растёт число переводных работ, да и отечественные авторы более открыто ссылаются на зарубежный опыт, выдвигаются практические рекомендации, например, по средней продолжительности пребывания в должности( Ф.Е, Удалов), новым способам занятия вакантных должностей- экзамен на должность, конкурс стратегов ( В.М. Рапопорт). В 90-е годы с учётом зарубежного опыта, в основном американского, акцент смещается на планирование карьеры, взаимосвязь этапов жизни человека и этапов профессионального пути. И в этой полной мере оправдано. С конца 60-х начала 70-х годов многие западные компании в дополнение к  практике подготовки руководящих кадров уже начали разрабатывать программы по управлению карьерой. Концептуальный подход к карьере персонала был разработан профессором массачусетского института технологии Эдгаром Шейном в 1917 году.

Карьера -  индивидуально осознанная позиция и поведение, связанное с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении всей  трудовой жизни работника. То есть продвижение вперед по выбранному пути деятельности, например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, материальных богатств.

Целью  контрольной работы является изучение современных тенденций  планирования карьеры за рубежом.

Для достижения данной  цели  поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть современные тенденции планирования карьеры за рубежом
2. Проанализировать особенности планирования карьеры в США и Японии
3. Разработать аттестационную таблицу для кандидата в резерв на замещение для руководителя службы PR

В данной контрольной  работе будут подробнее рассмотрены  современные тенденции планирования карьеры за рубежом, а также особенности  планирования карьеры в США и  Японии

При рассмотрении практической ситуации  разработаем аттестационную таблицу для кандидата в резерв на замещение для руководителя службы PR.

1.Современные тенденции  планирования карьеры за рубежом.

В настоящее время  выявлены следующие тенденции планирования карьеры за рубежом:

Тенденция 1. Работодатели всё меньше внимания уделяют вузовским  оценкам кандидатов. Многие организации  всё ещё принимают к рассмотрению резюме лишь тех соискателей, которые, благодаря академическим успехам, могут быть причислены к 10% лучших выпускников  года. Чтобы держать руку на пульсе вузовской жизни, компании  не жалеют времени на анализ рейтингов и не скупятся на покупку коммерческих баз данных университетов. Но на первом месте остаются личностные качества вчерашних студентов.[4]

Тенденция 2. Ключевую роль в оценке « качества» кандидата всё чаще играет практика. Здесь действует простое правило: чем больше, тем лучше. Её продолжительность должна составлять не менее 2 месяцев. Ярким примером возрастающее              роли стажировки служит политика  Porsche, занимающего второе место в списке « работодателей мечты» для немецких студентов. 80% всех принятых в компанию специалистов в пору студенчества отработали в ней не менее 8 недель, а остальные 20% прошли аналогичную школу у непосредственных конкурентов. При этом в Porsche на 500 ежегодно открытых позиций практикантов приходится 15 000 соискателей[4]

Тенденция 3. Годовой  доход « золотых» выпускников составляет 40-60 тыс.евро. Как правило, к нему добавляются бонусы по результатам работы и участие в прибыли компании. Ключи от служебного автомобиля вручаются обычно на шестой год работы. Поскольку финансовые условия конкурирующих компаний в рамках одной отрасли практически одинаковы, почти все крупные работодатели уже включили возможность получения дополнительного образования и построения карьеры за границей в свой мотивационный пакет [4]

Тенденция 4. Всё  большее внимание уделяется программам поддержки молодых родителей  и развитию концепции Work-Life-Balance ( баланс между работой и жизнью). Сегодня в BMW на полставки  работает 5500 матерей, а Bosch ежедневно отпускает домой пораньше 400 пап [4]

2.Особенности планирования  карьеры в США и Японии

Традиционно в качестве образцов берется опыт карьерных  продвижений в компаниях Японии и США- стран, с совершенно разной культурой, образом жизни, ценностей  и организацией производства.

Не секрет, что  причину « японского экономического чуда» многие усматривают в специфике японской системе управления, в частности, управления персоналом. В течении веков у японцев выработалось восприятие себя как части целого , ориентация на достижение коллективных целей и готовность принести личные интересы в жертву интересам коллектива, не менее важной выступает ориентация на отдалённые цели, которая в поведении выражается как трудолюбие, практицизм и высокая степень самообладания. Все руководящие посты в японских организациях преимущественно занимают « люди компании». При поступлении на работу человек намеривается трудиться в данной организации вплоть до наступления предельного возраста, до пенсии. В различных фирмах охват персонала пожизненным наймом имеет свои особенности: в крупных компаниях к числу постоянных относится подавляющая часть кадров, в более мелких она может быть сведена до управленческого состава. Согласно Закону о труде каждый, кто проработал на одном месте более двух месяцев, считается постоянно занятым.

Система пожизненного найма имеет как сильные , так и слабые стороны. Повышается значимость морального фактора, чувства преданности персонала фирме, возможность сохранения рабочей силы ( даже, например, при относительной низкой заработной плате), нов тоже время такой порядок лишает управление необходимой гибкости, делает невозможным быстрое привлечение способных работников, создаёт прецеденты закрепления неэффективной  или ненужной рабочей силы.[3, С.306].Согласно японскому подходу, уровень профессиональных знаний и навыков не адекватен квалификации кадров и их качеству. Считается, что качество рабочей силы – это квалификация, накопленная благодаря опыту конкретной деятельности в конкретной организации, а также стаж. От этого зависят карьерные продвижения. Преодолевать отмеченную ограниченность японской модели помогает так называемая ротация – получения работником широких познаний, нескольких специальностей. В процессе обучения кадров, повышения уровня их квалификации соответствующие перемещения в зависимости от традиций и специфики организации занимают разные промежутки времени от 3-5 лет до 4-7 лет, и каждый работник может приобрести 5-6 специальностей и стать профессионалом широкого профиля.

Подобный подход снимает проблему конкуренции между  отдельными работниками при занятии  вакансий. Однако в последние годы возраст и стаж всё больше признаются недостаточными условиями продвижения. К принципу продвижения по старшинству  добавляются элементы квалификационной системы. В современных японских компаниях можно выделить два  вида должностного повышения : функциональное, которое зависит от личных качеств и способностей человека, и ранговое или почётное [3, С. 79]. Последний вид, как правило, применяется к работникам, не обладающим организаторскими способностями, чьё назначение на руководящую должность выступает как нежелательное или проблематичное. Реальной властью они не обладают, но получают более высокий статус ( ранг) , престиж, оказываемые почести и материальное вознаграждение. В последние два десятилетия  в крупных компаниях Японии , преимущественно химических и машиностроительных , наибольшее распространение получили программы долгосрочного « планирования карьеры» [3, С. 80-81].

В американских компаниях  в противоположность японским главным  критерием успеха является продвижение  вверх по иерархической лестнице аппарата управления. Карьеру работников можно назвать профессиональной. С самых первых своих  шагов  в организации и впоследствии специалист связан обычно с одним и тем же типом функций и профессиональных умений. Каждый этап карьеры предполагает соответствующие профессиональные требования, и в течение всей своей деятельности индивид постоянно старается совершенствоваться в своей профессии, при чём нисколько не ограничиваясь одним предприятием. Переход в более престижные компании не считается предательством и при продвижении значение имеют квалификация и успех, а также вуз, а не возраст и стаж. Новый сотрудник может получать большее вознаграждение, чем сотрудник со стажем. Выделяются четыре основных схемы замещения должностей: за счёт молодых специалистов в нижнем звене управления; подобранными специалистами вне компании для всех звеньев управления; заполнение образовавшейся вакансии; сочетание ротации и ускоренного продвижения работника как метод подготовки к должности в высшем звене управления. Последняя схема применяется к категории управляющих, образующих «резерв руководителей», по американской терминологии – « управляющие с высоким потенциалом к продвижению» [4].

При замещении должностей путём продвижения работники  проходят проверку деловых качеств, квалификации, получают оценку своей  деятельности и аттестацию. Замещения  в нижнем звене, не требующие глубоких специальных знаний, происходят путём  назначения,  утверждаемого руководителем, например, завода или отделения Участие в выдвижении и проверки кандидатов для среднего и высшего звена принимают кадровые службы штаб-квартиры корпорации. Назначение утверждается на её высшем уровне вице- президентом или президентом. Наблюдается большое разнообразие способов работы с кадрами руководителей высшего  и среднего звена управления. Подготовка руководителей на высшие посты осуществляется в форме индивидуального планирования карьеры, составления схем замещения  ключевых должностей, программ раннего выявления управляющих с высоким потенциалом к продвижению.

Основой планирования выступает детализированный учёт должностей, в том числе тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки, и  составление списка кандидатов на их замещение по признаку должности  непосредственно в момент составления  ( «дублёры» из числа наиболее подготовленных) [3. С. 123], а также на основе подбора перспективных кандидатов с высоким потенциалом к продвижению. Для разработки схем замещения проводят анализ содержания должностных требований и их взаимосвязей. Далее подбирают должности, близкие им по структуре ответственности, или « развивающие должности. После этого разрабатываются « типовые схемы замещения», которыми охватываются группы или «цепочки должностей», связанные между собой « эффектом домино». Такой подход основан на планирование «сверху», без привлечения работников. Карьера человека складывается в этом случае из последовательности формальных актов, на выбор которых он может указать лишь минимум влияния. Лишь в последние годы признается значимость уверенности работника в возможности реального повышения должностного статуса и вознаграждения, появляется дополнение в виде планирования карьеры снизу самим работником и его непосредственным руководителем[4].Чтобы привести в соответствие оба направления карьеры, необходим целый ряд сведений о рабочих местах в компании – наименование, требование к должности ( образование, квалификация, навыки, опыт работы), оплата. Часто это делается в форме специальных справочников, например, Обзорного справочника профессий для выпускников колледжей, Спроса на профессии ( издается Службой занятости США).

Существует также  система конкурсного замещения  должностей по заранее собранным  заявкам. Компания периодически публикует  перечень достаточно массовых должностей, на которые распространяется процедура  конкурсного отбора. Более сложным  процессом является  назначение руководителей на высшие посты, происходящий под контролем собственников корпорации и на основе принципа специальной практической подготовки и развития наиболее перспективных управляющих в качестве резерва на выдвижение в высшие звенья управления [4].

Анализ практической ситуации.

Разработаем аттестационную таблицу для кандидата в резерв на замещение для руководителя службы PR. Оценку себя как специалиста проведем в разработанной таблице.

Поясним почему выбраны  данные качества.

Профессиональное  поведение в любой сфере деятельности определяется знаниями основ профессии.  Эти знания обычно приобретаются в процессе обучения. Но не всегда PR- специалистами становятся в вузе, нередко в PR идут люди склонные к аналитической работе, журналисты имеющие навыки общения. Для эффективной работы PR- специалисту требуется ряд профессиональных качеств , а также персональных ( личностных). При подборе персонала в PR- отдел следует использовать следующие перечни оценочных качеств . Рассмотрим эти качества подробнее: