Планирование работы с персоналом

ЛЕКЦИЯ 7. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

7.1. КАДРОВОЕ  ПЛАНИРОВАНИЕ: ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

Кадровое планирование позволяет  учитывать средствами планирования экономические и ориентированные  на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является всеобъемлющим. Совершенно однозначным образом оно должно охватывать большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах, ориентировавшееся преимущественно на производственно-экономические вопросы.

Однако кадровое планирование еще  не везде находит свое признание  в полном объеме в противоположность  планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические изменения  производства делают необходимым своевременный  поиск и подготовку персонала  для решения новых производственных и управленческих задач, а также  снижения социальной напряженности  по отношению к работникам, рабочие  места которых изменяются или  ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности  организации по отношению к своему персоналу.

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию  в условиях противоречия между производственными  требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с  другой.

Для руководства организации важна прежде всего возможность располагать в нужное время, в нужном месте, а также в нужном количестве таким персоналом, который необходим для выполнения производственных задач. Кроме того, кадровое планирование должно служить мотивацией на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой. Интерес работников концентрируется на тех рабочих местах, которые дают шансы для развития способностей и обеспечивают хороший и - по возможности - постоянный заработок. Кадровое планирование в состоянии содействовать учету интересов всех лиц, занятых в организации.

Однако полностью эффективным  кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано  в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной  части планирования кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

Предпосылки кадрового  планирования:

1. Готовность руководства организации  к интеграции личностного аспекта  в общее планирование и к  созданию для этого необходимых  организационных и кадровых предпосылок.

2. Выбор частных аспектов кадрового  планирования, которым следует отдать  предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование  с определения потребности в  кадрах, их привлечении или увольнении, а позже дополнить его планированием  использования и развития кадров, расходов.

3. Выбор периода планирования  на первом этапе его введения  можно было бы ограничить одним-двумя  годами, постепенно дополняя его  среднесрочным (до трех лет)  и долгосрочным планированием  (свыше трех лет).

4. Решение о том, насколько  дифференцированным должно быть  кадровое планирование. Это зависит  от типа организации: чем разнообразнее  квалификация сотрудников, необходимая  для решения производственных  задач, тем более дифференцирование  следует определять плановые  даты.

5. Минимальный набор информационных  документов с возможностью различать  данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и  статистики.

 

Основные задачи кадрового  планирования:

• разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;
• увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;
• организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
• проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
• содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
• улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое  планирование включает в себя:

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
• изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "освоению";
• анализ системы рабочих мест организации;
• разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

 

При кадровом планировании организация преследует следующие  цели:

• получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;
• наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
• быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

 

Планирование цели включает:

• анализ внешней среды (шансы и риски);
• анализ сильных/слабых сторон фирмы;
• представления о целях основных групп интересов, поддерживающих фирму.

 

В зависимости от целей  следует учитывать некоторые  характерные для отдельных стран  особенности планирования:

• в американских компаниях - объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;
• в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;
• в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

 

Положения кадрового планирования:

• действуйте в роли полноправного партнера в хозяйственной деятельности компании;
• интегрируйте кадровое планирование с процессом планирования хозяйственной деятельности;
• приводите кадровые положения, программы и деятельность в соответствие со стратегией хозяйственной деятельности;
• разберитесь в том, как сферы кадровой деятельности взаимодействуют друг с другом;
• вносите вклад в формирование желаемой системы культурных ценностей в вашей организации;
• используйте стадии планирования в соответствии с вашими потребностями;
• росту понимания и хозяйственного отношения к работе способствует широкое вовлечение персонала;
• повышайте конкурентоспособность за счет полной отдачи в работе персонала.

 

Данные о рабочих местах можно  получить посредством анализа рабочих  мест с целью определения тех  требований и нагрузок, с которыми встретится работник на данном месте, например:

классификация и наименование рабочего места;

• технические характеристики рабочего места (содержание, средства и организация труда);
• требования, предъявляемые к квали41икации (школьное образование, профессиональное обучение, профессиональный опыт);
• требования физического характера (мышечная нагрузка, острота зрения, слух, влияние окружающей среды);
• требования психического характера (монотонность, способность к реагированию, готовность к кооперации усилий, наличие коллективистского духа, сенсорная моторика);
• штатное расписание (количество);
• характеристика органов управления;
• организационное подчинение органов управления;
• план замещения должностей.

В зависимости от направленности, характера решаемых задач и длительности планового периода различают  три вида планирования:

1) стратегическое, перспективное (долгосрочное) планирование (от 3 до 10 лет):

2) среднесрочное планирование (от 1 года до 3 лет);

3) краткосрочное, текущее планирование (до 1 года).

 

4.2. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И  СТАДИИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Все виды планирования тесно связаны  друг с другом, взаимно дополняют  и корректируют мероприятия, предусмотренные  в том или ином плане.

 

I. Планирование потребности  в персонале - первый этап процесса планирования, связанного с кадрами. Данный вид планирования включает:

оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

оценку будущих потребностей;

разработку программ по развитию персонала.

 

При планировании потребности в  персонале следует различать:

общую потребность, представляющую собой  всю численность персонала, необходимую  предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в  кадрах);

дополнительную потребность - количество работников, которое необходимо в  планируемом периоде дополнительно  к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами  предприятия (нетто-потребность в  кадрах).

 

Дополнительная потребность в  персонале характеризуется двумя  показателями: количественным (величина дополнительной потребности) и качественным (профессиональная структура дополнительной потребности).

Брутто-потребность в кадрах можно  определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач (анализа затрат времени) и статистических методов по следующей формуле:

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический  наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (например, выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в  персонале.

 

Если это величина положительная, возникают проблемы найма персонала, если отрицательная - его приспособления к потребностям. Так как наряду с количественным измерением потребности  в кадрах существенное значение имеет  также и качество, нужно определить, сотрудники какой квалификации требуются.

Если при планировании потребности  в кадрах получается дефицит рабочей  силы, то его можно устранить либо - краткосрочно - повышением рабочего времени на каждого работополучателя (например, сверхурочные, работа в выходные), либо долгосрочно - набором новых работников. Если же, наоборот, обнаруживается избыток персонала, то нужно либо его устранить, либо сократить рабочее время на каждого работополучателя, либо принять другие меры для сокращения издержек на персонал. Для этого имеется целый ряд мер, воздействие которых на издержки по содержанию персонала, качественный его состав, производственный климат различно.

 

При постоянном составе  персонала и постоянном рабочем  времени:

• снижение размера добровольных дополнительных услуг и вознаграждений;
• передача работополучателей другим предприятиям;
• отказ от услуг со стороны и передача их выполнения собственному персоналу (например, уход и ремонт выполняются самостоятельно);
• перенос времени работы и отпусков;
• сокращение интенсивности труда (например, отказ от сдельной работы).

 

При постоянном составе  персонала, но сокращенном рабочем  времени:

• сокращение времени сверхурочной работы (например, неразрешение сверхурочных);
• разрешение неоплаченных неявок на работу;
• введение неполного рабочего дня (сокращение обычного рабочего времени в расчете на одного работополучателя), причем в социальном рыночном хозяйстве государство частично компенсирует потери в зарплате работополучателям;
• продолжительное сокращение регулярного рабочего времени (как правило, без компенсации зарплаты);
• переход от полного рабочего дня к неполному.

 

При сокращении состава  персонала без его увольнений:

• прекращение найма (освобождающиеся места не занимаются);
• временные трудовые соглашения после истечения срока действия не продлеваются;
• поощрение текучести (например, помощь сотрудникам в поисках работы);
• прекращение трудовых отношений по согласию (как правило, с компенсацией);
• досрочный выход на пенсию (предпенсионный период).

 

При сокращении персонала  путем увольнений:

• отдельные увольнения;
• временное увольнение;
• массовые увольнения: с дальнейшей занятостью в поддерживаемых государством обществах занятости или повышения квалификации;
• массовые увольнения в соответствии с социальным планом (например, выплаты компенсаций, временная выплата зарплаты после увольнения);
• массовые увольнения без социальных гарантий.

 

II. Планирование использования  кадров - следующий этап процесса  кадрового планирования.

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Цель планирования использования кадров по возможности целесообразное, т.е. экономичное и справедливое по отношению  к человеку, распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. До сих пор оно ориентировалось  преимущественно на ограниченные промежутки времени, носило кратковременный характер. Реализация планирования использования  кадров должна обеспечить оптимальную  степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.