Подбор и расстановка персонала

Введение

 

     Управление  персоналом признается одной  из наиболее важных сфер жизни   предприятия, способного многократно  повысить ее эффективность, а  само понятие «управление персоналом»  рассматривается в достаточно  широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.

     Система управления  персоналом обеспечивает непрерывное   совершенствование методов работы  с кадрами и использованием  достижений отечественной и зарубежной  науки и наилучшего производственного опыта.

     В нашей  стране на протяжении долгих  лет при назначении на должность  определяющим считалось не профессионализм  и компетентность, а идеологические  мотивы. Вместе с тем лозунг  «Кадры решают всё» не потерял  свою актуальность и на современном  этапе не только набор и  отбор персонала является приоритетной  задачей, но также подбор и  расстановка.

Подбор и расстановка  персонала - одна из наиболее сложных  задач для руководителей подразделений. С целью облегчения ее решения  нужна регламентация мероприятий  по работе с персоналом и оценке делового уровня работников, учету  и контролю перемещения персонала. Целью рациональной расстановки  кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором  несоответствие между личностными  качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Основная задача подбора  и расстановки персонала заключается  в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости  от выполняемой работы. При решении  этой задачи следует учитывать пригодность  работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной  стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личностные качества работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Процесс подбора и отбора персонала предприятия.

 

Профессиональный отбор  кадров в организации является одним  из наиболее важных этапов подбора  персонала и включает следующие  этапы: создание кадровой комиссии; формирование требований к рабочим местам; объявление о конкурсе в средствах массовой информации; медицинское обследование кандидатов; оценка психологической  устойчивости кандидатов; анализ увлечений  и вредных привычек кандидатов; комплексная  оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка; заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность; утверждение  в должности, заключение трудового  договора; оформление и сдача в  отдел кадров кадровых документов кандидата.

Перечень типовых документов для приема и оформления на работу на предприятие: листок по учету кадров (резюме); личное заявление о приеме на работу; трудовая книжка; рекомендательное письмо (характеристика); копия документа  об образовании; фотографии сотрудника; бизнес-план работы в должности (для  руководителя).

После оформления перечисленных  выше кадровых документов и сдачи  их в отдел персонала необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и  степень детализации оценки зависят  от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень  управления, тем больше должна быть детализация и достоверность  оценки. После анализа оценки и  положительного решения вопроса  о приеме на работу руководителем  предприятия в отделе кадров оформляются  остальные документы: приказ о приеме на работу; контракт сотрудника; должностная  инструкция; договор о полной материальной ответственности (для материально  ответственных лиц); акт приемки-передачи рабочего места (материальных ценностей). В процессе подбора персонала  в зависимости от размера предприятия  работодателем должны быть приняты  следующие основные решения: сколько  дополнительно работников потребуется  предприятию; где предприятие планирует искать требуемых работников; какие специальные квалификации и опыт действительно необходимы; каким образом предприятие планирует распространять информацию о вакансиях; как планируется оценивать эффективность работы по подбору персонала.

Процесс подбора персонала  определяется в значительной степени  политикой, принятой на предприятии  в отношении человеческих ресурсов. Так, при приоритетной ориентации предприятия  на продвижение собственных работников определяющим будет подбор внутри предприятия. Если же предприятие ориентируется  на приток работников извне, роль подбора  работников извне будет приоритетной в вышеприведенной схеме.

Многоэтапный подбор работника  на ответственную должность предполагает несколько этапов собеседования:

•собеседование с консультантом, подбирающим персонал для фирмы;

•собеседование с работником службы управления персоналом;

•собеседование с представителем администрации предприятия;

•беседа с одним из высших руководителей, фирмы;

•наведение справок о  кандидате;

•проведение свободного времени  одного из представителей администрации  с кандидатом;

•направление кандидата  для профессиональной оценки к известному специалисту.

Основные требования службы управления персоналом при подборе  кандидатов на вакантное место:

•определить личные данные, которыми должен обладать кандидат на вакантную должность;

•разработать показатели оценки эффективности трудовой деятельности по вакантному рабочему месту;

•определить дополнительные обязанности, которые будут возложены  на работника;

•проверить данные, которые  представил кандидат на должность;

•определить содержание трудового  договора;

•провести собеседование  с целью уточнения данных кандидата;

•организовать испытание  работника в форме деловых  игр с целью уточнения деловых  свойств кандидата;

•определить возможность  совместимости претендента с  членами коллектива;

•определить уровень оплаты труда с учетом стоимости рабочей  силы на рынке труда;

•разъяснить кандидату его  права и обязанности;

•ознакомить кандидата с  основными характеристиками организации.

В процессе подбора следует  особо помнить, что ожидания и  требова­ния есть не только у работодателя, но и у кандидата. Лишь при максимальном сближении этих ожиданий можно рассчитывать на приобретение высокоэффективного и лояльного к организации работника.

Именно поэтому при  определении требований к кандидатам важно помнить, что они должны быть реалистичными. Излишне завысив  требования, можно вообще не найти  ни одного кандидата или получить работника с заведомо завышенными  притязаниями.

Определив требования к кандидату, можно приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных  кандидатов для последующего отбора. Следующий этап - отбор персонала  в организацию. Содержание его во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, а также характера  должности.

В беседе с кандидатом следует: побуждать собеседника к разговору; слушать собеседника; делать правильные выводы из услышанного.

При постановке вопросов следует  учитывать, что косвенные вопросы  действуют более эффективно, ставить  вопросы следует, связывая их друг с другом, тематика вопроса предполагает развернутый ответ. Собеседник часто стремится предугадать выгодный для себя ответ, поэтому следует избегать односложных ответов.

Ход беседы следует строить  по заранее подготовленному плану. Остановка в беседе вызывает чувство  неуверенности, поэтому недопустимы  длительные паузы. Желательно избегать помех во время беседы (присутствие  посторонних, телефонные звонки, шум, беспорядок).

В общем виде этот этап может  быть представлен следующей схемой: первичный отбор - собеседование  с сотрудниками отдела человеческих ресурсов - справкой о кандидате  собеседование с руководителем  подразделения - испытание - решение  о найме.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Методы отбора кадров.

 

Объективное решение о  выборе может основываться на образовании  кандидата, уровне его профессионализма, опыте предшествующей работы, медицинских  характеристиках, деловых и личных качествах.

Выбор метода отбора во многом зависит от количества претендентов на вакантное место. Среди этих методов:

•собеседование;

•анализ документов (анкеты, автобиография, резюме, сведения об образовании  и др.);

•тестирование;

•графологическая и психиатрическая  экспертиза текстов, написанных претендентом (автобиографии, анкеты, сочинения);

•медосмотр (если выполняемая  работа требует определенных физических качеств - остроты зрения, слуха, выносливости, силы и т.д.).

Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Наиболее распространенными методом здесь являются анализ анкетных данных и тестирование. Тестирование в последнее время завоевывает все большую популярность, так как позволяет определить с достаточной степенью точности личностные характеристики кандидатов и их потенциал.

Собеседование выступает  как широко распространенный метод, который дает возможность оценить  интеллект человека, его эрудицию, открытость к новому, благоразумие, причины оставления прежнего места  работы и т.п. Собеседование следует  сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся  к работе. Ход беседы следует строить  по заранее подготовленному плану, желательно избегать помех во время  беседы (присутствие посторонних, телефонные звонки, шум, беспорядок).

Цель собеседования заключается  в оценке степени соответствия кандидата  портрету идеального сотрудника, его  способности выполнять требования должностной инструкции, в оценке потенциала профессионального роста  и развития, в знакомстве с ожиданиями кандидат; относительно организации  и т.д.

Важно помнить, что собеседование - двухсторонний процесс, так как  не только организация оценивает  кандидата, но и кандидат оценивает  ее. Чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации  могут обратиться за информацией  к людям и организациям, знающим  его по совместной учебе, работе. На Западе распространены письменные рекомендации.

При постановке вопросов следует  учитывать, что косвенные вопросы  действуют более эффективно, ставить  вопросы следует, связывая их друг с другом, тематика вопроса предполагает развернутый ответ. Обстановка в беседе вызывает чувство неуверенности, поэтому недопустимы длительные паузы.

Кандидат, отвечая на ваши вопросы, должен охватить три области: прошлое (о прежней работе), настоящее (мнения, суждения, образ жизни и  т.д.) и будущее (задачи, намерения, планы). Кандидата необходимо слушать, что  воплощается в проявлении к нему внимания, в отсутствии излишней эмоциональности, в выслушивании без прерываний.

Лучше избегать преждевременных  оценок, постараться отбросить факторы, не относящиеся к последующей  работе кандидата, выделить сильные  стороны характера кандидата  и сравнить их с отрицательными. Особенно важно менеджерам избегать резких высказываний и суждений во время собеседования. Нужно выполнить все формальности, избегая при этом возможных ошибок и ловушек. Такими ловушками могут быть:

•Эффект ореола (ослепления), возникающий из-за того, что по какому-либо одному качеству претендента получена очень хорошая информация, заслоняющая  все остальные и отодвигающая их на задний план.

•Неправомерное обобщение, заключающееся в переносе суждения манерах и поведении претендента  на его будущие действия в самых  различных ситуациях. Например, неправомерно судить о скрытности претендента  как о черте его характера, если он уклончиво ответил на один из ваших вопросов.

•Ошибки «по контрасту» - тенденция оценивать кандидата  с другим лицом, непосредственно  с которым проводилось собеседование. Если предыдущий собеседник выглядел плохо, то последующий будет иметь  преимущество.

Завышение оценки тех кандидатов, которые похожи в чем-то на проводящего  собеседование (внешним обликом, манерами поведения, социальным положением). Главной проблемой отбора работников является правильная интерпретация анкетных материалов, результатов собеседований и другой информации о претендентах. Здесь важно соблюсти требование объективности, а следовательно, принимать на работу человека, который способен внести наибольший вклад в производственную деятельность организации.

Если руководитель подразделения  удовлетворен результатами собеседования, проведенного работниками кадровой службы, он назначает встречу с  кандидатом. Это интервью должно позволить  оценить профессиональные качеств  кандидата, его способность выполнять  производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень  своей личной профессиональной совместимости  с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. На основе анализа результатов собеседования  руководитель подразделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Собеседование  со вновь принимаемым работником до сих пор имеет решающее значение при приеме на работу. Важно к  нему серьезно подготовиться и знать  известные методы: