Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия

8. Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия

Корпоративное планирование (corporate planning) И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс.

Главная концепция данного подхода  заключается в достижении определенного уровня рациональности в выборе стратегического развития на основе ценной информации. Стратегическое планирование является в этом случае прерогативой высшей администрации (т. е. предполагается жесткая централизация процесса принятия решений), а работники на средних и нижних уровнях иерархии управления функционируют строго по определенным им свыше траекториям.

Итеративное планирование (logical incrementalism) Дж. В. Квин, оно определяется как процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действительности. Роль высшей администрации определяется как «организатора» процесса, объединяющего в единое целое частные стратегии, которые генерируются в различных структурных подразделениях. Однако высшее руководство все равно остается «архитектором» стратегии, так как, во-первых, определяет базовые ориентиры развития, а во-вторых, создает условия, при которых протекает процесс стратегического планирования, — информационную базу и компетентность персонала. Именно поэтому выработка окончательной стратегии развития осуществляется в итеративном режиме.

Второй  подход можно считать логическим продолжением первого, как более  глубокое проникновение в сущность стратегического планирования как такового.

Интуитивное планирование (muddling through) обычно рассматривается как третий подход к стратегическому планированию развития предприятия. Высшее руководство устанавливает простые и глобальные цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение. Другими словами, лица, принимающие решение (ЛПР), вынуждены в конце концов повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым условием своей деятельности. Поэтому их роль по сравнению с первыми двумя подходами менее логична и профессиональна.

Хаотическое планирование (garbade can)- планированием как таковым не является. Как пишут Б. Ричардсон и Р. Ричардсон, в данном случае «решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и выбором, все из которых возникают независимо друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом

 

9. Сущность стратегического планирования и управления

Ст.планирование -представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Этапы формирования стратегического  плана

Контур стратегического  планирования включает следующие этапы составления стратегического плана развития предприятия.

1.      Стратегический анализ:

анализ внешней деловой  окружающей среды;

анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей).

2. Определение политики  предприятия (целеполагание).

3. Формулирование базовой  стратегии и выбор альтернатив:

определение базовой стратегии;

выбор стратегических альтернатив.

4.      Формулирование функциональных стратегий:

стратегия маркетинга;

финансовая стратегия;

стратегия НИОКР;

стратегия производства;

социальная стратегия;

стратегия организационных изменений;

экологическая стратегия.

5. Формирование продуктовой стратегии  (бизнес-проекты).

 

 

 

 

10. Содержание и принципы проведения стратегического анализа.

Стратегический  анализ предприятия является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития предприятия.

является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора альтернатив.

Так, Г. Я. Киперман предлагает проводить диагностику предприятия но следующим четырем разделам: анализ производственной деятельности; анализ инвестиционной деятельности; анализ социального развития предприятия; финансовые показатели деятельности, выводы и предложения. При этом основной упор делается на исследование ресурсного потенциала предприятия, а влияние внешней деловой окружающей среды определяется лишь опосредованно. Представляется, что такое понимание процедуры стратегического анализа объясняется двумя основными причинами.

1. Предприятию, функционирующему в условиях неопределенного рынка, необходима информация о состоянии дел и перспективах функционирования как на макроуровне, так и на региональном и отраслевом уровнях национальной экономики. Без этого предприятию невозможно эффективно использовать свой ресурсный потенциал. 
2. рыночная инфраструктура, находясь в стадии формирования, не может обеспечить предприятие необходимой и достоверной информацией. Поэтому специалисты в области планирования на предприятии вынуждены заниматься поиском информации самостоятельно, получая ее в «усеченном варианте» из различных источников и проводя ее верификацию. Следует отметить также, что экономическая нестабильность национальной экономики не способствует точности вырабатываемых прогнозных расчетов.

Анализ предприятия состоит  из двух самостоятельных этапов: анализа  внешней деловой окружающей среды  и анализа ресурсyого потенциала предприятия (внутренних возможностей). Естественно, что эти два этапа взаимосвязаны, поскольку результат анализа — это синтез выводов, полученных на каждом этапе, однако цели исследования и информационная база позволяют рассматривать их изолированно.

 

11. Анализ внешней деловой окружающей среды  .

Под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-экологоэкономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования., описывая природу деловой окружающей среды, следует обратить внимание на динамизм и сложность. Для окружающей среды характерно огромное количество переменных, создающих неопределенность в стратегическом плане. Некоторые из общих переменных, предназначенных для измерения неопределенности или динамизма окружающей деловой среды, приведены ниже.

Степень изменения цен поставщиков.

Степень изменения цен конкурентов.

Степень изменений в предложении  труда.

Степень изменения в кривой спроса на продукт и тд.

Сложность внешней окружающей среды  определяется рядом переменных, оказывающих косвенное либо прямое влияние на отрасль. Чем больше число переменных, тем больше сложность и неоднозначность окружающей среды, в которой существует фирма (отрасль). Вообще говоря, сложность измеряется степенью географической дисперсии, или концентрации, таких элементов окружающей среды фирмы, как конкуренты, поставщики и регулирующие органы. Она также является измерением степени разнообразия рынка, который формируется под воздействием изменений в социокультурном, экономическом, технологическом, экологическом и политическом аспектах окружающей среды. Можно перечислить ряд элементов, которые определяют сложность окружающей среды.

Количество различных  поставщиков одной категории материалов в определенной рыночной нише.

Уровень географической концентрации/дисперсии поставщиков  в определенном секторе рынка.

Уровень географической концентрации/дисперсии труда в  определенном секторе рынка и т.д.

Деловую окружающую среду обычно подразделяют на:

общую (дальнюю) окружающую среду;

специфическую (ближнюю) окружающую среду.

Анализ общей (дальней) окружающей среды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы (так называемая система PEST) для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды.

Анализ экономической  среды является первым и важнейшим компонентом анализа общей (дальней) окружающей среды. Он включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т. д. Наиболее агрегированным показателем, используемым в этих прогнозах, является валовой национальный продукт.

Социополитическая среда- Политическая стабильность государства является одним из ключевых факторов, позволяющих снизить риск развития предприятия в рамках принимаемых стратегических решений. От законотворческих органов требуется создание полной и непротиворечивой системы законов по вопросам экономической деятельности, не подвергающихся частому и коренному пересмотру.

 

12.

Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является вторым ключевым этапом стратегического анализа. Исследуя факторы производства как в совокупности, так и изолированно, определяется возможность предприятия к эффективному функционированию, т. е. дается ответ-на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем, или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по его стабилизации и выживанию?

Современные западные методики оценки внутренних возможностей предприятия  базируются на системе ценностей (цепочка  ценностей М. Портера).

М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей.

Прежде всего выделяются пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающие главные ценности (М. Портер иногда проводит аналогию с созданием стоимости) товара:

материально-техническое обеспечение (логистика);

изготовление продукции;

складирование, доставка и распределение  продукции;

маркетинг (включая продажу);

обслуживание товара у потребителя.

другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности:

управленческую структуру;

управление персоналом;

технологическое обеспечение производства;

обеспечение материалами внутри предприятия.

 

Анализ потенциала предприятия  предлагается проводить по следующей  схеме.

Оценка ресурсов и эффективности  предприятия.

Финансовый анализ деятельности предприятия.

Сравнительный анализ.

Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия.

Сравнительный анализ ресурсного потенциала предприятия, который может проводиться в нескольких разрезах- исторический анализ предриятия,  сравнение с отраслевыми нормативами.

 

12. Основные методы стратегического анализа

методы стратегического анализа, применяемые на практике.

Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности (с точки зрения максимального потенциального дохода предприятия в целом).

К преимуществам портфельного анализа  можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки  информации.

Матрица Бостонской консультативной  группы (БКГ)

Широкое применение в практике стратегического  выбора получила двухмерная матрица, разработанная  Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более  известна под названием матрица  «Бостон Консалтинг Групп», или матрица  БКГ. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. 

Матрица БКГ составляется на весь портфель, причем по каждому  продукту должна иметься следующая  информация:

объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;

доля продукта на рынке  относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;

темпы роста рынка, на котором действует предприятие  со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице.

 

Матрица предлагает следующую классификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зонах в зависимости от особенностей распределения прибыли: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «собаки».

Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, является матрица «Мак-Кинзи». Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, который выполнялся по заказу компании «Дженерал Электрик». Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.