Понятие и сущность функциональных стратегий организации

Функциональные  стратегии 

 

Понятие и сущность функциональных стратегий организации.

 

Термин «стратегическое  управление» был введён в обиход на стыке 60-70 гг. ХХ века для того, чтобы  обозначить отличие управления на высшем уровне от текущего управления производством. «Стратегия», как понятие, взято  из военного искусства как теория и практика подготовки ведения войн. В экономическом смысле стратегия – это генеральный план действия организации, определяющий приоритет стратегических задач, ресурсов и последовательность шагов и стратегических целей. Главной задачей стратегии является перевод организации из настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Любое предприятие придерживается определённой деловой стратегии, которая  в свою очередь опирается на стратегии  функциональных зон. Функциональные зоны – это сферы деятельности организации, т.е. самостоятельно представленные структурным подразделением, которое специализируется на выполнении определённых функций и обеспечивает эффективную деятельность организации.

Термин «функциональная  стратегия» относится к управленческому  плану действий отдельного подразделения  или ключевого функционального  направления внутри определённой сферы  бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой  управленческий план по захвату части  рынка в каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой  стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.

Функциональная стратегия  хоть и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в  общем плане развития предприятия  за счёт определения подходов, необходимых  действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности организации. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.

Главная ответственность  за формирование функциональной стратегии  обычно возлагается на руководителей  подразделений. При выполнении стратегии  руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями  и зачастую обсуждает основные вопросы  с главами других подразделений.

Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения. Если нескоординированные  функциональные стратегии передаются руководству для окончательного одобрения, то обязанность руководителя – определить несоответствие и устранить  их.

Стратегия маркетинга предполагает разработку комплекса мероприятий и конкретных действий, обеспечивающих достижение и поддержание устойчивого долговременного конкурентного преимущества товарной продукции с помощью разнообразных методов, учитывающих особенности ситуационного характера. Например, следует признать преимущества «чужой», популярной у клиентов торговой марки, и затем выработать стратегию, ориентированную на использование её относительных слабостей. Стратегия маркетинга предполагает разработку и включает:

_* обоснование схем распространения товара и организацию их реализации;

_* организация пред- и послепродажного обслуживания продукции на благоприятных для клиентов условиях, учитывающих их конкретные интересы и реальные потребности;

_* системы гибкого ценообразования с учётом конъюнктурных особенностей и ситуаций на рынках;

_* эффективных методов стимулирования продаж, ориентированных на социальные и возрастные особенности и возможности покупателей;

_* организация рекламной деятельности и составление для неё бюджета расходов;

_* программы действий по формированию общественного мнения о торговой марке фирмы и продукте.

Стратегия маркетинга занимает центральное место в развитии предприя-тия. Именно она рассматривает ценообразование продукции, определяет разницу между продажной ценой и себестоимостью. Данная стратегия описывает создание благоприятных условий для продвижения товаров на ры-нок (реклама, комплексность предоставляемых услуг), условия продаж и рас-пространения, каналы доставки товаров, двухуровневый контроль качества (на уровне закупок и на уровне собственного производства).

Стратегия производства предприятия разрабатывается руководителем производственной зоны (обычно главным инженером или заместителем директора по производству), который несёт ответственность за её разработку и реализацию. Эта стратегия отражает, какими должны быть будущие товары и производства. Данная функциональная стратегия описывает дальнейшие отношения с поставщиками. Сюда входит независимость от одного поставщика, наличие заменителей, время реализации заказов. Также в ней рассматривается какое оборудование  будет использоваться при новых технологиях и какие финансовые средства на это потребуются. Таким образом, производственная стратегия представляет собой описание производственного будущего предприятия.

В производственной стратегии  заостряется внимание на организационных  аспектах системы материально-технического снабжения (схемы расположения помещений, состав оборудования, расчёты материальных ресурсов, энерго-, водо- и теплоснабжения, расчёты мощности, объёмов продукции). В эту стратегию входит также организация работ по экологической и технической безопасности производства, контролю качества продукции.

Финансовая стратегия призвана освещать финансовые последствия избранной стратегии предприятия. В идеале прогноз должен делаться на 3-4 года. Прогноз на меньший период редко является достаточным, однако для некоторых нестабильных отраслей белорусской экономики он сейчас допустим.

Стратегия финансов включает сведения о предполагаемых капиталовложениях  и их распределении, отчёты о прибылях и убытках на период планирования с разбивкой по годам, баланс на начало планирования, прогнозы движения денежных средств. Все цифры сравниваются с цифрами по отрасли (они должны соответствовать действительности).

При стратегическом финансовом планировании важно помнить, что  система планирования должна быть оптимальной. В состав плановых показателей необходимо включать только те показатели, которыми можно и нужно управлять. Громоздкость системы финансового планирования снижает её эффективность.

Стратегия научно-исследовательских  и опытно-конструкторских работ существует не на всех белорусских предприятиях, а только на тех, которые используют эти работы в своей деятельности, имеют соответствующую производственную базу и достаточно финансовых ресурсов для проведения этих работ. Если фирма не является лидером и вступает на рынок с новой продукцией, которая уже завоевала значительное число покупателей, то НИОКР – не является фактором для разработки стратегии. Если предприятие является лидером в данной отрасли и её деловая стратегия предусматривает постоянное совершенствование продукции, то на предприятии обязательно разрабатывается стратегия НИОКР. Разрабатывает эту стратегию и несёт ответственность за её успешную реализацию, как правило, главный инженер предприятия.

Важно помнить, что все  функциональные стратегии взаимосвязаны  и должны дополнять и поддерживать общую выбранную предприятием стратегию. Если руководители функциональных зон  проводят свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного подразделения, это  открывает дверь для проведения в жизнь нескоординированных  или конфликтных стратегий. Скоординированные  и взаимодополняющие стратегии  необходимы для успешной реализации деловой стратегии. Проще говоря, маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия и  стратегия работы с персоналом должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели.

 

Анализ существующих функциональных стратегий на примере  машиностроительного предприятия.

 

ОАО «Автогидроусилитель» является в настоящий момент лидером среди предприятий автомобильного оборудования, имеет известную торговую марку и большой объём продаж. Разработки завода в области производства автомобильного оборудования и технологий изготовления приняты на заметку и используются другими предприятиями.

Стратегическими приоритетами являются постоянный рост, обеспечение  максимально возможного качества, поддержка  репутации умелого и качественного  производителя, большой объём производства и продвижение выпускаемой продукции  на рынке. Стратегия ОАО «АГУ»  включает следующие функциональные стратегии.

Стратегия НИОКР. Создавать новые автомобильные узлы повышенного качества, используя улучшенные технологии. Для этого на предприятии был создан новый цех малых серий, имеющий в своём распоряжении новое компьютеризированное оборудование и высококвалифицированный персонал. Здесь широко используется заводом принцип дополнительной выгоды.

Ассортиментная  стратегия. Предприятие постоянно стремится расширить ассортимент выпускаемой продукции за счёт внесения изменений в уже выпускаемую, предлагает в дополнение к продукции услуги по ремонту и обслуживанию. «АГУ» осуществляет серьёзную проверку компонентов и материалов для изготовления продукции с целью обеспечения высокого качества выпускаемых товаров.

Производственная  стратегия. ОАО устанавливает строгие требования (стандарты) к продукции, строит свои отношения с поставщиками на взаимовыгодной производственной основе, чтобы быть уверенным в поставке материалов высочайшего качества. «АГУ» разрабатывает производственные системы и технологические процессы, которые позволяют улучшить качество продукции и экономить время, что приводит к получению дополнительной прибыли.

Маркетинговая стратегия. Усилия маркетинга «Автогидроусилителя» призваны укреплять имидж завода в областях качества, экологической чистоты и выгоды для клиентов, используя средства массовой информации для рекламы. Предприятие пытается использовать разумные цены и дополнительные выгоды для обеспечения постоянного потока клиентов.

Стратегия подбора  и подготовки персонала. ОАО регулярно выплачивает  заработную плату своим работникам, поощряет работников материально (различные премии и материальные помощи, туристические поездки за счёт завода) и морально (вынесение благодарностей, доска почёта, заметки в заводской газете), предлагает возможность служебного роста. «Автогидроусилитель» осуществляет найм на работу служащих, обладающих хорошими производственными навыками, имеющих помимо профессионального образования дополнительные знания (знания ПК и т.п.). На заводе регулярно проводится обучение на повышение квалификации.

Социальная стратегия. В рамках этой стратегии проводятся различные поддерживающие мероприятия для работающих студентов (выдача материальной помощи, предоставление рабочих мест для прохождения производственной практики), предоставление кредитов работникам, помощи при снятии жилья, санаторно-курортном лечении работникам и их детям. На предприятии ведется вторичная переработка отходов.

 

Предложения по совершенствованию 

существующих  стратегий.

 

ОАО «Автогидроусилитель» в своей деятельности опирается на стратегию лидерства в области качества. Её ещё называют стратегией дифференциации. Она позволяет «АГУ» занимать лидирующее положение на рынке автомобильной продукции, получая устойчивую прибыль. Однако у предприятия есть серьёзные конкуренты в лице китайских производителей, которые предлагают аналогичную продукцию по более низким ценам. Поэтому предприятию необходимо делать более сильный упор на инновационную деятельность, чтобы клиенты хотели платить больше за качество. Только в этом случае автомобильная продукция завода по своим характеристикам будет более желанна для потребителя и не сможет быть легко воспроизведена за счёт подражания со стороны конкурентов данного сегмента рынка.

Этого можно добиться, только повышая требования к поставщикам  материалов и комплектующих, закупкой нового оборудования, автоматизацией и механизацией производственных процессов, серьёзных финансовых вливаний в  НИОКР.

 

Использованная  литература.

 

1.  Программа социально-экономического развития Республики Беларусь. Мн – 2001

2.     Виханский О.С. «Стратегическое управление» М – 2001

3. Велесько Е.И., Быков А.А. Дражек З. «Стратегическое управление. Практика принятия системных решений» Мн – 1997

4.     Панов И.А. «Стратегический менеджмент» М – 2002

5.     Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. «Стратегический менеджмент» М – 2001

6.  Янчевский В.Г. «Основы менеджмента» Мн – 2004