Понятие и сущность управленческих решений

б) детерминированные (однозначные) решения.

7) По степени  регламентированности:

а) контурные  решения (предоставляют свободу исполнителям);

б) структурированные (инициатива во второстепенных вопросах);

в) алгоритмизированные, где инициатива исключена.

8) По направленности воздействия:

а) внешние (касаются окружения);

б) внутренние.

9) По степени обязательности исполнения:

а) директивные. Обычно разрабатываются высшими инстанциями в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и требуют обязательного исполнения.

б) рекомендательные - готовятся совещательными органами (различного рода комитетами или комиссиями). Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает.

в) ориентирующие - предназначены для независимых субъектов.

10) По функциональному назначению можно выделить:

а) организационные;

б) координирующие;

в) регулирующие;

г) активизирующие;

д) контролирующие.

11) По степени сложности решения разделяются на:

а) простые;

б) сложные;

в) уникальные.

 12) По методам выработки различаются:

а) шаблонные;

б) творческие.

 13) В зависимости от числа разработчиков решения делятся на:

а) индивидуальные

б) коллективные.

 14) По ширине охвата выделяются:

а) общие решения - касаются одинаковых для всех вопросов (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организации элемент стабильности.

б) специальные. Относятся к узким проблемам, присущим только одному субъекту.

15) С точки зрения предопределенности решения принято делить на:

а) запрограммированные

б) незапрограммированные. К принятию первых приводит логика развития ситуации, когда иного выхода нет, или ее стандартность, обусловливающая выбор в соответствии с готовыми правилами и процедурами лишь момента начала действий и степени их интенсивности. Незапрограммированные решения принимаются в новых или неопределенных обстоятельствах, если требуемые шаги трудно заранее точно расписать. Они определяют набор и последовательность предстоящих действий и требуют творческого подхода, интегрирующего данный анализ, опыт, искусство и чутье менеджера.

 16) По способу влияния на объект решения можно разделить на:

а) прямые - воздействуют непосредственно на объект.

б) косвенные – создают такие условия, под влиянием которых он сам изменит в нужную сторону свое поведение.

17) По форме решения бывают:

а) правовыми;

б) неправовыми.

18) По содержанию решения в рамках организации бывают:

а) техническими;

б) экономическими;

в) социальными.

 19) По степени полноты и  достоверности информации выделяют:

а) решения, принимаемые в условиях полной определенности;

б) принимаемые в условиях частичной определенности;

в) решения, принимаемые в условиях полной неопределенности.

20) С точки зрения подходов к разработке можно говорить о:

а) эвристическом решении, предполагающем свободный научный поиск подходящего варианта;

б) нормативном, исходящем из требований и стандартов;

в) прецедентном, учитывающем имеющийся опыт;

г) синоптическом, использующем математические модели.

21) По способам принятия выделяют решения:

а) интуитивные - основываются на предположении руководителя о том, что его выбор правилен. На него влияет так называемое «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором.

  б) адаптационные - основываются на общих знаниях, здравом смысле – осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов (с поправкой на сегодняшний день), которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными. Положительной стороной такого решения являются простота и оперативность принятия, однако оно страдает рядом пороков.

Недостатком обоих  видов является их субъективность, обусловленная особенностями личности принимающего решение, глубиной понимания  им ситуации и проблемы.

в) рациональные решения - предполагают использование научных методов и объективных критериев.

Столь разнообразные  виды управленческих решений позволяют  сделать вывод о том, что принятие решений – это творческий процесс  в деятельности руководителей любого уровня, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства.

 

3.   Методы оптимизации управленческих решений.

 

3.1 Неформальные методы принятия решений

 

Управленческая  практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определённая часть руководителей  использует неформальные методы, которые основываются на аналитических особенностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта.

В большей части  неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит  в том, что принимаются они  оперативно, недостаток – неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера [3, с. 352].

 

3.2 Коллективные  методы обсуждения и принятия  решений

 

Основным моментом в процессе коллективной работы над  реализаций управленческих решений  является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

К коллективным методам подготовки управленческих решений можно отнести: метод «экспертных оценок», метод «мозгового штурма», метод «суда», метод «Дельфи» [6, с 81-84].

1) Метод «экспертных оценок» представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается: кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами.

Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

2) Сущность метода  «мозговой атаки» заключается  в разделении решения двух  задач: генерирования новых идей  и оценки предложенных идей. Соответственно  образуются две разные группы: группа генераторов идей и группа аналитиков. Правила проведения заседаний по методу «мозговой атаки» формулируются следующим образом. Необходимо концентрировать внимание участников на одной, четко сформулированной проблеме, но при этом важно подхватывать любую идею, даже если ее практическая ценность в данный момент кажется сомнительной. «Мозговой атакой» руководит ведущий. Сеанс начинается со вступительного слова ведущего, объясняющего проблему и необходимость ее решения, а также напоминающего правила заседания; затем он предлагает начать выдвигать идеи, или выдвигает для начала сам одну-две идеи. Сеанс продолжается от 15–20 до 40–45 мин. без перерывов и заканчивается когда поток предложений иссякает. Время выступления – не более одной-двух минут.

3) Метод «суда» основан на том, организация работы коллектива экспертов осуществляется в соответствии с правилами ведения судебного процесса. «Подсудимым» является анализируемая проблема. Группа заинтересованных в ее правильном решении лиц выполняет роль судьи и заседателей. Лидеры, высказывающие альтернативные точки зрения групп экспертов, находятся на месте прокурора и защиты. Суд ведет обсуждение и выносит окончательное решение.

4) Метод «Дельфи» получил свое название от греческого города Дельфи и мудрецов, славившихся в древности предсказаниями будущего. Впервые этот метод, разработанный в американской исследовательской организации РЭНД Корпорейшн О. Хелмером, Н. Долки, Т. Гордрном, использовался для целей военного научно-технического прогнозирования будущего. Метод «Дельфи» представляет собой ряд последовательно проводимых процедур, направленных на формирование группового мнения. Для этого метода характерны:

1. анонимность опросов;
2. регулируемая обратная связь, осуществляемая за счет проведения скольких туров опроса;
3. групповой ответ, получаемый с помощью статистических методов.
4. В основе метода «Дельфи» лежат следующие предпосылки:
5. поставленные в анкете вопросы должны допускать выражения ответа в виде числа;
6. эксперты должны располагать достаточной информацией для того, чтобы дать оценку;
7. ответ на каждый вопрос должен быть обоснован экспертом.

Алгоритм работы экспертов по методу «Дельфи»:

1. формулировка задачи;
2. выявление мнения каждого эксперта;
3. выявление преобладающего мнения;
4. выявление крайних суждений;
5. формулирование принципиальных расхождений между экспертами;
6. исследование причин расхождений во мнениях;
7. доведение до всех экспертов, участвующих в экспертизе, результатов, выданных каждым экспертом, и результатов обработки мнений;
8. анализ каждым экспертом указанных выше результатов и переоценка своего первоначального мнения (или сохранение его);
9. выявление преобладающего мнения.

Обычно бывает достаточно двух-четырех раундов, чтобы  выработать общее мнение, которое  можно считать достоверным.

Конечная цель экспертизы – начертание картины вероятного будущего: определение возможностей, которыми следует воспользоваться, и потенциальных опасностей, которых следует избежать.

 

3.3 Количественные  методы принятия решений

 

В их основе лежит научно – практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации [1, с. 67].

В зависимости  от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

1. линейное моделирование – используется линейные зависимости;
2. динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
3. вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;
4. теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решений в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе. Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга и использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений. Выбор методов оптимизации управленческих решений в значительной мере зависит от информационного обеспечения менеджмента.
5. имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

 

4. Приёмы  принятия решений

 

 4.1 Платежная матрица

 

Платежная матрица  — это один из методов статистической теории решений, метод, который может  оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

По словам Н. Пола Лумбы: «Платеж представляет собой  денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии  в сочетании с конкретными  обстоятельствами» [5, с. 168]. Слова «в сочетании с конкретными обстоятельствами» очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платежную матрицу и оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего будет надежным. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически свершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизбежно будет иным.