Понятие конкурентного преимущества предприятия

В случае выбора этой стратегии  главной задачей является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом.

Предполагается, что организация  таким образом сможет обслуживать  узкую целевую группу лучше, чем  ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также подразумевать лидерство по затратам или индивидуализацию продукта (услуги).

4. СТРАТЕГИИ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ  ПРЕИМУЩЕСТВА ПО Ф. КОТЛЕРУ

 

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фирме):

1.Стратегия “лидера”. Фирма-“лидер” рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

-расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его использования, увеличение разового применения товара, что обычно целесообразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

-наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;

-стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2. Стратегия “бросающего вызов”. Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.
3. Стратегия “следующего за лидером”. “Следующий за лидером” - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее возможные стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый уровень прибыльности.

-Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами.

-Эффективно использовать НИОКР. Поскольку малые предприятия не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований, постольку они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

-Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприятия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

-Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников, охватывая также и управление текущей деятельностью фирмы.

4.Стратегия специалиста,  “Специалист” ориентируется преимущественно только на один или несколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка.

Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то что фирма-«специалист» определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара (в широком смысле) в целом она одновременно должна реализовать стратегию «следующего за лидером».

 

 

 

5. КЛАССИФИКАЦИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ  ОРГАНИЗАЦИИ

 

Управление конкурентными  преимуществами предприятия осуществляется по тем же функциям управления (менеджмента), что и управление другими объектами.

Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации.

Перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации:

- уровень конкурентоспособности страны;

- уровень конкурентоспособности отрасли;

- уровень конкурентоспособности региона;

- государственная поддержка  среднего и малого бизнеса в стране и регионах;

- правовое регулирование  функционирования экономики страны и регионов;

- открытость общества  и рынков;

- научный уровень управления  экономикой страны, отрасли, региона  и т.д., применяемость инструментов новой экономики;

- национальная система стандартизации и сертификации;

- государственная поддержка  науки и инновационной деятельности;

- качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии;

- уровень интеграции  внутри страны и в рамках  мирового сообщества;

- налоговые ставки  в стране и в регионах;

- % ставки в стране  и в регионах;

- наличие доступных и дешевых природных ресурсов;

- система подготовки  и переподготовки управленческих  кадров в стране;

- климатические условия  и географическое положение страны  или региона;

- уровень конкуренции  во всех областях деятельности  в стране.

Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации:

- производственная структура организации;

- миссия организации;

- организационная структура  организации;

- специализация производства;

- уровень унификации  и стандартизации выпускаемой  продукции и составных частей производства;

- учет и регулирование  производственных процессов;

- персонал;

- информационная и  нормативно-методическая база управления;

- сила конкуренции  на выходе и входе системы;

- ресурсные: поставщики, доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам, учет и анализ использования всех видов ресурсов но всем стадиям жизненною цикла крупных объектов организации, оптимизация эффективности использования ресурсов;

- технические: патентованный товар, патентованная технология и оборудование, качество изготовления товаров;

- управленческие: менеджеры, анализ выполнения законов организации, организация поставки сырья, материалов, по принципу «точно в срок», функционирование системы менеджмента (конкурентоспособности) организации, функционирование системы управления качеством в организации, проведение внутренней и внешней сертификации продукции и систем;

- рыночные: доступ к рынку ресурсов, необходимых организации, лидирующее положение на рынке товаров, эксклюзивность товара организации, эксклюзивность каналов распределения, эксклюзивность рекламы товаров организации, эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания;

- прогнозирование политики  ценообразования и рыночной инфраструктуры;

- эффективность функционирования  организации: показатели доходности (по коэффициентам рентабельности продукции, производства, капитала, продаж);

- интенсивность использования  капитала (по коэффициентам оборачиваемости  видов ресурсов или капитала);

- финансовая устойчивость  функционирования организации;

- доля экспорта наукоёмких  товаров.

Перечисленные внешние  и внутренние факторы конкурентного  преимущества организации являются максимально возможными для абстрактной  организации. Для конкретного предприятия  количество конкурентных преимуществ  может быть любым.

Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно  и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно.

В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

 

 

 

 

Заключение

 

Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая организация должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами.

Знание возможностей компании и источников конкурентного  влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где – избежать её.

Чем больше организация  имеет конкурентных преимуществ  перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества

 

Список литературы

 

1. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики. – М.: КНОРУС, 2005. – 672 с.
2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект, 2007. – 432 с.
3. Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 912 с.
4. Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. – М. Омега-Л, 2007. – 204 с.
5. Океанова З.К. Маркетинг. – М.: Проспект, 2007. – 424 с.
6. Петров А.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 496 с.
7. Портер М.Э. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2005. – 608 с.
8. Резник Г.А., Спирина С.Г., Введение в специальность “Маркетинг”. – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 224 с.
9. Синяева М.А. Маркетинг в малом бизнесе. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 287 с.
10. Титов В.И. Экономика предприятия. – М.: Эксмо, 2008. – 416 с.
11. Фахтудинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2005. – 448 с.
12. Цахаев Р.А., Муртизалиева Т.В. Алиев С.А., Основы маркетинга. - М.: Экзамен, 2005. – 448 с.