Позитивные и негативные воздействия социально-психологических методов управления персоналом

                                                 Содержание

 

1. Введение                                                                                                                      3
2. Методы управления персоналом                                                                              3
1. Особенности и недостатки традиционных методов управления                      3
2. Субъект и объект управления                                                                              4
3. Система методов управления персоналом                                                          4
4. Административные методы управления персоналом                                        5
1. Классификация административных методов                                                      5
2. Позитивные и негативные воздействия административных методов        управления персоналом                                                                                        7
5. Экономические методы управления персоналом                                               8
1. Классификация экономических методов управления персоналом                  8           
2. Позитивные и негативные воздействия экономических методов           управления персоналом                                                                                      11
6. Социально-психологические методы управления персоналом                      12
1. Классификация социально-психологических методов управления               персоналом                                                                                                           12

                                                                                                       

2. Позитивные и негативные воздействия социально-психологических            методов управления персоналом                                                                       13
3. Заключение                                                                                                                14
4. Список литературы                                                                                                   15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Осуществляемые экономические  реформы существенно изменили  статус предприятия. Рынок ставит предприятие в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнёрами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с эти меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение к персоналу предприятий, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий. 

   Новый подход  к управлению персоналом всё  более базируется на признании  приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса ныне составляет культуру управления. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду. Вот почему без психологических знаний о личности не обойтись. Теперь уже одной интуиции, личной заинтересованности недостаточно, т. к. менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Поэтому в ряде фирм считается необходимым иметь не отдел кадров, а службу управления человеческими ресурсами, целую систему управления персоналом. Суть этих изменений в том, что люди – персоны, личности – рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо создать, беречь и умножать.

   Традиционные  методы управления персоналом, получившие  распространение в корпорациях  развитых стран в XX столетии имеют ряд общих характеристик:

1. До сих пор не сложилось единства профессионального знания, общей профессиональной идеологии из-за разнообразия существующих подходов в управлении персоналом, из-за национальных и организационных различий.
2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Специалисты по управлению персоналом выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими в разрез с общей стратегией корпорации.
3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.
4. Управление персоналом трактовалась как деятельность, которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла. Существовало мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.
5. Отсутствие специализированной профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства, линейных руководителей.

   В практике  кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать «архитектурная модель». Менеджер по персоналу играет ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии организации – менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав её высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами. Однако для отечественных кадровых служб, пока ещё только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит абстрактный характер.

   Управление – целенаправленное воздействие на систему и её элементы для сохранения структуры и состояния системы или перевода её в другое состояние в соответствии с целью функционирования и развития этой системы.

   Субъект  управления персоналом – группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к свои подчинённым.

   Объект управления – отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив.  Объект управления – организованная деятельность людей.  Это совместная деятельность людей, объединённых общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, деятельность людей, объединённых в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации, выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, организованными и корпоративными требованиями.

   Трудовой  коллектив – некая система «Кадры», состоящая из элементов, находящихся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодействию) и другим. Для системы характерно множество связей между элементами как по горизонтали (между работниками), так по вертикали (между структурными подразделениями, органами управления и т. п.).

   Механизм управления – система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого качества, количества и к определённому времени. Цели управления достигаются путём реализации определённых принципов и методов.

   Методы  управления – способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления производством. Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

1. Административные, – базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
2. Экономические, – основываются на правильном использовании экономических законов производства.
3. Социально-психологические – базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

   Кроме того, в  процессе конкретного решения  управленческих проблем весьма  полезно организовывать эффективные коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач.

Рисунок 1. Система методов управления персоналом на предприятии¹

    Административные  методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга стремление человека трудиться в определённой организации и т. д.  Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Способы административного воздействия:

1. Организационные воздействия: 1) штатное расписание; 2) положение о подразделениях; 3) должностные инструкции; 4) организация рабочего места; 5) коллективный договор; 6) правила трудового распорядка; 7) организационная структура управления; 8) Устав предприятия.

   Эти документа  (кроме устава) могут оформляться  в виде стандартов предприятия  и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия.

   На предприятии,  где имеется высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандартов предприятия и регламентов управления, высокая трудовая и исполнительная дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных действий. Те предприятия, которые не довели действия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства.

   С другой стороны,  реализация организационных воздействий  в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать инструкции и работать по правилам, утверждённым администрацией. Сотрудник европейского предприятия неукоснительно соблюдает установленные на предприятии правила как само собой разумеющееся, и любое их нарушение рассматривается как ЧП.

   Работник российского  предприятия рассматривает внутрифирменные  стандарты как заданное ограничение,  которое исходя из его личного  интереса, можно нарушать, когда  дремлет бдительного око начальства. Как следствие, – многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищения материалов и готовой продукции, высокий процент брака и низкая исполнительная дисциплина. Это типичное проявление азиатского русского менталитета, где эти случаи не подлежат общественному порицанию. Поэтому использование организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры.

2. Распорядительные воздействия: 1) приказы; 2) распоряжения; 3) указания; 4) инструктирование; 5) наставления; 6) целевое планирование; 7) нормирование труда; 8) координация работ; 9) контроль исполнения.

   Распорядительные  воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. 

   Наиболее категоричная  форма распорядительного воздействия  – приказ. Его невыполнение влечёт за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из 5-ти частей: констатация ситуации (события), меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.

3. Материальная ответственность и взыскания: 1) ответственность за задержку трудовой книжки; 2) добровольное возмещение ущерба предприятию; 3) удержания из заработной платы; 4) депремирование; 5) полная материальная ответственность; 6) коллективная материальная ответственность.
4. Дисциплинарная ответственность и взыскания: 1) замечание; 2) выговор; 3) строгий выговор; 4) понижение в должности; 5) увольнение.
5. Административная ответственность: 1) предупреждения; 2) штрафы; 3) возмездное изъятие предметов; 4) административный арест; 5) исправительные работы.

 

 

  Таблица 1.

Позитивные и негативные воздействия методов административного  управления.²

Позитивный метод воздействия	Негативный метод воздействия
Рост уровня регламентации управления (организационное  воздействие)   Наличие хорошо проработанного устава предприятия со свободным доступом  к нему работников. Развитие партнерских отношений администрации и профсоюзов через коллективный договор. Разработка чётких Правил внутреннего трудового распорядка и работа с персоналом в соответствии с ГК и КЗоТ РФ. Наличие чёткой организации и штатных структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями условий производства. Разработка чётких положений о подразделениях, регламентирующих административные и функциональные связи внутри предприятия. Наличие чётких должностных инструкций с опрелением функциональных особенностей работника и нормированием труда. Развитие контрактной системы организации и оплаты труда и увеличение удельного веса сотрудников, имеющих контракты.	Неэффективное организационное воздействие на персонал:   Типовой устав предприятия, хранящийся за «семью печатями». Принятие формальных коллективных договоров (или отсутствие их на предприятии) и конфронтация с профсоюзами. Использование типовых или устаревших Правил внутреннего трудового распорядка, работа с персоналом с нарушением КЗоТ и ГК. Отсутствие или пользование устаревшей организационной структурой, наличие в штатном расписании «подснежников». Отсутствие или пользование устаревшими положениями о подразделениях, не отвечающими условиям производства. Отсутствие должностных инструкций, ориентация на устные указания руководства, использование устаревших инструкций. Отсутствие или ликвидация контрактной  системы организации и оплаты труда.
Эффективные виды распорядительных  воздействий:   Чёткие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных. Чёткие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений. Чёткие устные указания руководства на всех уровнях управления. Применение системы контроля исполнения документов на предприятии.	2. Неэффективные  виды распорядительных  воздействий:   Расплывчатые или противоречивые приказы с констатацией состояния вопроса и без чётких мероприятий. Расплывчатые или противоречивые распоряжения заместителей директора. Нечёткие и противоречивые устные указания руководства. Отсутствие системы контроля исполнения документов на предприятии или её низкая эффективность.
Баланс между административными  Методами  наказания  и поощрения:   Сокращение текучести персонала, анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению. Увольнение работников по инициативе администрации только в случае грубого нарушения внутренних нормативных документов. Исключительное и редкое использование методов наказания сотрудников (строгий выговор и выговор). Эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение по должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку). Использование японского правила: упущения записываются, достижения поощряются.	Дисбаланс между административными  методами наказания  и поощрения:   Рост текучести персонала, отсутствие  анализа причин увольнения. Безразличное отношение к увольнению сотрудников, расправа с неугодными и т. д. Частое и не всегда обоснованное использование методов наказания сотрудников для острастки других. Отсутствие связи административного поощрения с достигнутыми сотрудником результатами (объявление выговора и затем повышение в должности). Отсутствие чётких правил наказания и поощрения.