Правила проведения деловых совещаний

Основные вопросы планирования процесса переговоров:

1. Определение цели (чего я хочу  добиться):

- На каком основании партнер мог бы признать мою точку зрения?

- Какие альтернативы имеются у него и у меня?

- Каких высказываний следует избегать?

- Кто конкретно мог бы поддержать мои представления?

- Какие очередные шаги необходимо предпринять, чтобы достигнуть поставленной цели?

- Что произойдет, если я не достигну поставленной цели?

2. Какую ситуацию я выберу:

- Какую точку зрения я с большей вероятностью выбрал бы?

- Кто из участников переговоров мог бы отклонить мои предложения?

- Каков интеллектуальный уровень партнера?

- Какого порядка размещения участников переговоров следует ожидать/добиваться?

- В каком помещении состоятся переговоры?

- Какие уступки с моей стороны возможны?

3. Чему партнер по переговорам  придает особенное значение:

- Какой цели он добивается?

- Что он должен оправдывать перед своим руководством?

- Что именно заставляет его отстаивать избранную позицию, добиваться определенной цели на переговорах?

4. Как я действую:

- Какое время/место переговоров я предлагаю?

- Какие нейтральные службы (адвокат, консультант) я могу привлечь для переговоров?

- Какие графические изображения/коммуникативные средства могут оказать помощь в переговорах?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Подготовка и завершение переговоров

Следует точно знать, чего мы хотим добиться от переговоров, именно сейчас, именно при этой встрече. Нужно помнить, что переговоры должны завершиться к взаимной выгоде, только это позволит рассчитывать на продолжение взаимоотношений в будущем. Необходимо четко и одной фразой сформулировать цель, чтобы потом можно было однозначно определить, добились ли вы успеха.

Хорошо также определить последовательность ходов, которые помогут нам добиться успеха. Для достижения большой цели следует идти многоэтапным путем, двигаясь от цели к цели, иначе успеха не будет. Запомните: не существует проблем, есть лишь ситуации, которые вы сами характеризуете как проблематичные. Это следует выяснять в каждом конкретном случае. Для этого можно использовать метод «трех шагов». Шаг первый: установите, какой аспект ситуации превращает ее в проблему. Шаг второй: спросите себя, почему именно этот аспект такой «плохой» и что будет, если вы не овладеете ситуацией? Третий шаг: спросите себя, можете ли вы лично предпринять что-то разумное, чтобы решить проблему? При ответе «да» — дополнительный вопрос: стоит ли игра свеч или в какой пропорции находятся предполагаемые усилия к ожидаемому результату?

Надо заранее прорепетировать возможный ход переговоров, учитывая ваши сильные и слабые стороны, представить себе место, где они будут проходить и возможные пункты конфликта, чтобы не быть поставленным в тупик неожиданным ответом оппонента. Также следует прикинуть, на какие крайние уступки по спорным вопросам вы можете пойти. Перед переговорами хорошо хотя бы примерно знать, с кем придется иметь дело: мужчина это или женщина, молод будет ваш собеседник или в возрасте, по возможности узнать, чем он увлекается.

Переговоры можно завершить несколькими способами.

Компромисс. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно. При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения). Чтобы приблизиться к позиции партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки. Может случиться, что предложенное компромиссное решение превышает вашу компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером вы тут можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя).

Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемых для обеих сторон. Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.

Консенсус. Определите, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять Ваше предложение.

· Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами.

· Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов "за" и доведите до сознания собеседника связанные, с этим преимущества.

· Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно "настройтесь" на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации.

Необходимо прислушаться к выдвинутым на переговорах контраргументам партнера, а не пытаться их игнорировать: последний ждет от вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т.д. Прежде чем перейти к этому, выясните, что послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание Ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание рисковать, желание потянуть время и т.д.).

Согласие. После долгих и трудных переговоров стороны приходят к согласию. Главное на этом этапе еще раз пройти по всем вопросам, что бы убедится, что разногласий не осталось. Все участники переговоров должны быть удовлетворены решением проблем. После этого сторонами подписываются необходимые соглашения, договора, резюме переговоров. В этих документах должны быть указаны все проблемы, договоренности и их решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы еще раз обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильное решение.

Анализируя эффективность проведения делового совещания с психологической точки зрения, считается, что чаще всего руководители допускают такие ошибки, как отсутствие системы в подготовке и проведении совещаний. Излишняя централизация при принятии решения, превращающая низовые звенья управления в формальных исполнителей и лишающая их инициативы, отсутствие конкретной сущности в принятых решениях, которые проходят часто под рубрикой "разобраться", "просить" и т.п.

Основной же ошибкой руководителей становится забывание правила понимания информации, сформулированного специалистом в области управления: если принять задуманное за 100%, то высказанное составит 70 от задуманного, услышанное - 80 от высказанного, понятое - 70 от услышанного, а запомнится лишь 60% от понятого.

Как видим, совещание - процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей и правил. Объективная же реальность в настоящее время заставляет всех руководителей строительных организаций поворачиваться лицом к проблеме повышения эффективности своей работы, продуктивного использования каждой минуты рабочего времени.

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Психология внутрифирменного менеджмента: Практическое руководство для менеджеров по персоналу.- Нарушак В.Б., В.Б. Нарушак, Л.А. Степанова. - М.,08 г.

 

2. Психология и этика делового  общения - В.Н. Лавриненко. - М.,09 г.

 

3. Психология и этика менеджмента  и бизнеса - Семенов А.К., Е.Л. Маслова. - М., 09 г.

 

4. Психология и этика делового контакта - В.П. Шейнов. - Мн.,07 г.

 

5. Как успешно провести переговоры - В.И. Курбатов. - М., 10 г.

 

6. Психологические аспекты ведения переговоров - А.В. Ковров. – М.,10г.

 

7. Психологические аспекты ведения переговоров- Н.И. Прокофьева. - М., 07г.