Предпринимательские стратегии

Предпринимательский менеджмент предусматривает не только набор  определенных методов ведения бизнеса  и политику в рамках самого предприятия, но также  определенные методы работы и политику вне предприятия, т.е. на рынке. Иными словами, предпринимательский  менеджмент требует применения предпринимательских  стратегий. Различают следующие  стратегии:

1. Блицкриг
2. Удар в спину
3. Экологическая ниша
4. Модификация продукта, рынка или отрасли

Эти четыре стратегии отнюдь не взаимоисключающие. Один и тот  же предприниматель зачастую пытается объединить элементы двух, иногда даже трех стратегий в единую систему. К тому же не всегда между ними проходит четкая граница: одну и ту же стратегию  можно, например, классифицировать как  «удар в спину» или как стратегию  «экономической ниши». Тем не менее для каждой стратегии существуют свои предпосылки. Каждая подходит для определенных видов инноваций и не подходит для других.  Каждая требует определенного поведения предпринимателя. Наконец, каждой присущи особые ограничения и риски.

Удар  в спину

Сущность этой  стратегии  сводится к тому, что компания-инноватор  «бьет» в точку, где конкуренту нечем  отвечать. У этой стратегии есть два совершенно разных подхода –  «творческая имитация» и «предпринимательское дзюдо».

«Творческая имитация»

Определенное противоречие заложено в самом словосочетании «творческая имитация». Принято считать, что «творчество» естественным образом ассоциируется с «оригинальностью» и «неповторимостью». Тем не менее никакого противоречия здесь нет. Компания, прибегающая к творческой имитации, берет чужую идею, продукт, но при этом находит для него неожиданное применение, модифицирует его, получая совершенно новое решение. Таким образом, оказывается, что эта компания понимает возможности инновационного продукта или процесса лучше, чем его фактические авторы.

Последовательным приверженцем и самым успешным проводником  этой стратегии считается IBM.

В 1945 году IBM завершила и продемонстрировала публике первую модель вычислительной машины, которая обладала характерными признаками компьютера в современном понимании, но собственные разработки были свернуты, и руководство компании приняло решение переключиться на проект конкурента, ENIAC. Компьютер ENIAC намного лучше подходил для бизнеса, IBM доработала ENIAC таким образом, чтобы компьютер можно было запустить в серийное производство, обеспечить его обслуживание, и, наконец, разработала эффективную программу для сложных вычислений.

Это и была «творческая  имитация». Предприниматель ждет, пока кто-нибудь другой предложит новинку  – пускай даже недоработанную, «сырую». За относительно короткий срок он выходит  на рынок с новым продуктом, который  действительно способен удовлетворить  потребности клиентов. Таким образом, создается определенный производственный стандарт – и рынок завоеван. Стратегия «творческой имитации», подобно стратегии «блицкрига», нацелена на достижение лидерства на соответствующем рынке или в  отрасли. Однако, в отличие от «блицкрига», «творческая имитация» несет  значительно меньший риск. К моменту, когда в действие вступает «творческий  имитатор», рынок уже успел отреагировать  на появление инновации и проявить свое отношение к ней. Творческий имитатор пользуется идеями других, поэтому  деятельность не может считаться  «инновационной» в традиционном смысле. Он не изобретает продукт или услугу, а просто совершенствует его, доводит до нужной кондиции и правильно позиционирует на рынке. Творческий имитатор рассматривает  все продукты или услуги с точки зрения потребителя. Творческая имитация начинается не с продуктов, а с рынков, не с производителей, а с покупателей. Она ориентируется на рынок, который выступает ее движущей силой. Творческая имитация не пытается создать новый, а удовлетворить уже существующий спрос.

Этой стратегии присущи собственные  риски — и притом немалые. В  частности, творческие имитаторы часто  распыляют свои ресурсы, с излишней старательностью обеспечивая "пути к отступлению". Другая опасность заключается в неправильном распознавании тенденций и "творческой имитации" такого продукта или услуги, которые впоследствии не пользуются значительным спросом у потребителей.

"Предпринимательское дзюдо"

В 1947 году компания Bell Laboratories изобрела транзистор. Сразу же стало ясно, что транзистор вытеснит вакуумные электронные лампы, особенно в бытовой технике. Ведущие производители начали изучать возможности транзистора и запланировали переход на выпуск транзисторных устройств "примерно в 1970-е годы". А компания Sony была практически неизвестна за пределами Японии. Более того, она вообще не занималась бытовыми приборами. Но Акио Морита, президент Sony, узнал о транзисторе из газет. Недолго думая, он отправился в Штаты и купил у Bell Laboratories лицензию на производство транзисторов. Эта лицензия обошлась Акио Морита в смешную сумму — всего 25 тыс. долл. Через два года Sony выпустила первый в мире портативный транзисторный радиоприемник. Через три года Sony полностью захватила рынок дешевых радиоприемников в Соединенных Штатах Америки, а еще через два года японцы получили "на тарелочке" мировой рынок радиоприемников.

Разумеется, это — классический случай невнимательного отношения  к собственному неожиданному успеху. Американцы проигнорировали транзистор, поскольку его изобрела "не та" фирма, т.е. компания, не считавшаяся лидером в электротехнике и электронике.

Всех нас можно назвать рабами привычек, все мы действуем по накатанной схеме, и в этом отношении фирмы и целые отрасли — не исключение. Привычки преследуют нас, даже если упорное следование им ведет к утрате лидирующих позиций и рынка в целом. Американские производители упорствовали в своих привычках, что и позволило японцам последовательно, шаг за шагом, захватывать рынок США.

Можно назвать, в частности, пять весьма распространенных "вредных привычек", которые позволяют новичкам с успехом использовать "предпринимательское дзюдо", захватывая лидирующие позиции на рынке и оттесняя с передовых позиций "старожилов" отрасли.

На первом месте стоит предубеждение к чужим идеям. "Чужое" новшество с презрением отвергается, как и получилось с транзистором, более чем прохладно воспринятым американскими производителями бытовой техники.

Вторая ошибка: компании склонны "снимать сливки" с рынка, т.е. эксплуатировать ту его часть, которая характеризуется самым высоким уровнем прибыли.

Еще более пагубна третья ошибка — вера в так называемое "качество". "Качество" какого-либо продукта или услуги - это то, что извлекает из данного продукта или услуги потребитель, то, за что он готов выложить свои деньги. Производители обычно полагают, что продукт "качественный", поскольку его трудно изготовить, а в его производство вкладываются огромные деньги. Такая постановка вопроса совершенно неправильна. Потребители платят только за то, что может принести им пользу, то, что представляет для них определенную ценность. Ничто другое не входит в понятие "качества".

 Четвертая ошибка, ошибка, тесно связанная со "снятием сливок" и спекуляциями на "качестве" — иллюзия "повышенной" цены. "Повышенная" цена — это в любом случае дополнительный шанс для конкурентов.

Наконец, нельзя не упомянуть о пятой разновидности типичных для устоявшихся фирм ошибок, которые приводят к их упадку. Вместо того чтобы заниматься оптимизацией, такие фирмы занимаются максимизацией. По мере роста и развития рынка они пытаются удовлетворить каждого отдельного пользователя с помощью одного и того же продукта или услуги. Xerox служит весьма показательным примером компании, которая не может избавиться от такого недостатка.

Когда японские предприятия вышли  на рынок со своими копировальными аппаратами, конкурирующими с продукцией Xerox, они разработали устройства, ориентированные на определенные группы пользователей, например, небольшой офис. Они просто старались предоставить потребителю то, в чем он больше всего нуждается, — простую и достаточно дешевую технику. Когда же японские компании утвердились на этом рынке, они начали завоевывать другие — каждый раз с продуктом, предназначенным для оптимального обслуживания конкретного покупателя.

В "предпринимательском дзюдо" главное — захватить определенный плацдарм для дальнейшего наступления. Таким плацдармом может служить сегмент рынка, который устоявшиеся лидеры либо не защитили вовсе, либо защитили недостаточно хорошо.

"Предпринимательское дзюдо"  требует, в той или иной степени,  подлинной инновации. Недостаточно просто предложить один и тот же продукт или одну и ту же услугу за меньшие деньги. У предлагаемого продукта или услуги должно быть нечто такое, что отличало бы его от аналога, уже знакомого потребителям.

"Предпринимательское дзюдо", подобно стратегии "блицкрига"  и "творческой имитации", нацелено  на захват лидирующих позиций, а со временем — и всего рынка.

ИСПОЛЬЗУЕМЫЙ ИСТОЧНИК:

Друкер, Питер, Ф. «Энциклопедия менеджмента» Гл.12