Причины, методы и риски смены стратегии предприятия

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для  достижения поставленных целей. Цели - это ключевые результаты, к которым  стремится предприятие в своей  деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные  ориентиры, на которых должна быть сфокусирована  вся деятельность предприятия и  его коллектива.

Чтобы эффективно работать, менеджеры  ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей  усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры  деятельности и создает ясную  картину ожидаемых результатов.

К типичным относятся цели, связанные  с достижением доли данного предприятия  на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью  и другими характеристиками.

В настоящее время исключительно  важна стратегия, обеспечивающая адаптацию  фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.

Вместе с тем единой стратегии не существует. Теория и  практика бизнеса выработали множество  стратегических подходов ведения дела. Это разнообразие обусловлено конкретными  условиями, в которых осуществляется бизнес, совокупностью внешних и  внутренних факторов, тенденциями в  соответствующей отрасли, характером поставленных целей бизнеса и  рядом других факторов. Основные типы деловых стратегий предприятия  представлены на рис.9.1.

Все типы стратегий, встречающиеся  в мире бизнеса, можно объединить в три группы:

• наступательная, или стратегия прорыва;
• оборонительная, или стратегия выживания;
• стратегия сокращения и смены видов бизнеса.

Каждая из них имеет множество  вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности фирмы. Могут  быть и многоцелевые стратегии, которые  сочетают в себе элементы каждой из групп.

Понятно, что более привлекательной  является наступательная стратегия, или  стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или  в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации определенной инновации  и предполагает предпринимательский  подход. Вариантов данной стратегии  в практике мирового бизнеса достаточно много. Однако они требуют значительных финансовых затрат, имеют высокую степень риска, но в случае успеха дают высокие результаты.

Оборонительная стратегия, или  стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций  на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии; фирма опасается проводить последнюю из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказующих мер со стороны государства.

Однако такой тип стратегии  довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани  краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченные вовремя изобретения конкурентов  приведут к снижению их издержек производства и подорвут позиции обороняющей  компании.

Стратегия сокращения и смены видов  бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма нуждается  в перегруппировке сил после  длительного периода роста или  в связи с необходимостью повышения  эффективности, когда наблюдаются  такие спады и кардинальные изменения  в экономике, как структурная  перестройка и т.п.

На практике предприятия могут  одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых  компаний.

Решающая роль принадлежит  высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может  быть представлена в виде пяти последовательных этапов. 
Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
• доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия  ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение  и приведение в соответствие с  реализуемыми стратегиями. Для этого  составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут  быть программы повышения квалификаций сотрудников. 
На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру. 
Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений. 
Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства. 
Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.

Все отмеченные задачи решаются посредством изменений, которые  фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии. 
Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят оттого, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РИСКИ

Лидерство на издержках - необходимость постоянных инвестиций в технологию, стремление сузить ассортимент продукции. Опасности (риски):            

- технологические новшества  в отрасли           

- появление новых конкурентов  (имитация, инвестиции в оборудование)            

- неспособность уловить  смену продукции в результате  сосредоточения на проблеме издержек            

- инфляционный рост издержек, подрывающий преимущества