Принцип эмерджентности

Принцип эмерджентности. Второй принцип У. Э. Эшби, выражает следующее важное свойство сложной системы: "Чем больше система и чем больше различия в размерах между частью и целым, тем выше вероятность того, что свойства целого могут сильно отличаться от свойств частей". Указанные различия возникают в результате объединения в структуре системы (частей) определенного числа однородных или разнородных частей (элементов). Этот принцип указывает на возможность несовпадения локальных целей (частных целей отдельных элементов системы) с глобальной (общей) целью системы, а отсюда - на необходимость для достижения глобальных результатов принимать решения и вести разработки по совершенствованию системы и её частей на основе не только анализа, но и синтеза. Так, например, при построении дерева целей необходимо помнить о том, что система будет более эффективно функционировать в том случае, если достижение частных целей (например, работников фирмы) способствует достижению глобального (общего) оптимума системы (фирмы в целом).

По мере объединения (Н2 + О =  Н2О) компонентов или подмножеств в более крупные функциональные единицы,  возникают новые свойства отсутствующие на предыдущем уровне. Принцип эмерджентности – свойство целого, нельзя свести к сумме его частей. Эмерджентные свойства возникают в результате взаимодействия компонентов, а не в результате суммирования этих компонентов.

Применительно к практике управления принцип эмерджентности говорит о том, что при таких операциях, как, например, декомпозиция целей и задач – велика вероятность рассогласование между частным и общим, т.е несовпадения локальных целей (частных целей отдельных элементов системы) с глобальной (общей) целью системы. Поэтому в этих случаях необходимо принимать дополнительные меры, чтобы избежать рассеивания целей.

Следствием этого принципа являются широко распространенные рекомендации по «завязыванию» личных целей работников на цели компании. Считается, что в  этом случае система будет функционировать  более эффективно т.к. достижение частных  целей работников предприятия способствует достижению глобального (общего) оптимума системы (компании в целом).

Однако, практика показывает, что такой подход не всегда обеспечивает желаемый результат. Возможные причины:

• Этот подход слишком узок — из всех системных факторов управления в качестве  основного ресурса рассматривает только желания (личные цели) конкретного работника. При этом для реализации целей компании могут отсутствовать объективно необходимые внутренние и внешние условия, которые сведут на нет все усилия даже высоко мотивированного работника. Например, у работника может отсутствовать нужный уровень квалификации для решения поставленной задачи, или принятый организационный порядок не дает возможность нарастить личную эффективность, или существующая технология является ограничителем результативности, или торговые условия конкурентов объективно привлекательней и т.п.
• Цели работников могут быть не проявлены, они сами могут не знать, чего хотят. Достижительная мотивация может полностью отсутствовать. Или работнику достаточно тех условий, которые предложила ему компания и он не хочет напрягаться для получения большего.
• Квалификация специалистов по управлению персоналом не позволяет в большинстве случаев установить реальные личные мотивы и цели сотрудников, которые потом можно было бы продуктивно использовать  с выгодой для компании. Например, чтобы выявить внутреннюю мотивацию сотрудника по методологии, предложенной В.И. Герчиковым – требуется и знаниевая подготовка и практический опыт.
• Обычно все сводится к банальностям – принято считать, что все работники озабочены материальными и карьерными устремлениями, реже – профессиональным ростом. И это есть те «морковки», которые предполагается показывать персоналу в нужные для компании моменты.
• В большинстве случаев компания не в состоянии предложить работнику те условия, которые он мог бы посчитать за личные вызовы и которые могли бы реально мотивировать его к более продуктивной работе. Большинство людей работает в условиях, скорее, тех или иных демотивирующих факторов, чем нейтральных или мотивирующих.
• Компания не может мотивировать работника по всему спектру решаемых им задач — концентрируются на чем-то главном, например – на объеме продаж. Часто это приводит к тому, что работник, сосредотачиваясь на главном направлении,  игнорирует выполнение других задач. Например, из-за привлекательной мотивации коммерческий директор начинает продавать сам и не выполняет свои прямые должностные обязанности по организации работы и контролю за деятельностью своего подразделения.

Объектное управление в определенном смысле обладает свойствами фрактальности. Это позволяет при декомпозициях  снимать (или существенно уменьшать) указанные противоречия. Достигается  это через наличие системы  требований к декомпозированным  объектам управления, каждое из которых (требование), так или иначе, содержит в себе общую цель системы.

Выставляемые подобным образом  требования к объектам управления позволяют  удерживать в фокусе главную цель и не давать ей рассеиваться.

В объектном управлении горизонтальная декомпозиция проходит на уровне функция  –объекты управления, а вертикальная – на уровне объекты управления – требований.  См. далее – Принцип декомпозиции.

На принципе эмерджентности во многом построена и Теория ограничений Голдрата (ТОС). Она постулирует, что сумма локальных оптимумов не определяет глобальный оптимум системы.

Голдратт сравнивает компанию с цепью, в которой самое слабое звено определяет «прочность» всей цепи. Таким образом, усилия по развитию следует сосредоточить именно на слабом звене (с точки зрения всей системы). Улучшения, «оптимизация» звеньев (отделов), не являющихся узким местом, не только не обязаны приводить к оптимизации системы как целого (в первую очередь, к росту продаж), но даже могут ухудшить показатели.

Т.е. реально оптимизировать систему можно только с позиции  единого целого.