Принципы стратегического менеджмента

СОДЕРЖАНИЕ

1. Принципы стратегического менеджмента……………………………….3
2. Понятия, требования классификации управленческих решений……..10

Список литературы……………………………………………………………………………17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

 

Любой руководитель рано или поздно отвлекается отежедневной текучки и задумывается над вопросом правильного построения системыстратегического менеджмента. Однако выражение «стратегический менеджмент» так иостается просто словами, пока нет четкого понимания того, что это такое, гдедолжен заканчиваться простой менеджмент и начинаться стратегический и какимобразом они связаны между собой.

Для прояснения этого вопроса, прежде всего еще разсформулируем понятие стратегии и стратегического менеджмента. В одном изпредыдущих материалов было приведено определение стратегии.

Стратегия — это общие правила и инструменты,помогающие получить необходимый результат, актуальные в долгосрочной с точкизрения данного результата перспективе.

Исходя из этого можно обозначить, что стратегическийменеджмент — это управление движением к долгосрочной цели, или, говоря другимисловами, способ размещения и использования сил для достижения единой цели —победы.

Наличие долгосрочных целей является жизненно важнымдля любой компании. Понятно, что нельзя жить только сегодняшним днем, но в тоже время, работая на перспективу, нельзя забывать и о текущих делах ирезультатах. Отсутствие текущих результатов снижает устойчивость компании иставит под угрозу возможность достижения более отдаленных целей. Таким образом,первым принципом успешного стратегического менеджмента являетсясбалансированное сочетание решения стратегических и текущих задач. 

СТРУКТУРИЗАЦИЯ РАБОТ 

Чтобы правильно выстроить такое сбалансированноесочетание, структурируем всю деятельность компании по видам выполняемых работ.

Обозначим основные виды работ и их суть.

Первый вид работ — простая операционная деятельность,т.е. выполнение повторяющегося функционала, реализуемого в примерно одинаковыхусловиях по отработанным схемам взаимодействия.

Второй вид работ — проектная деятельность.

Как известно, проект — это уникальное мероприятие подостижению заданной цели, реализуемое в условиях временных и ресурсныхограничений.

Важнейшим отличием проекта от операционной деятельностиявляется именно его уникальность.

В проекте, в отличие от операционной деятельности,невозможно распределить во времени всю работу таким образом, чтобы ее этапыповторялись по определенной схеме через заданные промежутки времени ивыполнялись одними и теми же исполнителями в примерно одинаковых условиях.

Проекты можно разделить на два подвида;

операционные проекты — это проекты, непосредственноформирующие основной коммерческий результат работы компании;

инвестиционные проекты (проекты развития) — этопроекты, направленные на создание предпосылок для получения будущихкоммерческих результатов.

В принципе любая компания имеет в структуре своей работы,как простую операционную деятельность, так и проектную, но в зависимости от видабизнеса основной коммерческий результат может создаваться либо в рамках простойоперационной деятельности, либо в рамках операционных проектов.

Для выделения в управлении компанией стратегическойсоставляющей будем рассматривать и простую операционную деятельность, иоперационные проекты как единый операционный комплекс. Отдельно обозначимтолько проекты развития как вид работы, направленный на результаты будущихпериодов.

Именно операционный комплекс и проекты развитияможно считать синонимами употребленных выше терминов «текущие и стратегическиезадачи». Иными словами, требующееся нам сбалансированное сочетание решениястратегических и текущих задач — это сочетание операционного комплекса ипроектной деятельности.

Сложность объединения этих двух составляющихопределяется различиями в логике планирования и ресурсными ограничениями.

ЛОГИКА ПЛАНИРОВАНИЯ 

Планирование операционного комплекса, так или иначе,понятно всем и представляет собой привычное планирование по календарнымпериодам. Стандартная система годовых и месячных планов, определяющаяпоказатели производственно-коммерческой деятельности компании, можетсуществовать в различных вариантах: система бюджетирования, упрощенная системапланирования натуральных и стоимостных показателей, более сложная системапоказателей с элементами BPM(Business PerformanceManagement — управлениеэффективностью бизнеса) и т.д. Однако ее отличительным признаком является то,что при использовании любого варианта итоги работы определяются одновременно повсем показателям в фиксированные моменты, расположенные через равные промежуткивремени.

Совсем другая картина возникает при планировании проектов развития. В современной практике в подготовке текущих проектных планов применяется принцип непрерывного сквозного планирования, т.е. планы текущих проектов формируются по мере необходимости и ориентируются на задаваемые для них цели без привязки к началу / завершению фиксированных календарных периодов. Кроме того, показатели планирования, используемые в рамках операционного комплекса, не пригодны для планирования инвестиционных проектов. Целью таких проектов является не прямое получение коммерческого результата, а создание уникальных предпосылок для них. Сами коммерческие результаты должны планироваться и достигаться уже позднее, в рамках операционного комплекса.

РЕСУРСНЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ И РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ 

Ресурсные ограничения — это второй существенный момент совмещения операционного комплекса и проектов развития. В любой компании проектная и операционная деятельности так или иначе пересекаются на одних и тех же ресурсах.

Именно поэтому при выборе проектов для проработки(на стадии планирования) и в ходе их последующей реализации в каждый момент времени необходимо четко расставлять приоритеты всех действующих проектов относительно друг друга и относительно операционной деятельности. Это позволит определять работы, которые будут отложены или отменены в случае нехватки ресурсов.

Все сказанное позволяет обозначить расстановку приоритетов по проектам и операционному комплексу в рамках фиксированных периодов его планирования как основную задачу совмещения проектов развития и текущей операционной деятельности.

С учетом сказанного можно уточнить понятие стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент — это управление движением к долгосрочной цели, построенное на основе управления проектами развития и их совмещением с текущим операционным комплексом.

Соответственно, неотъемлемым дополнением к стратегическому менеджменту является управление операционным комплексом.

Остановимся подробнее на вопросе расстановки приоритетов. Правильная расстановка приоритетов определяется наличием у компании единой цели, на достижение которой направлены и операционная, и проектная деятельность. Исходя из логики операционного планирования по периодам возникает необходимость формирования общих целей именно по периодам, не смотря на то, что проектное управление в рамках периода является сквозным.

Подводя итог изложенного, можно сформулировать три базовых принципа стратегического менеджмента.

1. Принцип сбалансированности. В каждом периоде времени нужно обеспечить необходимый результат работы существующего операционного комплекса для сохранения устойчивости компании и результат реализации проектов развития для движения к стратегической цели.

2. Принцип концентрации  усилий. В каждом периоде времени у компании должна быть одна общая цель, определяемая текущей стратегической линией.

3. Принцип целесообразности. Операционная активность и все проекты, выполняемые в каждом периоде, должны быть направлены на достижение цели этого периода или выполняться по остаточному принципу.

 

 РЕАЛИЗАЦИЯ БАЗОВЫХПРИНЦИПОВ

 

  Разберем смысл изложенных положений более детально.Для этого рассмотрим работу компании по достижению какой-либо стратегическойцели.

Мы уже говорили, что само понятие «стратегическая цель» определяет, что работа по ее достижению рассчитана на длительный период времени, измеряемый годами. При такой продолжительности точность планирования момента завершения работ по достижению стратегической цели не очень высока, поэтому расчет времени может быть произведен целочисленными единицами в годах.

Определив стратегическую цель и необходимый для ее достижения длительный период времени, компания выполняет в это время, как операционную, так и проектную деятельность. Сложность состоит в том, что любая компания всегда работает в условиях ресурсного дефицита. Возвращаясь к сказанному выше, следует отметить, что компания вынуждена расставлять приоритеты, т.е. постоянно выбирать объект использования ресурсов. Очевидно, что в первую очередь ресурсы должны быть направлены на достижение стратегической цели, иначе мы ее не достигнем.

Именно таким образом и реализуется принцип целесообразности. Если какой-либо вид работ не направлен на достижение стратегической цели, то он выполняется по остаточному принципу.

Возможен ли вариант работы на две и более стратегических цели, когда весь комплекс работ равномерно распределен между ними? Рассматривая конфликт интересов в условиях ресурсного дефицита, мы всегда вынуждены отдавать предпочтение чему-то одному. Существование двух и более раздельных целей при невозможности их одновременной полной реализации означает и невозможность оценки результата. Действительно непонятно, что лучше: достичь первой цели, не достигнув второй, или, наоборот, отдать предпочтение второй. Выбор одной из нескольких целей означает, что та цель, которой мы отдадим предпочтение, и станет нашей единственной стратегической целью. Если же мы не хотим делать выбор, то нужно обеспечить гарантированное достижение всех целей. Однако этот вариант вообще не имеет смысла рассматривать, т.к. в условиях ресурсного дефицита гарантий полной реализации никогда не существует. При этом если в описанных условиях (условиях ресурсного дефицита) распылять усилия компании, то ни одна из целей не будет достигнута и даже не будет выведена на гарантированно значимый уровень достижения. Таким образом, выделение одной стратегической цели является обязательным условием успешности стратегического менеджмента и выражается в принципе концентрации усилий, который вытекает из первого определения стратегии

Обозначив единую цель, мы, казалось бы, можем определить приоритеты всех составляющих и вести деятельность компании. Между тем для того, чтобы реально управлять этой деятельностью в процессе достижения цели, необходимо определять содержание деятельности по более мелким периодам.

Для операционной составляющей такое деление и планирование по периодам является привычным и понятным. Если же обратиться к проектам развития, то возникает вопрос: можно ли, обозначив на стратегический период единую цель, внутри этого периода вести управление раздельно по нескольким направлениям, например раздельно по операционной и проектной деятельности, или имеет смысл перевести управление операционной деятельностью на сквозное планирование без выделенных периодов так, как это делается с проектами? Наиболее правильным с точки зрения соблюдения изложенных принципов стратегического менеджмента является задание единых промежуточных целей по периодам, обеспечивающее единство проектов развития и операционного комплекса в каждом периоде. Если мы, двигаясь от точки старта, выделим периоды по годам, то на каждый период (год) можно установить отдельную операционную цель, как часть общей операционной цели и отдельную проектную цель как часть общей цели всех проектов развития и одновременно как совокупность целей проектов, завершаемых в этом периоде. Проекты, которые в данном периоде не завершаются, но направлены на цель данного периода.

Для достижения общей стратегической цели нескольких лет необходимо обеспечить (т.е. сначала запланировать, а потом и осуществить)синхронность реализации всех проектных и операционных планов в момент завершения стратегического периода. Здесь необходимо учесть два существенных момента.

Невозможно предусмотреть точный состав работ на длительный период, т.к. по мере движения к цели планы проясняются и уточняются, старые задачи видоизменяются, появляются новые.

Приоритеты, устанавливаемые в начальный момент времени, не могут оставаться неизменными на всем протяжении стратегического периода.

Появление новых задач определяется стремлением к стратегической цели и может означать, что предыдущие задачи не позволили достичь цели.

В связи с этим новые задачи становятся более важными и система приоритетов меняется.

Исходя из этого становится понятно, что синхронизация проектных и операционных планов на стратегический период как разовая процедура принципиально невозможна. Такое мероприятие, сделанное в любой момент времени, нарушается последующим появлением новых работ и изменением старых и приводит к нарушению синхронизации в планируемой точке достижения стратегической цели, т.е. к ее срыву/> 

Таким образом, необходимо иметь механизм, определяющий появление новых задач и расстановку их приоритетов. При этом он должен обеспечивать постоянную синхронизацию операционной и проектной деятельности.

Таким механизмом является механизм управления по целям, реализующий принцип концентрации. Он определяет, что на любой планируемый период времени (от глобального стратегического до оперативного)должна быть установлена единая цель. Она определяется как элемент декомпозиции стратегической цели и включает в себя операционную и проектную составляющие.Таким образом, с одной стороны, такая цель, будучи объединением проектов развития и операционного комплекса, обеспечивает постоянную синхронизацию планов и работ в рамках периода, а с другой стороны, она, будучи элементом декомпозиции в синтезе всех подобных целей, формирует достижение конечной стратегической цели.

С учетом известного принципа множественности путейдвижения к цели такое определение целей по периодам позволяет не тольковыполнять запланированные действия, но и находить новые альтернативные путинаиболее результативного и эффективного движения к цели.

Синхронизация и пересмотр планов часто проводятся с помощью технологии PERT (Program Evaluationand ReviewTechnique — техника оценки и анализа программ), но подробное рассмотрение этой технологии не предусмотрено рамками данной статьи.

 

 

Наличие сформулированных на год задач операционного комплекса является основой для планирования всей операционной деятельности.