Принципы управления организацией, их содержание и роль в менеджменте

СОДЕРЖАНИЕ

1. Принципы управления  организацией, их содержание и  роль в менеджменте………………………………………………………..………………3

2. Прямые и косвенные  факторы внешней среды организации,  их влияние на её состояние………………………………………………………………………...9

Задача…………………………………………………………………………..…..14

Тест……………………….………………………………………………………..15

Список литературы…………….……………………………………………….…16 

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

 

 

1.     Принципы управления организацией, их содержание и роль в менеджменте.

Современные организации  невозможны без особого вида деятельности — управленческой, направленной на преобразование различных сторон жизни организации. Эта деятельность крайне многообразна и противоречива. О ее сложности говорит тот факт, что на практике принято и используется множество концепций управления. И по сей день исследователи не пришли к единому мнению относительно сущности управленческого процесса и функций управления.

Все исследователи организаций  сходятся в том, что основу процесса управления составляет достижение целей  организации наиболее оптимальными способами. Практика деятельности людей в рамках организации показала, что наиболее оптимальным способом реализации достижения целей является создание в рамках организации специального органа, который реализует управленческое воздействие и непосредственно не включен в процесс производства продукта, а находится как бы над ним. Например, руководство отдела или лаборатории должно контролировать деятельность исполнителей, не выполняя их функции.

В общем виде процесс управления представляется как совокупность действий особого органа организации, ориентированных на изменение существующего состояния организации или ее части в направлении достижения целей и баланса организации с внешней средой. В эту совокупность действий входит тщательная разработка способов достижения целей, промежуточных эталонов и выделения базисных точек — контролируемых параметров, без воздействия на которые неэффективна или невозможна реализация способов достижения целей. Задачей управления является удержание в допустимых  пределах контролируемых параметров, т.е. действии отдельных подразделении организации и организации как целого в направлении достижения поставленных целей. Воздействие на контролируемый параметр осуществляется посредством изменения ситуации или с помощью стимулов. Для решения этой задачи руководители должны ориентироваться не только на контролируемые параметры управляемого объекта, но и на взаимоотношения этого подразделения или организации в целом с внешней средой.

Блок управления представляет собой подсистему организации, которая состоит из четырех компонентов.

1. Цель, или эталон, представляет собой нормативно усвоенный ориентир, имеющий качественное или количественное значение, которому должно соответствовать значение контролируемого параметра. Чаще всего цели, или эталоны, выражаются в виде пунктов или этапов плана, программы, технологической цепочки, нормы поведения, части дерева целей и т.д. При формировании цели, или эталона, для управления процессами в организации важно, чтобы они были соизмеримы с контролируемыми параметрами. В противном случае невозможно задействовать второй компонент блока управления — элемент сравнения и оценки.

2. Сравнение и оценка предполагает наличие постоянной специфической деятельности и критериев, задаваемых характеристиками управленческого контура. Грамотная и адекватная оценка контролируемого параметра возможна при наличии нормально функционирующих коммуникационных каналов измерения. Основные требования к оценке и измерению — точность и своевременность поступления информации к руководителю, принимающему управленческие решения.

3. Переключатель в системе управления должен осуществлять своевременное блокирование или, наоборот, разблокирование каналов связи с внешней средой организации и каналов внутренней связи, чтобы отсечь незначимые или ненужные сигналы или потоки информации. Приоритет отдается передаче только той информации, которая необходима для приведения контролируемых параметров в соответствие с эталоном.

4. Центр принятия управленческого решения — точка, в которой сходится информация из внешней среды, по каналам управления и измерения относительно контролируемых параметров внешней среды, а также эталонов и целей.

Основные этапы управления. Анализируя работу управленческого контура в организации, можно выделить следующие основные этапы управления.

1. Поступление сигнала в блок управления происходит из внешней среды (по каналу внешней связи) или из самой организации — от процессора (по каналу измерения). Блок управления должен быть постоянно готов к одновременному приему информации по двум этим каналам. Руководителю как субъекту управления нужно чутко реагировать на внешнее воздействие, получаемое по каналу из внешней среды, постоянно сопоставлять информацию с наличным состоянием организации или ее подразделения. Это состояние оценивается на основе информации, поступающей по каналу измерения. Например, руководитель отслеживает объем продаж или уровень потребительских предпочтений и постоянно сравнивает качество продукции, выпускаемой организацией, с требованиями рынка. Чем больше объектов внешней среды (это могут быть объекты рыночного и институционального уровней) подключено к каналу внешней среды и чем более полная информация поступает по этому каналу, тем более гибкой является организация, тем больше у нее шансов успешно адаптироваться к внешним условиям и реализовать поставленные цели.

2. Отбор информации, необходимой для принятия управленческого решения, происходит в блоке управления организацией и основан на сопоставлении сообщений, поступающих по двум каналам, с целями и эталонами:

отбор информации, проходящей по каналу из внешней среды, осуществляется на основе ее значимости и полезности для деятельности организации. Например, если руководитель получил информацию о том, что производимый его организацией продукт не находит сбыта на рынке, он принимает решение об изменении процесса производства или изменении самого продукта. В том случае, если информация из внешней среды не представляет, по мнению руководителя или координирующего органа организации, ценности для процесса производства продукта. Информация, не влияющая на работу системы или не представляющая значения для принятия управленческого решения, отбрасывается руководителем или архивируется.

3. Принятие управленческого решения. Принимая управленческое решение, руководитель должен понимать, что он представляет собой только одно из звеньев системы, т.е. его решения должны восприниматься другими руководителями и доводиться до исполнителей. Управленческое решение всегда связано с необходимостью воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние; так как это требует затрат времени, можно говорить о процессе принятия решений. Этот процесс начинается с разработки критериев приятия управленческого решения, а именно, руководители организации или ее подразделений проводят расчет альтернатив действий, приводящих, по их мнению, к достижению целей организации и условий реализации этих действий.

4. Доведение управленческого решения до процессора осуществляется через канал управления. При этом к каналу управления предъявляются следующие требования:

• управленческое решение, передаваемое по этому каналу, должно доходить до всех структурных единиц организации, которым оно предназначается, по разветвленной и надежной коммуникационной сети;
• канал управления должен быть единственным для каждого подразделения организации (в соответствии с принципом единоначалия);
• канал управления должен исключать двусмысленную информацию.

5. Восприятие управленческого решения подразделениями организации как сигнала и принятие внутренних управленческих решений. Согласно системной теории и принципу рекурсивности, каждая подсистема организации сама является системой и воспринимает управленческое решение как внешний сигнал. В тех случаях, когда в управленческом контуре ресурсы отсутствуют или они недостаточны, весь процесс управления может стать неэффективным. На данном этапе управления важен не только авторитет руководителя; члены организации как социальной системы должны принять совокупность норм корпоративной культуры или по крайней мере относиться лояльно к этим нормам.

Основные характеристики системы управления руководителю организации или ее подразделения нужно учитывать в ходе функционирования управленческого контура. К числу этих характеристик относятся следующие:

1. Чувствительность системы управления характеризует отклонение контролируемого параметра от цели или эталона, при котором управленческая система начинает выдавать регулирующее воздействие на процессор. Отклонение контролируемого параметра, превышение которого приводит к управленческому воздействию, называется масштабом управления системы. Очевидно, что при слишком большом масштабе управления руководство организации реагирует только на весьма значительные отклонения контролируемого параметра от эталона. При этом возникает опасность постепенного расшатывания норм жизнедеятельности организации, так как постоянные мелкие нарушения не фиксируются, из-за чего может быть потерян авторитет руководителей организации, поставлены под сомнение их возможности контролировать ситуацию. Однако мелкий масштаб управления системой, когда управленческий контур осуществляет всеобъемлющий и постоянный контроль, фиксируя каждое нарушение, может также отрицательно сказаться на деятельности организации, поскольку в данном случае расходуются неоправданно большие ресурсы управления, подчиненные раздражены постоянным контролем и не стремятся к улучшению нормативной основы организации. Кроме того, наносится удар по неформальным отношениям в организации и участию неформальных групп в принятии управленческих решений. Таким образом, важной задачей для руководства организации следует считать поиск оптимального масштаба управления системы, при котором эффективно пресекаются опасные отклонения от норм и в то же время контроль не тормозит творческую, созидательную составляющую деятельности организации.

2. Устойчивость системы управления — это способность организации или ее части в течение определенного времени поддерживать выбранный органом управления режим функционирования. Практически данная характеристика выражается в степени и длительности контроля за выполнением решений органа управления. В неустойчивых системах отступление от решений, принятых руководством, наступает фактически сразу после их внедрения, вследствие чего необходимы дополнительные повторные решения или усиление организационного контроля через принуждение. Наоборот, устойчивые системы способны после принятия решения удерживать организацию или ее подразделение в необходимом положении вплоть до принятия следующего управленческого решения по данному вопросу.

3. Быстрота реакции системы на принятое решение — скорость, с которой система способна изменять свое состояние в ответ на управленческое воздействие, корректировать отклонение от эталонных значений. 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.     Прямые и косвенные факторы внешней среды организации, их влияние на её состояние.

Для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действие внешних сил и  принимать меры к нейтрализации  отрицательного воздействия внешней  среды на организацию. Поскольку  от руководства зависит выживание организации, менеджер должен уметь выявлять существенные факторы внешней среды, Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на среду прямого и косвенного воздействия на организацию.

Первая задача, которую  необходимо решить менеджеру, заключается  в определении ее внешней среды. Наш мир огромен и не следует  даже пытаться учесть все его факторы. Следовательно, менеджерам надо ограничиться теми аспектами, от которых успех их организаций зависит больше всего. Дж. Белл по этому поводу сказал: «Внешняя среда организации состоит из таких внешних элементов, как потребители, конкуренты, правительственные органы, поставщики, финансовые институты и резерв трудовых ресурсов, имеющих отношение к ее операционной деятельности».

Один из способов определить внешнюю среду и облегчить  понимание ее влияния на организацию  заключается в разделении внешних  факторов на две основные категории: прямые и косвенные.

По Эльбингу к прямым факторам внешней среды относятся  те, которые непосредственно влияют на операционную деятельность организации  и испытывают на себе ее влияние. Это  поставщики, трудовые ресурсы, законодательные  органы, органы государственного регулирования, потребители и конкуренты.

Косвенные факторы внешней среды — факторы, не всегда оказывающие прямое и немедленное воздействие на операционную деятельность организации, но все же влияющие на них. К ним относятся экономические условия, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, группы по интересам и события в зарубежных странах. 
          На General Motors, например, непосредственно влияют поставщики материалов для отрасли автомобилестроения, законы в сфере ценообразования и найма, предпочтения потребителей и действия основных конкурентов: Ford, Toyota и Chrysler. Их ей учитывать просто необходимо. А вот такие факторы, как новые технологии, инфляция, экономический спад и статьи Дж. Андерсона, разоблачающие неэтичные бизнес-методы фирмы, на ежедневной операционной деятельности фирмы немедленно не сказываются, но, чтобы обеспечить ее долгое и успешное существование, их тоже надо учитывать.