Принятие управленческих решений в Японии

1.2. Принятие управленческих  решений в американском менеджменте

На характер и содержание принимаемых решений влияет не только соответствующий подход, но и ряд  других основополагающих факторов. К  их числу относится особенности  конкретной управленческой школы. Так, например, в американской школе управления в процессе рационального решения  проблем менеджер заботится не столько  о самом решении, сколько обо  всем, что связано с ним и  исходит из него. Практика американского  менеджмента показывает, что количество этапов при этом определяется, прежде всего, самой проблемой, однако в  целом процесс принятия решения  включает ряд последовательных стадий.

3. «Иппан» (рядовой состав) – оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

Формально управляющие среднего и оперативного уровней не могут  самостоятельно принимать решения; по всем вопросам, даже входящим в их компетенцию, они обязаны обращаться к руководителю высшего ранга.

Необходимо отметить, что  «кэйэй», «канри», «иппан» трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, то есть когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности.

Наиболее ярким примером японской модели принятия решений является система ринги. Ринги — это  письменный документ с предложениями  по тому или иному вопросу, подготовленный менеджером одного из низовых подразделений  и направляемый по цепочке снизу  вверх для получения одобрения  ответственных лиц на каждом уровне управленческой иерархии. [7, c. 206-208]

Рассмотрит данную модель принятия управленческих решений более  подробно. Управляющий, от которого исходит  инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный  под названием «ринги». В этом документе всесторонне описывается  проблема, и предлагаются рекомендации по ее решению. После этого «ринги»  передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то степени затрагивает выдвинутую проблему. Это могут быть, в том  числе, и подразделения (и соответственно руководители и сотрудники), от которых  можно получить необходимую информацию по данному вопросу или помощь в осуществлении необходимых  мер.

На предварительной стадии – «нэмаваси» («увязка корней» или заблаговременная подготовка решения) идет активная подготовка условий для достижения согласия всех (или большинства) затрагиваемых и заинтересованных руководителей, сотрудников, групп, подразделений. Широкая информированность среднего управленческого состава, кроме того, является дополнительным мотивирующим фактором и приносит свои положительные плоды на стадии реализации решения. Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых условий в виде выбора необходимого типа решений из множества альтернатив.

После того как «ринги»  обойдет всех заинтересованных управляющих  того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более  высокий уровень управления. Здесь  повторяется то же самое: документ

рассматривается руководителями и сотрудниками всех подразделений, имеющих даже косвенное отношение  к указанной проблеме. Поднимаясь таким сложным путем все выше и выше по иерархической лестнице управления, «ринги» попадает, наконец, к управляющему высшего ранга (вице-президенту или президенту компании). После  того как высший руководитель одобрит  документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы. [15, c. 231-233]

Вот как описывает процесс  группового принятия решений Ричард Халлоран: «В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика».

Нужно четко понимать, что  японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании  большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению  противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать  взгляды остальных. Эта компромиссная  позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо  открыто возражать старшему и вышестоящему, несогласие нужно выражать очень дипломатично.

Таким образом, японский менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так  же, как и за неудачи. Поэтому отдельных  работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи  или связанные с рискованным  предприятием. В японских фирмах решение  принимается группой. Подчиненные  формулируют свои предложения и  передают их заинтересованным лицам. После  того как групповым обсуждением  поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии  контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания. [4, c. 95-97]

Из краткого рассмотрения формальной процедуры «ринги» можно  видеть, что границы власти и ответственности  управляющих очерчены довольно слабо. Выработка решений на основе консенсуса имеет своим неизбежным следствием распыление ответственности за результаты принятых решений. Понятно, что в  случае положительных результатов  того или иного решения это  не имеет столь важного значения, как в случае его провала. Теоретически ответственность за неудачу должен нести инициатор предложения (хотя бы за то, что недостаточно тщательно провел процедуру нэмаваси). Но поскольку окончательный вариант решения — это результат консенсуса, то ответственность за неудачу распределяется между всеми его участниками (при этом мера ответственности каждого отдельного лица никогда не устанавливается).

Существенной чертой в  системе «ринги» является то, что  она предполагает сознательное использование  косвенных методов управления. Выяснение  мнения большого числа людей –  участников процесса принятия решений  расширяет понимание проблемы в  целом и позволяет определить её значение и влияние на деятельность фирмы. Решение поэтому является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.

Японцы все чаще подвергают критике процедуру «ринги» за ее чрезмерную громоздкость, за то, что  «ринги» часто загружают информационные каналы ненужными сведениями. Тем  не менее, они не хотят от нее отказываться и ограничиваются лишь некоторыми усовершенствованиями: сокращают число каналов распространения, стандартизуют порядок подписания и так далее. При этом «групповой»  подход к решению проблемы, в основе которого лежит идея «рассредоточения ответственности», незыблем. За решение  отвечают все, то есть группа. [18, c. 165-167]

Процедуру «ринги» часто  именуют философией предусмотрительности, осторожности, взаимной ответственности. При этом, конечно, все те, кто  стоит у кормила власти, восхваляют «ринги» как средство поддержания  мира и гармонии в организации. Симптоматично, что даже многие рядовые работники  разделяют такую оценку.

В условиях господства «ринги»  отдельный работник не может свободно выступить против проекта, предложенного  руководством. Ведь этот проект получил  «всеобщую поддержку» при согласовании, и критика его задним числом выглядит неуместной. Поэтому, любое предложение  сверху правомерно считать директивой, которая лишь более или менее  хорошо загримирована под «материал  для дискуссий». Внешне обсуждение «ринги» в нижних эшелонах предстает  как довольно демократическая форма  принятия решений. Однако не секрет, что  обсуждение это несет на себе огромный груз межличностных отношений, типичных для японской культуры: традиционного  почитания старших, повышенной чувствительности к авторитетам, ясного осознания  каждым участником своего места в  организации.

Система «ринги» имеет  безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «ринги» часто превращается в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений. [11, c. 257-258]

Другим недостатком системы  «ринги», бросающимся в глаза, являются довольно большие потери времени, неизбежные при таком растянутом процессе принятия решения. Однако эти потери в большинстве  случаев восполняются, когда решение  принято. Например, японским управляющим уже не надо тратить время на разъяснение решения, так как многие сотрудники уже ознакомились с ним, несогласных удалось убедить или прийти к устраивающему всех компромиссу. Зачастую коллективное принятие решения дает возможность найти новые оригинальные варианты разрешения проблемы. После верховного одобрения «ринги» группа сразу приступает к претворению решения в жизнь, поскольку уже продуманы средства, как это сделать.

Иными словами, при системе  «ринги» очевиден проигрыш в темпах принятия решения, однако несомненен выигрыш  в высоком конечном результате. Кроме  того, если принятое решение оказывается  неправильным, никто в отдельности  не считается виноватым и никому не приходится «терять лицо»; правда, и удачное решение считается  достижением всего коллектива.

Многие буржуазные теоретики  менеджмента высказывают мнение, что процедура «ринги» в Японии постепенно должна исчезнуть. Они уверены  в том, что японцы, в конце концов, примут западную манеру принятия решений. Однако, скорее всего японцы не откажутся от «ринги», по крайней мере, в обозримом будущем. Безусловно, методика «ринги» будет, изменятся, но сами эти изменения окажутся специфически японскими. Во всяком случае, факт заметного психологического воздействия на работников процедуры «ринги» продолжает сохранять для фирменного руководства огромное значение.

Важнейшей обязанностью японского  менеджера считается умение объединять разрозненных, обладающих творческим потенциалом работников в процесс, который оказался бы эффективным. Имидж  единоличного творца решений отвергается. [6, c. 205-206]

В японских организациях лидер  занимает самый ответственный пост. Он сплачивает команду. Он подавляет  внутренние конфликты. Его власть принимается  всеми безоговорочно. Отсутствие его  может привести к печальным результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах. Авторитет и  власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь  вызвать и сохранить любовь и  преданность своего персонала.

Некоторым неожиданным диссонансом  в японском менеджменте является практика исключения женщин, иностранцев  и представителей национальных меньшинств (даже родившихся в Японии!) из системы  принятия решений, то есть фактическая  правовая дискредитация значительной части общества, хотя и это явление  находит свое объяснение и горячих  защитников («женщина не может быть начальником мужчины, мужчины подчиняются  только мужчинам!»).

Процесс принятия решений  в японских компаниях отличают следующие  три момента: выработка решений  идет по линии «снизу — вверх», она  основана на принципе разделения риска  и ответственности, решения принимаются  на основе консенсуса путем проведения многочисленных переговоров и консультаций между всеми заинтересованными  сторонами. В этом плане японскую модель принятия решений можно назвать  демократичной (в противовес авторитарным системам компаний в ряде западных стран, где власть концентрируется  в руках высшего руководства, а решения спускаются сверху вниз в соответствии с четко определенной иерархией). [20, c. 74-75]