Проблема подбора персонала на предприятии

ВВЕДЕНИЕ

Целью моей статьи  является изучение современных проблем, возникающих  в процессе подбора, отбора и найма  персонала на предприятие.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими  ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников предприятия. Их главная задача –  добиться, чтобы на предприятии было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием.

Но сегодня отделам кадров важно  уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы  добиваться постоянного увеличения в составе кадров предприятия  тех людей, кто обладает хорошими знаниями, квалификацией, физическими  данными, и следить за тем, чтобы  таких работников было все больше в каждом подразделении.

В итоге может быть разработана  согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования  и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работником.

Даже если организация способна привлекать новых работников, имеется  много трудностей на пути подбора  правильного человека на определенную работу. Некоторые думают, что они  могут сразу же оценить других. На самом же деле это является разновидностью избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются на один источник информации, обычно это собеседование.

Эффективный отбор начинается с  точной характеристики работы, т.е. с  анализа работы конкретной должности. Далее составляется должностная  инструкция, на основании которой  формулируются требования к кандидатам. Одним из важных этапов является рекламирование работы, т.е. привлечение кандидата. Собеседование все еще сохраняет  свою популярность как один из самых  важных элементов процесса отбора персонала. В ходе собеседования можно познакомиться с кандидатом поближе, т.е. узнать его личные качества, манеры поведения. На основании собранных сведений уже происходит принятие решения о выборе потенциального работника, но даже полное наличие элементов отбора не дают точной информации о нанимаемом человеке.

1. Общие пути коррекции некачественного подбора  персонала

1. Выработка единого стандарта подбора.

Имеется ввиду вычленение ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в компании. Это – не портрет «идеального кандидата вообще», а именно – подходящего для данной конкретной компании, с её реальной (а не декларируемой!) корпоративной культурой.

Например, если в «кодексе» корпоративного поведения официально прописано, что  нормой взаимодействия между работниками  является уважительное и вежливое общение, а реально в компании принят, тем  не менее, грубоватый стиль общения, то подбирать придётся под реальный стиль – интеллигентный работник там просто не выживет, несмотря на официальные декларации.

Единый стандарт подбора позволит постепенно сделать менее «разношерстным»  персонал организации, унифицировать  корпоративную культуру, сделать  процессы внутри компании более управляемыми и прогнозируемыми.

2.  Доведение  стандарта подбора до руководителей 

Воспитание у линейных руководителей  ответственности за принимаемые  ими решения о приёме в подразделение  того или иного сотрудника. Прекращение  тактики «перебора» сотрудников  по принципу «кому надо – приживётся, а если нет – так мы новых  найдем».

3.  Разработка  и внедрение единого механизма  принятия решения по кандидатам 

То есть, должно быть чётко решено и отработано на практике, во сколько  этапов происходит подбор кандидатов (обычно более трех этапов - нецелесообразно), кто конкретно принимает решения  по кандидатам на конкретные позиции, в каких случаях решение принимается  единолично, в каких - коллегиально.

Должны быть продуманы варианты действия в ситуациях, когда работника, уполномоченного принимать решение, нет на месте несколько дней. Здесь  разумнее назначить достаточно авторитетного  «замещающего», чем откладывать  принятие решение до возвращения  уполномоченного лица.

Оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспешный).

Ожидания в течение более  двух недель по рядовым позициям и  позициям среднего уровня нецелесообразны. Все промежуточные решения на всех этапах, принятых в компании, включая  службу безопасности, и итоговое решение, должны быть приняты не позже двух недель (причём это – максимум) с момента первого собеседования кандидата в компании. Если сроки могут быть меньше (без ущерба для качества принятого решения), то это оптимально.

Эти условия диктуются самим  кадровым рынком – пока будет «раскачиваться»  и «тормозить» громоздкая бюрократическая  машина одной компании, заинтересованной в кандидате, он получит другое, не менее, а возможно, даже более интересное предложение от другой компании, более  оперативной в принятии кадровых решений.

Это – одно из проявлений кадровой конкуренции компаний, которая сейчас уже достигла довольно высокого уровня. Таким образом, чем более затянут  и не отработан процесс принятия решения по кандидатам в Вашей  компании, тем больше затраты и  потери самой компании.

4. Приём на работу грамотного специалиста по подбору  персонала

Его задачи – разработка системы  оценки личностных качеств кандидата (в соответствии с единым стандартом подбора и особенностями конкретной вакансии), разработка схемы оценки профессиональных качеств кандидата (с вычленением тех составных  частей и сфер, которые может достаточно квалифицированно оценить сам HR-специалист, и тех, для оценки которых нужно  обязательное привлечение специалиста  отрасли, руководителя соответствующего подразделения). Соответственно, разрабатывается схема взаимодействия HR-специалиста с руководителями различных подразделений.

Важный момент – соблюдение оптимальной  «планки» подбора. То есть, принимаемый  на работу специалист должен, с одной  стороны, быть не ниже искомого профессионального  уровня, с другой – не быть «переросшим» настолько, что ему уже неинтересно  этим заниматься. Этот момент выверяется по каждому кандидату, неоднозначные  случаи обсуждаются с руководителем  соответствующего подразделения.

5.  Качественное  информирование принимаемых в  организацию кандидатов.

Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересована компания, на всех этапах взаимодействия с ним – от специалиста по подбору  персонала, до лица, принимающего окончательное  решение.

Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность  принять верное и взвешенное решение  относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное  впечатление от взаимодействия с  представителями компании, которое  у него останется, независимо от принятого  решения.

Часто – лучше оставить об организации  просто хорошее впечатление, чем  склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге  чего через месяц он опять будет  искать работу, активно выплёскивая  своё недовольство бывшим работодателем  на обширном кадровом рынке. В последнем  случае, при периодическом повторении подобных ситуаций, компания медленно, но верно теряет свою репутацию.

1.6. Планирование потребностей в персонале заранее

Если новый сотрудник нужен  в связи с увольнением прежнего, то, как правило, есть около двух недель для подбора нового специалиста, пока прежний сотрудник «дорабатывает» обязательные две недели. Разумеется, здесь могут быть (и бывают) различные  неожиданности, но случаи «аврального» подбора в связи с увольнением  старого специалиста должны быть минимальны.

Ситуации такого рода можно смягчить за счёт правильного формирования кадрового  резерва и внедрения принципа взаимозаменяемости сотрудников на тех участках работы, где это вообще возможно.

Все потребности в новых сотрудниках, связанные с развитием организации, либо с «вдруг» возникшими планами  развития, могут и должны планироваться  заранее. В конце концов, грамотная  кадровая политика – одно из условий  качественного развития организации. Торопливый и поспешный подбор новых  сотрудников в связи с развитием  новых направлений порой ставит под удар само это развитие.

Естественно, изменения кадровой политики не должны завершаться лишь этапом подбора.

Однако даже коррекция только рекрутингового этапа обычно сильно корректирует и стабилизирует ситуацию с «текучкой» в организации.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема по подбору персонала, возникает в компаниях, не успевающих перестроить свою кадровую политику в соответствии с меняющимися  рыночными условиями. Как правило происходит это в тех компаниях, в которых роль менеджера по персоналу ограничена строго подбором в соответствии со «спущенными сверху» требованиями, а сотрудники фирмы не имеют ни малейшей возможности донести до руководства свои пожелания по изменению условий труда.

Из-за активного развития коммерческой сферы, спрос на квалифицированные  кадры превысил предложение и  кампании вынуждены открывать второй фронт конкурентной борьбы – вести  бои за персонал.

Требования кандидатов к работодателям  за последние два года сильно изменились – сегодня соискателями очень  большое внимание уделяется сбалансированности мотивационных схем и соцпакету. Предложения компаний, не оформляющих официально своих сотрудников, не оплачивающих отпуск и больничный, или проводящих по бухгалтерии зарплаты в 500-1000 рублей рассматриваются во вторую и третью очередь.

В соответствии с этим правомерен вывод о том, что исход неуспешного  отбора – это ускользнувшая выгода, потерянная прибыль, причинение вреда  производственным целям, ожидание соответствующих  конкурентных последствий, а также  непозволительная роскошь ошибок, которые  являются растратой средств для предприятия.