Проблемы внедрения Сбалансированной системы показателей на предприятиях

 

Проблемы  внедрения Сбалансированной системы показателей на предприятиях

Магжанов Ернур

Рабаева Анар

Аннотация: статья посвящена обзору проблем, с которыми сталкиваются современные компании при внедрении сбалансированной системы показателей и возможные способы их разрешения.

Ключевые слова: ССП, стратегия, компания, топ-менеджмент, мотивация персонала.

 

Мыслить глобально, действовать стратегически, быть гибким, незамедлительно реагировать  и правильно подстраиваться под  изменения условий внешней среды, рассчитывая и применяя правильные для организации показатели -  это не просто актуально и модно  сейчас.

Основываясь на вышеизложенные условия  соответствия современности, модель управления Balanced Scorecard или Сбалансированная система показателей (ССП) вызывает огромный интерес у руководителей различных компаний. Ведь по сути, ССП представляет собой систему стратегического управления организацией, в основе которого лежит измерение и оценка эффективности показателей, которые были оптимально отобраны, отражающие все стороны деятельности компании, и финансовые,  и нефинансовые. Наименование данного метода указывает на равновесие, сохраняющиеся между краткосрочными и долгосрочными целями компании, равновесие финансовых и нефинансовых показателей, основных и вспомогательных параметров, а также внешних и внутренних факторов деятельности¹.

Рассмотрим основные проблемы, возникающие при внедрении ССП, создатели часто терпят неудачу по причине отсутствия самого первого и важного шага внедрения - подробной и тщательно проработанной стратегии компании. Нужно давать себе отчет в том, что стратегия фирмы не заменяется методом ССП, а лишь создает мощный инструмент ее продвижения. Для этого вначале необходимо достаточно точно определить сущность стратегии, а уж затем формализовать ее (стратегию) с помощью ССП и создать механизмы исполнения и контроля. И что особо стоит подчеркнуть, данный метод — это не просто упражнение по составлению набора показателей или способ сокращения затрат, и не подразумевает получение быстрого результата, а ориентирована, прежде всего, на долгосрочную стратегию предприятия, на стратегический менеджмент.

Но стратегия является понятием многогранным. Под ней понимают и план действий, и концепцию бизнеса, и принципы поведения. Дэвид Нортон и Роберт Каплан, основавшие ССП, определяют стратегию, как набор гипотез причин и следствий (рис. 1). Подобное определение помогает нам отобразить стратегию в виде карты, где с помощью причинно-следственных связей можно соединить стратегические цели разных уровней. Подобный взгляд помогает осознать рядовому менеджеру сущность стратегии, позволяет ему сделать ее своим стратегическим инструментом, переводит стратегические цели компании на операционный уровень деятельности и строит эффективную систему отчетности.

Но выполнить подобное преобразование стратегии в общепонятную карту целей – дело не простое. В первую очередь, приступая к созданию такой карты, нужно сформулировать: в чем, собственно, состоит стратегия компании.

Выделяют четыре основополагающие формулы, которые полностью выражают все основные аспекты стратегии²:

1. Стратегические ориентиры (миссия, ценности, видение) — почему мы этим занимаемся, к чему стремимся;
2. Стратегическое позиционирование (рыночная концепция) — что нужно предпринять на рынке;
3. Организационная концепция — что нужно изменить в компании;
4. Базовая стратегическая направленность — как мы будем добиваться намеченных целей.

 

 

Рис. 1. Пирамида стратегий

В случае, когда мы имеем точное представление по всем данным пунктам, с уверенностью можно сказать,  что наша стратегия определена.

Отчужденность руководителя. ССП – в первую очередь является инструментом управления, позволяющий улучшить эффективность деятельности руководства. Первое лицо компании в обязательном порядке должно принимать участие в процессе разработки, так как данный инструмент разрабатывается именно для него. Но очень часто обязательства по созданию системы перекладываются на одного из руководителей.  Как в итоге, разработанную стратегию менеджеры используют лишь как элемент учетной системы, не воспринимая ее в качестве «своего» инструмента.  Однако, как и любой другой инновационный продукт, внедрение ССП связано с достижением стратегических целей компании, нуждается в  поддержке и должен быть в интересах руководящего отдела, в частности главного руководителя. Чтобы обеспечить такую поддержку на этапе разработки проекта очень важно как можно лучше ознакомить руководство с результатами внедрения ССП на примере других компаний, в особенности российских; участие в семинарах, в которых раскрывается идеология системы; аналитические обзоры; проводить встречи с консультантами.

Решив вопрос с вовлечением главного руководителя компании, нередко возникают  проблемы, связанные с проектной  командой — группой сотрудников компании, которые занимаются разработкой и внедрением. Можно выделить следующие типичные ошибки, связанные с организацией подобной команды:

-специалистов компании, входящих в проектную команду, перегружают текущей работой, в связи с этим они испытывают нехватку свободного времени для активной разработки ССП;

-невысокий статус участников проектной команды, не позволяющий им продуктивно сотрудничать с руководителем компании и топ-менеджерами, которые в основном заняты решением более важных текущих задач.

 Когда неправильно организована работа проектной команды, создание и внедрение системы сбалансированных показателей растягиваются по времени, а потом, в большинстве случаев, проект приостанавливают. Поэтому статус проекта и полномочия команды должны быть очень высокими, и должно учитываться, что система в первую очередь ориентирована на использование первыми лицами компании.

Для решения данной программы  в команду проекта нужно включать людей, относящихся к стратегическому уровню, тех, на кого возложены обязательства по определенным направлениям стратегии. Обычно в нее, помимо генерального директора, входят:

• заместитель генерального директора;
• коммерческий директор;
• директор по персоналу;
• финансовый директор.

Возможно привлечение руководителей  отделов. Также в команду нужен  человек, владеющий методологией ССП лучше других, обладающий аналитическими способностями, умеющий управлять ходом дискуссии. Также это лицо должно уметь направлять вектор усилий команды на протяжении всего проекта, может формулировать вопросы для обсуждения, подводит итоги каждого этапа. Для этой должности чаще всего компании, разрабатывающие стратегическую карту, приглашают консультантов. Таким образом, оптимальная численность команды должна составлять 7-10 человек. Большее количество может затруднить координацию действий участвующих лиц³.

Внедрение «заимствованной  стратегии». Большинство консультантов предлагает воспользоваться образцами некоторых решений из готовых моделей ССП для сокращения времени внедрения проекта. Но такой подход может лишь увеличить риски. Ведь в ССП отражается конкретная стратегия компании, системы управления и ее процессы. Это говорит нам о том, практически невозможно использовать стратегические карты, которые были созданы для других компаний. Копирование можно применить только во вспомогательных подразделениях, в которых цели и бизнес-процессы не зависят от отрасли.

Неправильно определены ключевые показатели деятельности. Ошибочное выделение KPI⁴ в ССП, и последующее воплощении ее в жизнь может обойтись компании очень дорого. К примеру, одна торгово-производственная компания установила для подразделения, контролирующего качество позаказного производственного процесса (полуфабрикатов, сырья и готовой продукции), ключевой показатель эффективности, который равнялся доле бракованного сырья в готовой продукции. Таким образом, используя этот показатель продуктивности, персоналу выдавалась премия за то, что выявляли брак, а чем больше некачественной продукции выявлено, тем больше составляло вознаграждение за проделанную работу. Это привело к тому, что предприятие стало нести большие убытки, так как сотрудники слишком жестко следили за стандартом качества, и приводило к сбоям в графике поставок клиентам заказанной продукции, что неблагоприятно сказывалось на их репутации.

 Некоторые трудности могут возникнуть при использовании метода Нортона и Каплана с системой мотивации сотрудников. Ведь когда работники компании не заинтересованы в выполнении поставленных задач, есть большая вероятность того, что эти задачи оставят без внимания, или они будут выполнены ненадлежащим образом. Ведь без ССП люди, в большинстве случаев, каждый понедельник, выходя на работу, уже думают о выходных, строят планы, они не чувствуют ответственности за свою деятельность в рамках всей компании, не чувствуют, что могут повлиять на ее развитие. ССП предоставляет осязаемую связь — сотрудники понимают, как они могут помочь в реализации стратегии предприятия, перед ними ставятся определенные цели, и понятны способы их достижения, создается механизм, объективно отражающий полученные результаты и оценки проделанной работы. В результате сотрудник обретает гарантию, что он будет вознагражден в конце года. Однако нельзя полностью привязывать систему мотивации к ССП, так как персонал предприятия будет стараться выполнять норму по показателям, игнорируя работу, не влияющие на показатели, по которым судится эффективность рабочего. Также могут повлиять на мотивацию персонала неверно разработанные критерии оценки: например, в одной компании премия начислялась по такому показателю как «Точность времени поставок». И если сотрудник не справился со своевременностью поставки товара в один из первых дней месяца, то показатель за месяц ему записывали как невыполненный. Весь оставшийся месяц, работник уже работал спустя рукава, и не был мотивирован в сокращении задержки поставки по окончании месяца⁵.

Технология построения сбалансированной системы показателей (ССП) является весьма трудоемким процессом, и каждый раз приходится сталкиваться с множеством «подводных камней» в процессе ее внедрения, преодолеть которые можно, обладая специальными знаниями и навыками. Нами была рассмотрена лишь часть ошибок, которые могут встретиться при внедрении ССП, и по ним можно сказать, что непроработанная полностью стратегия может привести вместо ожидаемого положительного эффекта, к существенным потерям как материального, так нематериального характера. Но преодолев все трудности в разработке и внедрении ССП на предприятии, данная модель помогает компании достичь намеченных целей: персонал понимает суть стратегии своей фирмы, создается инструмент ее реализации, ну и конечно же мотивируется персонал. Главным плюсом проекта является то, что все составные элементы такого механизма получают единую направленность движения, так как возникает общее понимание стратегии на всех уровнях руководства , определяются критерии оценки, удобные в оперативном управлении, создается основа для других программ создания и формирования системы управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников.

 

1. Д.Нортон, Р.Каплан Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. —320 с.
2. Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты/Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 512 с
3. www.balancedscorecard.ru
4. http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=1840
5. http://fd.ru/fdschool/classes/files/SSP_vebinar.pdf

 

¹ Д.Нортон, Р.Каплан Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. —320 с.

² Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты/Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 512 с

³ www/balancedscorecard.ru

⁴ Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей

⁵ http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=1840