Процесс разработки стратегии, факторы его определяющие

 

1. Процесс разработки  стратегии, факторы его определяющие.

 

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Разработка, внедрение и реализация стратегии - приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности.

 

 Стратегия компании - комбинация  методов конкуренции и организации  бизнеса, направленная на удовлетворение  клиентов и достижение организационных  целей. С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели) - этим термином обозначается способ получения прибыли от деятельности компаний. Модель бизнеса показывает, насколько экономическая составляющая стратегии компании, т.е. соотношение доходы-издержки-прибыль, обеспечивает жизнеспособность всего предприятия.

 

 Но какой бы хорошей стратегия  не была, всегда есть риск низкой  производительности из-за неожиданных  изменений на рынках, непредвиденных  технологических простоев и издержек. Задача менеджмента компании - адаптироваться к неожиданным изменениям условий с помощью заранее запланированных действий и гибкого изменения методов ведения бизнеса. Поэтому качество менеджмента компании определяется качеством разработанной стратегии и качеством ее реализации.

 

 Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач.

 Формирование стратегического  видения будущего компании; другими  словами, определение долгосрочной  перспективы развития, формулировка  будущего образа компании и  целей организации.

 Постановка целей; перевод стратегического  видения в практическую плоскость.

 Разработка стратегии.

 Реализация стратегии.

 Оценка результатов и корректировка  стратегического видения, глобальных  целей, стратегии и ее реализации  с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.

 

Участники процесса стратегического менеджмента

 

Компании и менеджеры по-разному подходят к разработке стратегии. В одних организациях разработка стратегии осуществляется единолично главой организации, учредителем или владельцем предприятия, в других для этой цели создается группа стратегического планирования, в которую входят менеджеры и даже некоторые сотрудники. В целом можно выделить четыре основных уровня в разработке стратегии.

 

1-ый уровень.

 

 Исполнительный директор является  самым влиятельным и ответственным  менеджером по стратегии. Проблемы, которые он считает стратегически  важными, становятся стратегическими  для компании. Он так же ставит  задачи, разрабатывает цели, определяет стратегию и пути ее реализации. Несет окончательную ответственность за руководство по разработке и реализации стратегии.

 

2-ой уровень.

 

 Менеджер, несущий ответственность  за прибыли и убытки своих  производственных подразделений, выполняет  главную роль в определении и исполнении стратегических планов для этих структурных единиц.

 

3-ий уровень.

 

 Функциональный и региональный  менеджеры напрямую руководят  отдельными направлениями деятельности  предприятия.

 

4-ый уровень.

 

 Менеджеры основных оперативных подразделений и региональных отделов несут ответственность за развитие деталей стратегического лана в подотчетной им сфере.

 

 Роль и задача специалистов  отдела планирования состоит  в сборе и обработке информации, необходимой для менеджера по  стратегии. Отдел по планированию так же координирует процесс пересмотра и утверждения стратегических планов, разработанных для различных отделов компании.

Стратегическая роль совета директоров. Ведущая роль в разработке и реализации стратегии отводится ведущим менеджерам, а стратегическая роль совета директоров сводится к надзору за тем, чтобы все пять задач стратегического менеджмента шли на пользу акционерам (в случае акционерной формы собственности) или донорам (в случае некоммерческой организации). Обычно менеджеры-исполнители кратко информируют совет директоров о ключевых стратегических мероприятиях и передают стратегические планы этому органу для официального утверждения. Директора редко принимают непосредственное участие в разработке и реализации стратегии, да и не должны этого делать. Первейшая обязанность совета - обеспечение конструктивной критики.

 

 Главная задача совета директоров  в стратегическом менеджменте - оценивать  и утверждать стратегические  планы, а также возможности стратегического  мышления главы компании и его преемников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Практическое задание. Для выбранной вами организации: а) предложите стратегические альтернативы; б) определите возможность использования стратегии фокусирования.

Условие:

Фирма, производящая бытовую электронику, стала замечать, что другие фирмы отрасли начали внедрять новые приёмы маркетинга, что повышает интерес потребителей к их товарам, расширяет спрос на продукцию всей отрасли, увеличивает дифференциацию продукции и снижает себестоимость единицы продукции.

Определить, какие стратегические альтернативы есть в распоряжении фирмы.

 

Ответ:

Анализируя данную ситуацию, замечаем, что конкуренты используют три из пяти вариантов стратегии:

1. Стратегию лидерства по издержкам, которая предусматривает снижение  полных издержек производства  товара или услуги, что привлекает  большое количество покупателей.

2. Стратегию широкой дифференциации, которая направлена на придание  товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.

3. Стратегию оптимальных издержек, которая дает возможность покупателям  получить за свои деньги большую  ценность за счет сочетания  низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

Следовательно, в распоряжении фирмы есть ещё две стратегические альтернативы:

1. Сфокусированная стратегия, или  стратегия рыночной ниши, основанная  на низких издержках, ориентирована  на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих  конкурентов за счет более  низких издержек производства.

2. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации

В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества, если (1) иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише, (2) иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов. Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а следовательно, и к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара.

Когда фокусирование целесообразно? Сфокусированные стратегии становятся привлекательными, когда выполняется большинство следующих условий:

• сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным;

• сегмент имеет хороший потенциал для роста;

• сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;

• компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;

• компания может защищать себя от бросающих вызов фирм благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

Специальные навыки и умения компании, использующей данную стратегию, в обслуживании целевой рыночной ниши создают основу для защиты от пяти конкурентных сил. У фирм, работающих на разных сегментах, может не быть в достатке конкурентных возможностей, чтобы обслуживать целевых клиентов. Компетенция фирмы, сфокусировавшей свои усилия на рыночной нише, воздвигает входные барьеры, которые затрудняют выход конкурентов на целевой сегмент. Исключительные способности компании в обслуживании рыночной ниши также затрудняют проникновение в целевой сегмент товаров-субститутов. Воздействие сильных покупателей значительно снижено, отчасти от их собственного нежелания вести дела с менее способными конкурентами.

Фокусирование дает хорошие результаты, когда: 1) достаточно дорого и сложно фирмам, работающим на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши; 2) никто из фирм-конкурентов не предпринимает попытки специализироваться на данном сегменте; 3) фирма не имеет достаточно ресурсов, чтобы обслуживать более широкую долю рынка; 4) в отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее силам и способностям.

Риски сфокусированной стратегии.

Фокусирование подвержено некоторым рискам. Во-первых, всегда есть вероятность того, что конкуренты найдут пути приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте. Во-вторых, еще одна опасность состоит в том, что требования и предпочтения потребителей целевого сегмента постепенно распространятся на весь рынок. Разрушение различий между покупательскими сегментами, снижение влияния входных барьеров в целевую нишу открывает пути конкурентам для завоевания потребительских предпочтений. В-третьих, сегмент может быть настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов, которые, начав работать на нем, значительно снизят его прибыльность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы:

 

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.

2. Ансофф И. Новая корпоративная  стратегия. – СПб.: Питер, 2000.

3. Боумэн К. Основы стратегического  менеджмента. – М.: «Банки и биржи». Издательское объединение «ЮНИТИ», 1997.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Изд-во МГУ, 1995.

4. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Юристъ, 2002.

5. Томпсон А.А., Стриклеид А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.: «Банки и биржи». ЮНИТИ, 2010.