Професійний розвиток персоналу

Ефективним методом є  службова ротація кадрів. Пересуваючи  керівника низового щабля з відділу  у відділ на термін від трьох місяців  до одного року, організація ознайомлює його з усіма аспектами діяльності. При цьому молодий менеджер може виявити різноманітні проблеми різних відділів, усвідомити необхідність координації, спостерігати неформальні взаємозв’язки  між цілями різних підрозділів. Такі знання необхідні для успішної праці  на більш високих посадах, але  особливо корисні для керівників низових рівнів ієрархії.

Професійне навчання підготовляє  працівника до виконання різних виробничих функцій, що традиційно асоціюються  з визначеною посадою. Протягом свого  професійного життя людина, як правило, займає не одну, а кілька посад. Така послідовність посад називається  професійною кар’єрою.

У сучасних організаціях професійне навчання являє собою комплексний  безупинний процес, що включає в  себе кілька етапів управління цим  процесом професійного навчання починається  з визначення потреб, що формуються на основі потреб розвитку персоналу  організації, а також необхідності виконання співробітниками організації, а також необхідності виконання  співробітниками організації своїх  поточних виробничих обов’язків.

Для одних людей кар’єра  стає результатом реалізації детального довгострокового плану, для інших (дослідження показують, що таких  більшість) – це наборів випадків. Очевидно, що для успішного розвитку кар’єри недостатньо одних побажань співробітника, навіть якщо вони приймають  форму добре продуманого плану. Для просування по ієрархічній градації необхідні професійні навички, знання, досвід, наполегливість і визначений елемент везіння.

Якщо вас призначили на посаду, то спробуйте подумати, яким чином виправдати довіру вищого керівництва. У разі необхідності відмовтесь. Якщо ви перемогли на конкурсі, виборах, доведіть, що перемогли недаремно.

Кар’єра – це рух уперед по обраному шляху. Кар’єра в діяльності менеджера може бути визначена як поступовий рух службовими східцями, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних  можливостей і розмірів винагороди, пов’язаних із професійною діяльність. Разом з тим слід зауважити, що життя людини поза роботою має значний вплив на кар’єру і є її частиною. Тому поняття кар’єри не обов’язково означає постійний рух угору в організаційній ієрархії. У більш загальному вигляді кар’єра виступає у формі індивідуально усвідомленої позиції та поведінки, що пов’язані з трудовим досвідом протягом трудової діяльності людини.

 

1.3. Кар’єра

 

Розрізняють три види кар’єри: професійну, організаційну і внутрішньо організаційну.

Професійна кар’єра характеризується тим, що конкретний працівник у процесі  своєї професійної діяльності проходить  різні стадії розвитку: навчання, початок  трудової діяльності, професійне зростання, підтримка індивідуальних професійних  здібностей, вихід на пенсію. Ці стадії можна пройти послідовно в різних організаціях.

Внутрішньо організаційна  кар’єра охоплює послідовну зміну  стадій розвитку працівника в межах  однієї організації. Вона реалізується за трьома основними напрямками.

З вертикальним напрямом часто  пов’язується саме поняття кар’єри, тому що в цьому разі просування службовими східцями найбільш очевидне. Під вертикальним напрямом кар’єри  розуміють сходження на більш  високий щабель структурної ієрархії.

Під горизонтальним напрямом розуміють або переміщення в  іншу функціональну сферу діяльності, або виконання відповідної ролі на сходинці, що не має постійного формального  закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника  тимчасової цільової групи, програми та ін.). До горизонтальної кар’єри можна  віднести розширення або ускладнення  завдань на певному щаблі ієрархії.

Центр обіжний напрям найменш  очевидний, хоч у багатьох випадках досить привабливий для працівників. Під центр обіжною кар’єрою розуміють  рух до центру, до керівництва організацією. Наприклад, запрошення працівника на недоступні раніше зустрічі, наради, надання працівнику доступу до неформальних джерел інформації, окремі важливі доручення керівництва.

Третій напрямок означає  просування по службі шляхом зміни  місця роботи, переходу в іншу організацію, воно є протилежністю планування кар’єри за принципом довічного  наймання, що поширене в Японії. Даний  напрямок характерно для умов перехідних економік і економічної кризи, але  тільки для упевнених у собі менеджерів без власності.

Планування та реалізація ділової кар’єри. Головними завданнями планування та реалізації кар’єри  є взаємодія професійної і  внутрішньо організаційної кар’єри. Планування та контроль ділової кар’єри полягають  у тому, що з моменту зарахування  працівника в організацію і до передбачуваного звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне та вертикальне просування працівника в системі посадових  і робочих місць. Працівник має  знати лише свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий періоди, а й  те, яких показників він має досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

Прагнення зробити кар’єру  тісно пов’язане з потребами. На різних етапах кар’єри людина задовольняє  різноманітні потреби.

1. Попередній етап (до 25 років). Необхідність у навчанні, випробуванні  на різних роботах: моральні  потреби – початок самоствердження;  фізіологічні та моральні потреби  – безпека існування.

2. Етап становлення (до 30 років). Необхідно оволодіння роботою,  розвиток навичок, формування  кваліфікованого фахівця та керівника:  моральні потреби – самоствердження,  початок досягнення незалежності; фізіологічні та моральні потреби  – безпека існування, здоров’я, нормальний рівень оплати праці.

3. Просування (до 45 років). Просування  по службовій драбині, набуття  нових навичок і досвіду, зростання  кваліфікації: моральні потреби  – зростання самоствердженості,  досягнення більшої незалежності, початок самовираження; фізіологічні  й матеріальні потреби – здоров’я, високий рівень оплати праці.

4. Збереження (до 60 років). Досягнення  вершин вдосконалення кваліфікації  фахівця або керівника.

Навчання молоді: моральні потреби – стабілізація незалежності, зростання самовираження, повага; фізіологічні й матеріальні потреби – підвищення рівня оплати праці, інтерес до інших  джерел прибутку.

5. Завершення (до 65 років). Вихід  на пенсію. Підготовка до переходу  на новий вид діяльності на  пенсії: моральні потреби – стабілізація  самовираження, повага; фізіологічні  й матеріальні потреби – збереження  рівня оплати праці й підвищення  інтересу до інших джерел прибутку.

6. Пенсійний (після 65 років). Заняття новим видом діяльності: моральні потреби – самовираження  у сфері діяльності, стабільна  повага; стабільна повага; фізіологічні  та матеріальні потреби - розмір  пенсії, інші джерела прибутків,  стан здоров’я.

Чи можна управляти  діловою кар’єрою? Відповідь має  бути позитивною. Можна і потрібно. Людина має вміти зіставляти свої ділові риси з вимогами, які ставить перед нею організація, її робота. Від цього залежить успіх усієї кар’єри.

Маючи можливість самооцінки і знаючи ринок праці, ви можете вибрати  галузь, регіон, у якому хотіли б  жити й працювати. Правильна самооцінка своїх навичок і ділових рис  передбачає знання себе, своїх сильних  і слабких сторін, недоліків. Тільки за таких умов можливо правильно  визначити мету кар’єри.

Варто зауважити, що метою  кар’єри не може бути галузь діяльності або окрема робота, посада, місце  на службових східцях. Вона має більш  глибокий зміст. Мета кар’єри обумовлена причиною, за якої людина хотіла б мати конкретну роботу, займати певний щабель в ієрархічній градації посад.

Прикладами мети кар’єри  є:

вид діяльності або посада, що відповідає самооцінці й приносить  моральне задоволення;

посада, що збільшує можливості й розвиває їх;

робота або посада, які  мають творчий характер та ін.

Мета кар’єри змінюється не тільки з віком, а й зі зміною особистості, сімейного стану, із зростанням кваліфікації тощо. Формування, уточнення  мети кар’єри – процес постійний.

Управління кар’єрою варто  починати при прийомі на роботу. При влаштуванні на роботу вам  задають запитання, в яких викладаються вимоги організації-роботодавця. У  свою чергу, вам належить задати запитання, які відповідають вашій меті і  формулюють ваші вимоги.

Як приклад сформулюємо  деякі запитання, які, як правило, задають  претенденти на роботу роботодавцю:

яка філософія організації  щодо молодих спеціалістів;

чи забезпечує організація  умови для навчання, підвищення кваліфікації або перепідготовки;

чи можна розраховувати  на допомогу організації в працевлаштуванні в разі скорочення та ін.

Більш специфічними показниками, що характеризують управління розвитком  кар’єри в організації, є:

плинність персоналу (порівняння показників для співробітників, що беруть участь у плануванні і розвитку кар’єри і беруть участь у цьому  процесі);

просування в посаді (порівняння процентних показників (відношення співробітників, що одержали підвищення, до загального числа співробітників у групі) для  співробітників, що беруть участь у  плануванні і розвитку кар’єри і  не беруть участь у цьому процесі);

заняття ключових посад, що звільнилися, співробітниками організації  і прийнятими з боку;

проведення опитувань  співробітників, що беруть участь у  плануванні і розвитку кар’єри.

Системи розвитку кар’єри  стали виникати в Сполучених Штатах ще наприкінці 50-х років і широко поширилися по світі до початку 80-х, ставши до цього часу практично обов’язковим елементом системи управління розвитку персоналом. Однак сьогодні вчені  і керівники починають задаватися питанням про ефективність і доцільність  даного методу керування.

Така зміна відносини  до розвитку кар’єри зв’язано, насамперед, із двома факторами: збільшенням  швидкості зміни зовнішнього  і внутрішнього організаційного  середовища і зміною відносин між  співробітниками й організацією. Прискорення процесу змін робить традиційне планування просування по службовим сходам винятково складним процесом, оскільки часто організація  не знає, що може відбутися з нею  через кілька місяців, не говорячи вже  про роки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

 

1. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Людмила Балабанова, Олена Сардак,; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. - К.: Професіонал, 2006. - 511 с.
2. Колпаков В. Управление развитием персонала: учбовий посібник/ Виктор Колпаков,; Межрегиональная академия управления персоналом. - К: МАУП, 2006. - 709 с.
3. Колпаков В.М., Дмитренко ГА. Стратегический кадровый менеджмент: Учеб. пособие для студ. вузов /Межрегиональная академия управления персоналом. - К.: МАУП, 2002. - 280 с
4. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Ольга Крушельницька, Дмитро Мельничук,. - 2-е вид., перероб. й доп.. - К.: Кондор, 2005. – 304 с.
5. М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. ("Екомен"). - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 500 с.
6. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. - К.: КНЕУ, 2005. - 398 с.
7. Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник / Микола Мурашко,. - 2-ге вид., - К.: Знання, 2006. - 311 с.
8. Савченко В. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник/ Василь Савченко,; М-во освіти і науки України, Київський нац. економ. ун-т. - К.: КНЕУ, 2002. - 351 с.
9. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. - К.: Центр навчальної літератури, 2007. – 415 с.
10. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова,;
11. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник/ Федір Хміль,. - К.: Академвидав, 2006. - 487 с.