Пути совершенствования менеджмента

Хотя централизованный контроль оказался успешным в некоторых быстрорастущих торговых сетях США (таких как «УолтМарт»), вопрос о том, является ли он оптимальным способом стимулирования национального экономического роста, остается открытым.

На Западе, чтобы  завоевать конкурентное преимущество, многие фирмы выделяют значительные средства для интенсивной подготовки персонала. Это происходит в форме специальных внутрифирменных курсов, финансирования обучения или получения степени в университетах и школах бизнеса и т.д. Поощряется наставничество со стороны самих работников, а также их личный вклад в рационализаторство. Использование этого опыта было бы, на наш взгляд, полезно для российских предприятий.

Чтобы развивать  инициативу снизу, менеджеры должны не только внимательно относиться к взглядам и идеям работников, но и находить способы вызывать у них чувство сопричастности к собственности, убеждать в том, что они разделяют общую судьбу с менеджментом и владельцами предприятия. Если обратиться к практике развитых стран, например США, то можно отметить такой хорошо зарекомендовавший себя метод стимулирования персонала, как годовое премирование по результатам работы компании: если годовая прибыль увеличилась на определенный процент, работники получают бонус сравнимой величины (подобную систему успешно применяла компания «Форд мотор»).

Вариантом премиальной  системы, обычно используемым более  широко в отношении высшего управленческого  звена, является опцион на акции, т.е. право покупки этих ценных бумаг компании по фиксированной цене. Механизм стимулирования состоит в том, что успешная работа компании и рост прибылей ведут к повышению рыночной цены акций по сравнению с ценой опциона, предлагаемого работникам. В этом случае они могут выкупить акции по низкой цене опциона и получить моментальную прибыль. Еще более выгодно удержать опцион и реализовать его позднее, когда при благоприятном ходе дел разрыв между текущим курсом и первоначальной ценой акции увеличится еще больше. Поскольку курсовая цена акций служит показателем деятельности компании, лица, обладающие опционом, получают доказательства своей сопричастности, что побуждает их вносить свою лепту в процветание фирмы.

Нужно предупредить, однако, что при плохой организации опционы становятся непродуктивными. Если, например, они могут быть реализованы в короткий период, то получающие их лица будут стремиться повысить курс акций в краткосрочном плане в ущерб инвестициям в капитальные активы. Процессы восстановления капитала могут быть отложены или проигнорированы, чтобы повысить краткосрочные прибыли. Это способно привести к свертыванию исследований и разработок, если они не окупаются немедленно.

Косвенным методом воздействия руководства предприятий на состояние, производительность и стабильность персонала является предоставление дополнительных льгот и финансовой поддержки семьям сотрудников. Такая практика может быть использована и для не-прибыльных организаций (например, колледж Уэллсли в США оплачивает своим преподавателям обучение их детей не только в самом колледже, но и в других учебных заведениях).

Хорошему отношению  членов семей работников к фирмам, где они трудятся, способствует также спонсирование компанией программ отдыха и развлечений для своих сотрудников (новогодних вечеров, посещений цирка или спортивных мероприятий). Некоторые предприятия устанавливают так называемые семейные дни, когда домашние могут увидеть своих близких непосредственно за работой⁵.

Многие американские фирмы используют подход, получивший название социальной ответственности. Они могут, например, взять на себя то или иное производство с учетом необходимости устранения экологических последствий, финансировать больницы, дома для престарелых, ветеранов и сирот, поддерживать центры дневного ухода не только для детей своих сотрудников, но и для остальной части жителей. Нередко корпорации соглашаются финансировать культурные и гражданские программы (оперные спектакли, выступления оркестров, спортивные команды). Такие инициативы помогают сформировать коллектив, гордящийся предприятием и преданный ему, что в свою очередь стимулирует рост производительности и прибыли.

Подобная политика не всегда встречает поддержку всего персонала и акционеров. Некоторые считают, что такие меры должны осуществляться правительством и благотворительными организациями, а корпорации не могут отвлекать ресурсы от решения задач роста производительности и прибыльности. Эта критика в ряде случаев правомочна, особенно если та или иная программа приносит пользу узкому кругу лиц или организаций. Очевидно, что ценность программы и необходимость ее поддержки нуждаются в тщательном обосновании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

Важная задача менеджеров – привлечение потребителей и удовлетворение их запросов. В конечном счете, без потребителей нет производства, и даже при увеличении его объема прибыль может не расти.

Главные инструменты  борьбы за покупателей – высокое качество продукции и разумные цены. Из мирового опыта организации сбыта можно почерпнуть различные методы привлечения перспективных покупателей, например предоставление гарантий возврата денег, если качество товара окажется ниже обещанного. Все большее число предприятий организует 24-часовые горячие телефонные линии для приема жалоб и запросов. Еще более широкие возможности обслуживания, включая заказы в режиме он-лайн, предоставляются через Интернет.

Сосредоточив  внимание на тех шагах, которые должны предпринять менеджеры для содействия росту, нельзя вместе с тем не отметить, что практика российских корпораций за последние 10 лет насыщена и противоположными примерами. Согласно ряду публикаций руководители отдельных компаний (в частности в сырьевых отраслях) практикуют передачу части своих активов по ценам ниже рыночных мало известным фирмам, принадлежащим их родственникам, что способствует накоплению личного богатства, но не имеет ничего общего со стимулированием экономического роста. Проданные объекты используются неэффективно, а в случае с предприятиями сырьевых отраслей нерациональные методы использования и консервации ресурсов ведут к неоправданному падению уровня производства. Это звучит предупреждением, что приватизация сама по себе не является гарантией более эффективного функционирования предприятия. Более того, именно частные собственники были наиболее активными участниками процессов отмывания денег и утечки капиталов из России.

 

Список  использованной литературы.

 

 

 

1. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2002. – 216с.
2. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 504с.
3. Менеджмент. Учебное пособие для вузов / В.И. Подлесных – СПб.: Издательский дом. «Бизнес-пресса», 2002. – 472с.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер с англ. М.: Дело, 1997. – 702с.
5. Общий менеджмент. Учебное пособие/ Под. ред. А.К. Казанцева. - М.: ИНФРА-М. – 2004. – 479с.

¹ Менеджмент. Учебное пособие для вузов / В.И. Подлесных – СПб.: Издательский дом. «Бизнес-пресса», 2002. – с. 267.

² Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер с англ. М.: Дело, 1997. – с. 406.

³ Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – с. 311.

⁴ Общий менеджмент. Учебное пособие/ Под. ред. А.К. Казанцева. - М.: ИНФРА-М. – 2004. – с. 279.

⁵ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер с англ. М.: Дело, 1997. – с. 423.