Разделение труда

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

Введение 2

1.Делигирование полномочий 4

1.1Понятие делегирования полномочий 4

1.2Матрица Эзенхауэра 6

1.3Процесс делегирования полномочий 7

2.Виды полномочий 10

3. Централизация и децентрализация полномочий 13

3.1 Централизация полномочий 13

3.2 Децентрализация полномочий 14

4.Основные принципы делегирования полномочий. 17

4.1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов. 19

4.2. Принцип функциональной дефиниции. 20

4.3. Скалярный принцип. 21

4.4. Принцип уровня полномочий. 22

4.5. Принцип единоначалия. 23

4.6. Принцип безусловной ответственности. 24

4.7. Принцип соответствия полномочий и ответственности. 24

Заключение 26

Список используемой литературы 28

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Сегодня руководитель не в  состоянии единолично решать все  возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в  круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они  разнообразны и специфичны, а его  знания, опыт и имеющийся запас  времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой  выработку стратегии, контроль и  общее управление, он передает решение  менее значительных проблем, необходимые  для этого права и сопряженную  с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие  в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение  прав, обязанностей и ответственности  между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным  ученым П.М. Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Большинство современных  руководителей охотно признают важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако, когда речь заходит о конкретной ситуации, многие тут же стремятся  доказать собеседнику (консультанту или  руководителю высшего уровня), что  механизм делегирования полномочий или не функционирует, или уж точно  не применим к их участку работы.  
Главным аргументом становятся жалобы на недостаточную компетентность подчиненных. В результате такого отношения руководитель оказывается, перегружен оперативными задачами, так что ему буквально «некогда поднять голову». Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия своим свободным временем, семейными отношениями, наконец, здоровьем.

Цель данной работы: разобрать тему разделение труда (делегирование) в управлении организации

Задачи:

• раскрыть понятие делегирования полномочий,
• рассмотреть виды полномочий,
• централизация и децентрализация полномочий,
• основные принципы делегирования полномочий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.ДЕЛИГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

1.1 Понятие делегирования полномочий

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.¹

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

Цели делегирования

Разгрузить вышестоящих  руководителей, освободить их от текучки  и создать наилучшие условия  для решения стратегических и  перспективных задач управления.

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

Активизировать «человеческий  фактор», увеличить вовлеченность  и заинтересованность работников.

Рис. 1.1 — Цели делегирования

 

Делегируя полномочия, руководитель предварительно определяет, для чего, кому, каким образом их передавать, какие выгоды для него, самих подчиненных  и организации в целом при  этом могут быть получены и какие  препятствия могут возникнуть. Но общий подход состоит в том, что  делегировать полномочия нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, там, где  на практике реализуются принимаемые  решения.

Процесс делегирования начинается с классификации стоящих проблем, составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с  этим, характера, способностей и моральных  качеств подчиненных.

Для решения вопроса о  делегировании зарубежные специалисты  в области управления рекомендуют  использовать так называемую матрицу  Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации:²

 

 

1.2 Матрица Эзенхауэра³

Матрица Эйзенхауэра –  это один из простейших инструментов, который поможет вам быстро преуспеть  в управлении своим временем. Давайте  получше рассмотрим, что же этого  такое и какое отношение имеет  к тайм-менеджменту.

Несмотря на то, что популярность этому методу принес Стивен Кови, описав его в своей книге «Главное внимание - главным вещам», сама идея принадлежит президенту США Эйзенхауэру.

Всякий раз, когда вы сталкиваетесь  с каким-либо делом, вы должны задать себе два вопроса. Первый - это важно? И второй - это срочно?

Исходя из этого, все задачи можно поделить на 4 группы:

1. Срочное и важное – например, потек кран в квартире, срочный телефонный звонок, подходит к концу срок сдачи налоговой отчетности и т.д.
2. Несрочное, но важное – это привычная работа, планирование проектов на будущее, посещение бассейна, спортзала и тому подобное
3. Срочное и неважное – это чаще всего какие-то непредвиденные ситуации и зада. Например, срочная, заранее незапланированная встреча или такой же телефонный звонок. Так же сюда относятся различные хлопоты, не связанные с достижением ваших целей.
4. Несрочное и неважное – то, на что мы тратим время «впустую», так называемые поглотители времени. Это всеми любимые в настоящее время социальные сети, чаты, различные компьютерные игрушки. Никакой пользы они не несут, однако, отнимают значительную часть вашего времени.

1.3 Процесс делегирования полномочий

Процесс делегирования полномочий происходит в три этапа:

I этап — поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

II этап — предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

III этап — формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование полномочий имеет  ряд положительных моментов:

• Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;
• Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;
• Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и  неправильно применяемых концепций  управления. Не понимая полностью  необходимости делегирования или  того, что требуется для роста  его эффективности, многие блестящие  предприниматели терпели неудачу  именно в то время, когда их организации  становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как  эффективно осуществлять делегирование  — необходимо понять связанные с  этим концепции ответственности  и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность — это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность  представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет  на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование  реализуется только в случае принятия полномочия.

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые  фактически выполняют большинство  конкретных задач. Тем не менее, они  несут ответственность за дела фирмы  и своих подчиненных.

Объем ответственности —  одна из причин высоких окладов у  менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует  смешивать с властью, под которой  понимают реальную способность действовать  или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что  лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может  делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.⁴

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.ВИДЫ ПОЛНОМОЧИЙ

 

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются  в виде двух общих типов:

• линейные;
• аппаратные (штабные).

Линейные полномочия

Передаются непосредственно  от начальника к подчиненному и далее  по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными  полномочиями, имеет также право  принимать решения и действовать  в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены  законом или уставом организации.

Последовательная цепочка  возникающих линейных полномочий создаёт  иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд —  иерархия военной организации. При  большой длине цепи команд наблюдается  существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость  ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных  полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.