Разработка программы повышения конкурентоспособности предприятия

     Их реализация и должна определять  весь курс действий в обозримом  периоде. Конечным результатом должно  стать создание производственных  систем нового поколения, которые  будут работать в режиме так  называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые товары.

     По существу ставится задача  объединить в рамках хозяйственных  комплексов нового типа мелкость  и адаптивность мелкосерийного  производства низкими издержками  и высокой производительностью  труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит  обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во  всех звеньях производственно-сбытовой  цепочки при постоянном внедрении  в серийное производство новых  товаров, расширении номенклатуры  выпускаемой продукции и изменении  ассортимента, что и должно в  итоге создать условия для  победы в конкурентной борьбе.

     Для того чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие компании собираются сосредоточить усилия на трех главных направлениях: комплексной автоматизации производственных процессов; совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технологической базы; развитии кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника. Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения.

     Процесс модификации организационных  структур управления, конкретных  форм и методов руководства  производственно-сбытовыми операциями  по сути дела уже начался  и развивается по ряду конкретных направлений [17,c.98]. В качестве основных из них можно назвать следующие:

     Во-первых, осуществление децентрализации  производственных и сбытовых  операций. С этой целью в рамках  крупнейших кампаний уже созданы  или создаются полуавтономные  или автономные отделения, полностью  отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается  вся полнота ответственности  за организацию производственно-сбытовой  деятельности. В относительно небольшом  органе корпоративного управления  концентрируется решение только  стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует  свою деятельность, вступает на  коммерческой основе в партнерские  отношения с любыми организациями.

     Во-вторых, нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных кампаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных кампаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке. Эти предприятия могут создаваться как самостоятельными, так и по соглашению с другими компаниями, как бы на кооперативных началах. В указанных ассоциациях могут принимать участие сотни фирм.

     В-третьих, дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого принимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

     Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет:

1)         Обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты.

     Предпосылки: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

     Преимущества: предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты создают высокие входные барьеры; при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков.

     Риски: конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт; концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка; непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

2)         Обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью.

     Предпосылки: особый престиж предприятия; высокий потенциал для проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребителей.

     Преимущества: потребители предпочитают продукт данного предприятия; предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

     Риски: цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт других фирм; возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

3)          Концентрация на сегменте. Предприятия все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

     Предпосылки: предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

     Преимущества: указаны ранее.

     Риски: различия в ценах на продукты специализированных предприятий и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам.

     Таким образом, с точки зрения результативности деятельности фирм-конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы:

1 Имидж фирмы.

2. Концепция  продукта, на которой базируется  деятельность фирмы.

3. Качество  продуктов, уровень их соответствия  мировому уровню.

4. Уровень  диверсификации производственно-хозяйственной  деятельности (видов бизнеса), разнообразие  номенклатуры продуктов.

5. Суммарная  рыночная доля главных видов  бизнеса.

6. Мощность  научно-исследовательской и конструкторской  базы, характеризующей возможности  по разработке новых продуктов (размер бюджета, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами  труда, эффективность).

7. Мощность  производственной базы, характеризующей  возможности перестраиваться на  выпуск новых продуктов и наращивать  объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными  фондами, их уровень и эффективность  использования, структура издержек, в том числе использование  фактора экономии в зависимости  от объема и освоенности выпуска).

8. Финансы, как  собственные, так и привлекаемые  со стороны.

9. Рыночная  цена с учетом возможных скидок  или наценок.

10. Частота  и глубина проводимых маркетинговых  исследований, их бюджет.

11. Предпродажная  подготовка, которая свидетельствует  о способности фирмы привлекать  и удерживать потребителей за  счет более глубокого удовлетворения  их потребностей.

12. Эффективность  сбыта с точки зрения используемых  каналов товародвижения.

13. Уровень  стимулирования сбыта (работников  сбытовых служб предприятия, торговых  организаций и потребителей).

14. Уровень  рекламной деятельности.

15. Уровень  послепродажного обслуживания.

16. Политика  фирмы во внешней предпринимательской  среде, характеризующая способность  фирмы управлять в позитивном  плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т. п.

     Таким образом, чтобы повысить  конкурентоспособность предприятия, необходимо придерживаться оптимальной  программы, которая включает в  себя рост объемов реализации продукта; улучшение качества выпускаемого продукта; уменьшение расходов; бенчмаркинг; укрепление имиджа предприятия; совершенствование рекламной деятельности; повышение квалификации рабочих.

     Чтобы разработать программу  повышения конкурентоспособности  предприятия, необходимо:

1. определить  конкурентные преимущества предприятия;

2. оценить  конкурентоспособность предприятия  при помощи определенных методов;

3.применить  необходимую стратегию, способствующую  повышению конкурентоспособности  предприятия.

     Конкурентное преимущество предприятия — превосходство, высокая компетентность предприятия в какой-либо области деятельности [31, с. 368].

     Для достижения и постоянного поддержания объекта конкурентоспособным на рынке, необходимо поддерживать завоеванные конкурентные преимущества, искать и реализовывать новые. Создание и использование конкурентных преимуществ  предприятия – тесно связанные процессы, которые в принципе могут вступать в противоречие между собой. Оценочной базой для конкурентных преимуществ являются цели предприятия и связанные с ними задачи, которые способно выполнять предприятие с учетом реальных условий внешней среды и при заданном качестве их выполнения. Конкурентное преимущество всегда относительно, так как выявляется путем сравнения с наиболее сильными конкурентами. Динамический характер конкурентоспособности определяет ее постоянную недостаточность. Недостаточность конкурентоспособности – один из основных побуждающих моментов, который отражается и в стратегических, и в оперативных решениях. Успокоенность относительно конкурентоспособности часто приводит к отставанию. Любые преимущества рано или поздно будут скопированы или превзойдены конкурентами. Единственным устойчивым конкурентным преимуществом является постоянное движение вперед. Для достижения и постоянного поддержания объекта конкурентоспособным на рынке, необходимо поддерживать завоеванные конкурентные преимущества, искать и реализовывать новые. Другими словами конкурентоспособность организации определяют ее конкурентные преимущества. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий. Главное требование – отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным.

     Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов... В результате появляются товары с вымышленными преимуществами» [41,с.127].

     Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:

• монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг);
• патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность;
• доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая отрасль в России) и т. д.

     Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

• лидерство в издержках (себестоимости продукции);

• дифференциация продукции;

• фокусирование (концентрация);

• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца); синергизм.

     Устойчивое конкурентное преимущество – это превосходство над компаниями-соперниками, которое  сохраняется в течение длительного периода времени [33, с. 122]. Судить о достижении определенного уровня конкурентоспособности предприятия позволяет такой целевой показатель, как критерий.

     Критерий означает признак,  на основании которого формируется оценка качества экономического объекта, процесса, мерило такой оценки. Он представляет собой важнейший отличительный признак, позволяющий производить оценку действий, свойств, состояния и  характеризующий количественные и качественные стороны явлений, их сущность. Критерий должен выражать конечную цель достижения конкурентоспособности предприятия.

    Критерии,       характеризующие      конкурентоспособность    предприятия, должны отвечать следующим требованиям:

1) отражать  конечные целевые результаты  хозяйственной деятельности предприятия;   

2)фиксировать  уровень затрат предприятия на  достижение поставленных целей;

3) быть   универсальным,   чтобы   его   можно   было   сопоставлять с  критериями других организаций;   

4)  подвергаться синтезу, то есть быть способным к последовательному разложению на более детальные аналитические показатели;

5) учитывать  масштабы времени.

     Критерии и показатели конкурентоспособности  предприятия представлены в таблице 1.