Анализ финансового состояния компании
включает в себя следующие важнейшие разделы:
· структура активов и пассивов;
· анализ имущественного положения;
· экспресс-анализ финансового состояния;
· ликвидность;
· финансовая устойчивость;
· анализ деловой активности, а также
оборачиваемости средств предприятия;
· рентабельность капитала и продаж;
· эффект финансового рычага;
· эффект производственного рычага.
По отмеченным выше разделам проводится
анализ финансовых и экономических показателей,
сравниваются показатели за ряд анализируемых
кварталов, лет, отслеживается динамика
показателей во времени, вычисляются темпы
роста показателей и финансовых коэффициентов
за последний период.
Учитывая многообразие показателей и
различие в уровне их критических оценок,
многие отечественные и зарубежные экономисты
рекомендуют проводить интегральную бальную
оценку финансового состояния.
Сущность этой методики заключается
в классификации предприятий по степени
риска исходя из фактического уровня показателей
и рейтинга каждого показателя в баллах.
Приведем в качестве примера следующую
систему показателей и их рейтинговую
оценку:
Таблица 2. Группировка предприятий
по критериям оценки финансового состояния
Показатель
Границы классов согласно
критериям
I класс, бал
II класс, бал
III класс, бал
IV класс, бал
V класс, бал
VI класс, бал
Коэффициент абсолютной ликвидности
0,25 и выше - 20
0,2 - 16
0,15-12
0,1-8
0,05-4
Менее 0,05 - 0
Коэффициент быстрой ликвидности
1,0 и выше - 18
0,9 - 15
0,8 - 12
0,7 - 9
0,6 - 6
Менее 0,5 - 0
Коэффициент мгновенной ликвидности
2,0 и выше - 16,5
1,9-1,7 - 15-12
1,6-1,4 - 10,5-7,5
1,3-1,1 - 6-3
1,0 - 1,5
Менее 1,0 - 0
Коэффициент финансовой независимости
0,6 и выше - 17
0,59-0,54 - 15-12
0,53-0,43 - 11,4-7,4
0,42-0,41 - 6,6-1,8
0,4 - 1
Менее 0,4- 0
Коэффициент обеспеченности
собственными оборотными средствами
0,5 и выше - 15
0,4 -12
0,3 - 9
0,2 - 6
0,1-3
Менее 0,1 - 0
Коэффициент обеспеченности
запасов собственным капиталом
1,0 и выше - 15
0,9 - 12
0,8 - 9,0
0,7 - 6
0,6-3
Менее 0,5 - 0
Минимальное значение границы
100
85-64
63,9 - 56,9
41,6 - 28,3
18
-
I класс - предприятия с хорошим запасом финансовой
устойчивости;
II класс - предприятия, демонстрирующие некоторую
степень риска по задолженности, но еще
не рассматриваются как рискованные;
III класс - проблемные предприятия;
IV класс - предприятия с высоким риском банкротства
даже после принятия мер по финансовому
оздоровлению;
V класс - предприятия высочайшего риска, практически
несостоятельные.
Кроме анализа финансового состояния,
исследуется и весь процесс функционирования
предприятия. При анализе вопросов, относящихся
непосредственно к организации производства
продукции, антикризисный управляющий
должен проанализировать состояние оборудования,
его происхождение, уровень технологии,
характер износа, качество обслуживания,
потенциальные возможности. На этом этапе
управляющий определяет, насколько имеющееся
оборудование представляет возможность
вывести предприятие из кризиса. Затем
он переходит к анализу вопросов, непосредственно
связанных с использованием оборудования.
Это - виды применяемого сырья, состояние
складского хозяйства, недвижимости, учета
и отчетности, организации управления,
работы службы безопасности и т. д. Одним
из главнейших на сегодняшний день вопросов
является кадровый. Порой необходима полная
замена аппарата. Необходимо произвести
работу по изучению поставщиков сырья,
цены на необходимое сырье и оборудование,
возможности их перебойной поставки, отсрочек
по платежам, готовности поставщиков работать
и в дальнейшем. Кроме того, нужно исследовать
вопросы снабжения электроэнергией, теплом,
водой. После анализа этих проблем необходимо
проанализировать положение предприятия
на рынках и спрос на продукцию предприятия.
Результатом такого анализа должен быть
план по выведению предприятия из кризиса.
План внешнего управления согласно статьи
82 главы V должен быть разработан внешним
управляющим не позднее одного месяца
с момента своего назначения и должен
предусматривать меры по восстановлению
платежеспособности должника и сроки
внешнего управления.
Итак, сделать следующие выводы:
Во-первых, антикризисное управление - это комплексное,
системное понятие, включающее целый ряд
мероприятий от предварительной диагностики
кризиса до методов по его устранению
и преодолению.
Во-вторых, причины вызвавшие кризис на предприятии
могут быть различными (как внутренними,
так и внешними), но наибольшее влияние
на состояние предприятия оказывают управленческие
факторы. Именно неэффективность управления
следует отнести к наиболее характерной
для современных предприятий проблеме.
В-третьих, в законодательстве существуют
необходимые механизмы для осуществления
антикризисного управления.
В-четвертых, для разработки программы
реабилитации предприятия (плана внешнего
управления) внешний управляющий должен
провести полноценный анализ финансового
состояния и деятельности предприятия.
2.2. Разработка
антикризисной стратегии организации
В развитии любой организации
существует вероятность наступления кризиса.
Характерной особенностью рыночной экономики
является то, что кризисные ситуации могут
возникать на всех стадиях жизненного
цикла предприятия (становление, рост,
зрелость, спад). Краткосрочные кризисные
ситуации не меняют сущности предприятия
как производителя прибыли, они могут
быть устранены с помощью оперативных
мероприятий. Если предприятие в целом
неэффективно, экономический кризис приобретает
затяжной характер, вплоть до банкротства.
Остроту кризиса можно снизить, если учесть
его особенности, вовремя распознать и
увидеть его наступление. В этом отношении
любое управление должно быть антикризисным,
т. е. построенным на учете возможности
и опасности кризиса. В антикризисном
управлении решающее значение имеет стратегия
управления. Когда становится явной неизбежность
кризиса, невозможность его устранить
или замедлить, в стратегии антикризисного
управления главное внимание уделяется
проблемам выхода из кризиса, все усилия
сосредоточиваются на путях и средствах
выхода из него.
Поиск путей выхода из экономического
кризиса непосредственно связан с устранением
причин, способствующих его возникновению.
Проводится тщательный анализ внешней
и внутренней среды бизнеса, выделяются
те компоненты, которые действительно
имеют значение для организации, проводится
сбор и отслеживание информации по каждому
компоненту и на основе оценки реального
положения предприятия выясняются причины
кризисного состояния. Точная, комплексная,
своевременная диагностика состояния
предприятия — первый этап в разработке
стратегии антикризисного управления
деятельностью предприятия.
Анализ внешних факторов с целью
выявления причин кризиса. При проведении
анализа внешней среды большой объем полученной
информации может привести лишь к путанице.
Однако неполный анализ способен исказить
истинное положение. Чтобы сформировать
четкую и понятную картину развития ситуации,
полученные результаты необходимо правильно
сопоставить, свести в единое целое несколько
этапов анализа:
· анализ макросреды, которую
условно можно поделить на четыре сектора:
политическое окружение, экономическое
окружение, социальное окружение, технологическое
окружение.
· анализ конкурентной среды
по ее пяти основным составляющим: покупатели,
поставщики, конкуренты внутри отрасли,
потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.
Получив достаточно обширную
информацию о внешней среде, можно синтезировать
ее методом создания сценариев. Сценарии
— это реалистическое описание того, какие
тенденции могут проявиться в той или
иной отрасли в будущем. Обычно создается
несколько сценариев, на которых затем
опробуется та или иная антикризисная
стратегия предприятия. Сценарии дают
возможность определить наиболее важные
факторы внешней среды, которые необходимо
учитывать предприятию, часть из них будет
находиться под прямым контролем предприятия
(оно сможет либо избежать опасности, либо
воспользоваться появившейся возможностью).
При существовании факторов, неподвластных
контролю со стороны предприятия, разрабатываемая
антикризисная стратегия должна помочь
предприятию максимально использовать
конкурентные преимущества и в то же время
минимизировать возможные потери.
Изучая внешнюю среду, менеджеры
концентрируют свое внимание на выяснении,
какие угрозы и какие возможности таит
в себе внешняя среда. Довольно популярным
способом, также применяемым для анализа
внешней среды, является метод SWOT, подробно
описанный в литературе по стратегическому
управлению.
Не менее важным этапом стратегического
антикризисного планирования является
корректировка миссии предприятия и системы
целей.
Менеджер, координирующий политику
предприятия, оказавшегося в кризисной
ситуации, должен сконцентрировать всю
информацию, полученную во время проведения
стратегического анализа. Он должен задуматься,
сможет ли предприятие в рамках своей
прежней миссии выйти из кризиса и достичь
конкурентных преимуществ. При необходимости
надо скорректировать миссию. Умело сформулированная
миссия, которая доступна для понимания
и в которую верят, может быть весомым
стимулом для изменений в стратегии. Она
может включать следующее:
1. Провозглашение убеждений
и ценностей.
2. Виды продукции или услуги,
которые предприятие будет продавать
(или потребности клиентов, которые предприятие
будет удовлетворять).
3. Рынки, на которых будет работать
предприятие:
o способы выхода на рынок;
o технологии, которые будет
использовать предприятие;
o политика роста и финансирования.
Четко сформулированная миссия
вдохновляет и побуждает к действию, дает
возможность сотрудникам предприятия
проявлять инициативу, формирует главные
предпосылки успеха деятельности предприятия
при различных воздействиях на нее со
стороны внешней и внутренней среды.
Затем идет процесс корректировки
системы целей (желаемых результатов,
которые способствуют выходу из экономического
кризиса). Менеджер сравнивает желаемые
результаты и результаты исследований
факторов внешней и внутренней среды,
которые ограничивают достижение желаемых
результатов, и вносит изменения в систему
целей.
Каждое предприятие имеет определенную
систему целей. Они возникают как отражение
целей различных групп:
· собственников предприятия;
· сотрудников предприятия;
· покупателей;
· деловых партнеров,
· общества в целом.
Если миссия — это видение того,
каким должно быть предприятие в будущем,
то система целей (долгосрочные и краткосрочные
цели) — желаемые результаты, соответствующие
пониманию цели.
Цели являются исходным пунктом
систем стратегического планирования,
мотивации и контроля, используемых на
предприятии. Цели лежат в основе организационных
отношений и оценки результатов труда
отдельных работников, подразделений
и организации в целом. В любой организации
имеется несколько уровней целей, таким
образом складывается иерархия целей
(рис. 1.4).
Цели более высокого уровня
ориентированы на долгосрочную перспективу.
Они позволяют менеджерам взвешивать
влияние сегодняшних решений на долгосрочные
показатели. Цели более низкого уровня
ориентированы на краткосрочную и среднесрочную
перспективу и являются средством достижения
целей высокого уровня.
Краткосрочные цели определяют
скорость развития компании, уровень показателей
деятельности и результаты, которые нужно
достичь в ближайшем будущем. То, на какой
уровень целей ориентируется высшее руководство
предприятия, может служить причиной кризисной
ситуации.
Очень часто на российских предприятиях
менеджеры сосредоточивают свое внимание
на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая
долгосрочными. Весьма показательным
примером, демонстрирующим недостаточность
чисто финансовой реакции предприятия
на кризисную ситуацию, служит торговая
фирма «ИТЕМА–Евростиль», которая в 1994–1995
гг. импортировала и предлагала отечественным
покупателям немецкую офисную мебель
со строгим дизайном.
Рис. 5. Типы организационных
целей (Источник: Виханский О. С., Наумов
А. И. Менеджмент. М., 1994)
В начале 1995 г. на фирму стали
воздействовать три внешних фактора, требовавших
адекватной реакции: во-первых, смещение
рыночного спроса в сторону менее прочной,
но более дешевой и броской по дизайну
мебели; во-вторых, рост курса немецкой
марки относительно американского доллара,
что вызвало повышение продажных цен относительно
конкурентов, поставляющих аналогичный
товар из других стран; в-третьих, моральное
устаревание моделей корпусной мебели
«Тренд», составляющей основу ассортимента.
В совокупности с другими причинами воздействие
указанных факторов привело к трудностям
со сбытом, затовариванию, быстрому росту
задолженности и затруднениям в расчетах
с кредиторами.
Для выхода из кризиса внутренние
консультанты предложили фирме (наряду
с мерами жесткой экономии и повышением
финансовых требований к клиентам) включить
в ассортимент дешевую модель корпусной
мебели от нового поставщика и тем самым
дифференцировать его в соответствии
с изменением спроса. Но, находясь в условиях
крайне жестких финансовых ограничений,
руководство фирмы предпочло чисто финансовые
методы реагирования.
Пытаясь сохранить конкурентоспособность
основной продукции и удержать объем продаж
на критическом уровне, фирма снизила
цены на модель «Тренд» практически до
нулевой рентабельности. Параллельно
был введен четкий аналитический учет
финансовой деятельности. Но спустя некоторое
время, стремясь избежать больших убытков
от изменения валютных курсов, фирма в
ценообразовании перешла с принятых расчетов
в американских долларах на валюту поставщика
— немецкие марки. Основная же причина
затруднений — смещение потребительского
спроса — была проигнорирована. Эффект,
полученный от снижения цены, нейтрализовался
продолжавшимся ростом курса немецкой
марки, и фирма не смогла в короткий срок
исправить положение.
Последней попыткой преодоления
кризиса стало введение в ассортимент
новой мебели «Модель 17» и дешевых кресел
и стульев. Однако «Модель 17» оказалась
дороже «Тренда» и по дизайну не соответствовала
вкусам устоявшейся клиентуры, а дешевые
офисные стулья и кресла по объемам сбыта
не могли компенсировать утрату доминирующего
продукта. Кроме того, недостатки организации
управления помешали выполнению всех
необходимых мероприятий для продвижения
нового продукта на рынок. В итоге в начале
1996 г. фирма была ликвидирована.