Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия

λmax =1,9*0,535+4*0,239+9*0,113+9*0,113=4,02

ИС=(4,02-4)/3=0,004

ОС=0,004/0,9=0,0044< 0,1, индекс согласованности в пределах нормы.

Обоснование оценок самих факторов, и расчет комплексной оценки оформим в виде таблицы 2.11.

Факторы	Значение	Оценка	Вес	Комплексная оценка
Доля бизнеса на рынке	Доля бизнеса на рынке – 78,7%	5	0,535	50,535* 20,239* 50,113 * 50,113 = 4,014 Высокое значение привлекательности бизнеса
Рентабельность фирмы	Рентабельность продукции фирмы – 7,7 % по сравнению со среднерегиональной ниже (18%)	2	0,239
Конкурентоспособность цен	Цена на 20% ниже средней	5	0,113
Качество продукции	Большой разброс площадей квартир, развитая инфраструктура районов, большой выбор районов	5	0,113

 

Таблица 2.11 - Расчет оценки привлекательности бизнеса

                                                 2.3 SWOT – анализ

SWOT-анализ, т.е. оценка сильных (S) и  слабых (W) сторон организации; возможностей  (O) и угроз (T) со стороны внешней  среды является простым инструментом  для приблизительного определения  возможных вариантов стратегического  развития.

Схема анализа представлена в виде табл. 2.12. Вначале заполняются внешние поля S,W,O и T. Сильные и слабые стороны фирмы уже были выявлены при анализе внутренней среды (раздел 2.2), возможности и угрозы – при анализе внешней среды (раздел 2.1), таким образом, необходимо записать в таблицу текстовые формулировки основных выводов анализа внутренней и внешней среды, разделяя факторы на позитивные и негативные.

После составления таблицы SWOT необходимо заполнить внутренние поля SO,ST,WO и WT. Для этого необходимо сопоставить попарно факторы во внешних полях, на пересечении которых образуется внутреннее поле анализа, то есть ответить на вопросы:

• можно ли реализовать в стратегии возможности, используя сильные стороны компании (SO);
• есть ли возможность противостоять угрозам (и каким), используя сильные стороны (ST);
• какие возможности компания не может реализовать, и если они существенны, то нет ли возможности мобилизации ресурсов для устранения слабых сторон (WO);
• каких угроз следует опасаться больше всего (WT) и к каким мерам необходимо прибегнуть для защиты от них.

Таким образом, определяется часть стратегических альтернатив на уровне бизнеса.

        Таблица 2.12 – Схема SWOT-анализа

Внешняя                              среда         Внутренняя       среда	O – Возможности 1. Достаточная привлекательность  отрасли 2. Благоприятное воздействие  макросреды на развитие бизнеса 3. Бизнес является выгодным  в регионе 4. Товары-заменители не  вытесняют жилье экономического  класса	T – Угрозы 1.Срок жизни рынка составляет примерно 4 года. 2. Cреднеотраслевая рентабельность ниже среднерегиональной.
S – Сила 1. Доля фирмы на рынке  составляет 78,7% (фирма- один из лидеров рынка) 2. Высокие современные технологии 3. Высокое качество продукции 4. Развитый машинный парк 5. Дифференциация продукции. 6. Большой выбор районов  застройки. 7. Цена значительно ниже  средней. 8. Низкие издержки	SO Реализация возможностей Есть шанс удерживать позицию одного из лидеров рынка за счет качественной продукции, современных технологий. Ведь эти факторы у нашей компании выше, чем у конкурентов. Небольшие издержки позволят увеличить рентабельность. Возможность повышения спроса на продукцию за счет дифференциации продукции и большого выбора районов застройки. За счет своих преимуществ фирма останется лидером отрасли, основным конкурентом.	ST  Избежание угроз За счет большого выбора районов застройки и использования новых, современных технологий, возможно, фирма повысит спрос на жилье экономического класса у определенных слоев населения. Низкие издержки позволят фирме увеличить сбыт продукции.
W – Слабость Низкий уровень рентабельности Низкая квалификация кадров; Основная технология-панельное строительство. Оно достаточно трудоемко и неэкономично по сравнению с другими видами конструкций Критическое финансовое состояние	WS Упущенные возможности Возможно, за счет использования панели в качестве основного материала фирма упустила часть клиентов.	WT Опасное сочетание низкая квалификация кадров не позволяет конкурировать с товарами-заменителями. Критическое финансовое состояние организации  могут привести к снижению конкуренции. Технологические изменения в отрасли, высокая обеспеченность строительными механизмами положительно влияют на качество продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

               3 МАТРИЧНЫЙ АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ КОРПОРАЦИИ

В данном разделе необходимо построить две матрицы корпоративного стратегического анализа и провести их анализ.

Матричный анализ проводится на уровне всей корпорации, с его помощью проводится сравнение привлекательности бизнесов.

В результате построения необходимо получить оценки:

– привлекательности каждого направления деятельности, представленного в портфеле (имеет ли смысл в нем работать, не следует ли закрыть данное направление);

– привлекательности каждого направления относительно других (какой из бизнесов более привлекательный, какой менее; в  какой стоит инвестировать, а какой необходимо сокращать);

– привлекательности всех отраслей как единого набора, сбалансированности бизнес-портфеля с точки зрения возможности получения краткосрочной и долгосрочной прибыли и обеспечении инвестиций в развитие всех отраслей.

Для построения матриц используются следующие сведения:

1. Данные  по ранее проанализированному  направлению деятельности: размер  рынка, стадия жизненного цикла, комплексная оценка привлекательности  отрасли, доля бизнеса на рынке, комплексная оценка конкурентоспособности  бизнеса.

2. Аналогичные  данные по всем остальным бизнесам  корпорации (под номерами 2-5).

3.1 Матрица GE/McKinsey

Матрица представляет собой пузырьковую диаграмму, построенную в следующей системе координат:

- по оси  Х- конкурентоспособность бизнеса;

- по оси  У- долгосрочная привлекательность отрасли.

Каждое из направлений деятельности (и бизнесов) корпорации изображается на этой системе координат окружностью, центр которой находится в координатах, соответствующих комплексным оценкам конкурентоспособности бизнеса и привлекательности отрасли. Размер окружности пропорционален размеру рынка. Внутри окружности выделяется доля, соответствующая доле бизнеса на данном рынке.   

 

                        Рисунок 2 - Матрица GE/McKINSEY

По построенной матрице видно, что рассматриваемый нами бизнес 2 и бизнес 4 расположены в среднем квадранте: средняя конкурентная позиция и средняя привлекательность отрасли. Это – средний бизнес. Основная цель – защита позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски, приоритет средний.

Бизнес 3 – победитель, характерны высшая степень привлекательности отрасли и средний уровень относительных преимуществ компании. Такая компания явно не является лидером в своей отрасли, но, и в то же время, не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой компании является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Бизнес 5 – создатели прибыли, со средними приоритетами инвестирования, ориентированными на краткосрочную перспективу. Сегментация рынка, нишевая политика. Целесообразна продажа бизнеса или защита конкурентных позиций при минимизации инвестиций.

                                              3.2 Матрица Hoffer/Shendel

Основное внимание модель Hofer/Schendel сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии.

                        Рисунок 2 - Матрица Hofer/Shendel

Из построенной матрицы Hofer/Schendel видно, что рассматриваемый бизнес 5 находится на стадии эволюции рынка: насыщения и слабой конкурентоспособностью бизнеса, который отражает стратегию концентрации на своем рынке.

Целью стратегии концентрации является анализ существующих сегментов на рынке и нахождение своей нищи, в которой компетенции компании будут проявлены максимально.

Бизнес 4 – стратегия роста. Цель этой стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным.

Бизнес 3 находится на стадии сокращения. На данном рынке бизнес является лидером (доля на рынке 65%), бизнес будет получать стабильную высокую прибыль, так как оценка бизнеса высокая – 5,00.

Бизнес 2 со стратегией увеличения прибыли. На стадии насыщения жизненного цикла конкуренция обостряется, темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов.

3. 3Анализ финансовых потоков корпорации

Окончательный вывод о сбалансированности бизнес - портфеля требует расчета показателей финансового потока для корпорации. При начальном расчете исходят из предположения, что доли всех бизнесов должны оставаться неизменными, загруженность производственной мощности должна соответствовать оптимальному уровню 85%.

Исходные данные для расчета и их источники представлены в таблице 3.3.1.

                                                                                          

      Таблица 3.3.1 - Исходные данные для расчета финансового потока

Показатель, обозначение	Источник	Бизнес 1	Бизнес 2	Бизнес 3	Бизнес 4	Бизнес 5
Размер рынка в 2013 году (Р)	Задание (табл.3)	1378351	1628297	685957	718900	131177
Доля бизнеса на рынке (Д)	Задание (табл.3)	0,787	0,16	0,65	0,76	0,26
Рентабельность (убыточность) продукции (Рпр) в долях	Задание (табл.4)	0,077	0,217	0,269	0,037	0,129
Доля отчислений на технологическое развитие (Дтр)	То же	0,04	0,213	0,053	0,159	0,128
Загруженность производственной мощности (Зпм)	То же	0,77	0,92	0,71	0,7	0,74
Темп роста рынка, прогноз на 2014 год (Тр)	То же	1,4	0,99	0,66	1,8	1,02
Норма отчислений на развитие тех. базы (Нр)	То же, = 2,5 для бизнеса 1	2,5	1,42	3,34	3,59	3,81
Норма дохода от реализации имущества (Нс)	Нс = 0,4 *Нр	1	0,568	1,336	1,436	1,524
Оборачиваемость оборотных средств (Оос)	Принимается равным 3	3	3	3	3	3
Стадия жизненного цикла	Задание (табл.3)	насыщение	насыщение	сокращ.	рост	насыщение