Разработка стратегии развития ООО «ТЕЛЕ2»

В рамках стратегического  планирования решается множество вопросов управления фирмой, в том числе […]:

- разработка общефирменной стратегии;

- подготовка стратегических решений в отдельных хозяйственных областях;

- анализ конкурентной среды;

- определение основных целей фирмы;

- управление стратегически важным факторами деятельности на рынке;

- формировании маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров;

- изучение жизненного цикла продукции на рынке;

- управление портфелем заказов;

- выявление стратегических перспектив финансирования капиталовложений;

- формулирование общей концепции развития предприятия;

- анализ перспектив в этой области;

- исследование структуры затрат […].

Выделим следующие особенности  стратегического планирования […]:

- оно ориентируется на долгосрочную перспективу;

- стратегические планы определяют  основные направления развития  предприятия;

- обозначаемые определенные «ниши» хозяйственной деятельности в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования;

- основная цель стратегического  планирования заключается в обеспечении  будущей успешной деятельности  предприятия […].

Стратегическое планирование определяет характер стратегического управления. Реализация стратегических планов, стратегический контроль и выявление возникающих проблем относятся к сфере оперативного управления и поэтому не могут рассматриваться как чисто стратегические факторы.

Смысл стратегического планирования состоит в следующем […]:

- в создании условий для сдерживания  стремления руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб достижению долговременных целей;

- в ориентировании руководителей  в большей степени на предвидение  будущих изменений внешней среды, нежели не реагирование на уже происходящие изменения;

- в создании условий для руководства фирмы в установлении обоснованных приоритетов распределения имеющихся ресурсов, их мобилизации в целях достижения поставленных конкретных задач […].

Важным фактором стратегического  планирования является то, чтобы стратегия, разработанная руководителями высшего звена управления фирмой, была бы поддержана руководителями среднего звена и всеми работниками.

Последние должны четко  представлять свою роль в деятельности фирмы и достижении ею долговременных и краткосрочных целей. Для этого они должны быть соответствующим образом проинформированы.

Без ясной формулировки целей нет возможности объединить усилия всех работников для их достижения […].

 

1.2 План стратегического  развития предприятия

 

Разработка стратегии развития предприятия - процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей (карты целей  компании и счетной карты ключевых показателей эффективности) и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз).

Рассмотрим технологию разработки стратегии развития компании […]:

1) создание приказом по предприятию  рабочей группы и определение  каким образом будет проводиться разработка стратегии;

2) определение сильных, слабых  сторон внутренней системы предприятия,  что проводиться каждым экспертом  самостоятельно на основе специального  шаблона;

3) определение возможностей и  угроз в развитии бизнеса со  стороны внешней среды предприятия – проводиться также каждым из экспертов самостоятельно;

4) экспертная оценка сильных/слабых  сторон, возможностей и угроз  – на совместном совещании  эксперты определяют, какие из  представленного совокупного перечня  действительно являются сильными (слабыми) сторонами, возможностями (угрозами), и также классифицируют их по различным параметрам. В результате получается классифицированный перечень, из каждой категории которого выбирают по одному выражению, а остальные записывают в транскрипции […].

Далее проводиться оценка каждым экспертом  – самостоятельно, собирается, систематизируется  и анализируется

Возможно подведение итоговой оценки – средним арифметическим, либо в учетом веса (от 0 до 1) каждого эксперта.

Результатом третьего этапа будет являться ранжированный перечень ССВУ.

5) разработка шаблона для установления  причинно-следственных связей;

Разрабатывается и раздается шаблон каждому эксперту для оценки и  разработки причинно-следственных связей. Общее правило на данном этапе - сначала выявить связи между 2 мя объектами, затем пары между собой, а затем обратные связи.

6) установление причинно-следственных  связей возникновения угроз, между  сильными сторонами и возможностями  в развитии бизнеса;

На этом этапе проводиться совместное совещание с экспертами и они вместе определяют наличие причинно-следственной связи.

7) подготовка шаблона матриц  для экспертной оценки возможных  решений;

На этом этапе готовятся таблицы  возможных решений и эксперты самостоятельно определяют наличие  на их взгляд связи между тем или иным фактором - ставя в клетку знак «+» или оставляя его пустым.

8) экспертная оценка возможных  решений на пересечении строк  и столбцов матриц - определяют  эксперты сначала индивидуально,  затем на общем собрании.

9) расчет сбалансированности предполагаемых решений и формирование рекомендаций по усилению, ослаблению загруженности ресурсов или излишних надежд на сильные стороны. Определяется как процентное отношение числа найденных решений к числу возможных решений.

10) мозговой штурм по возможным решениям в поле Сильные стороны / возможности (ССВ). Результатом является набор решений: как использовать сильную сторону для достижения возможности?

11) мозговой штурм по возможным  решениям в поле Сильные стороны  / угрозы (ССУ). Корректировка возможных решений в поле ССВ

Результатом является набор решений:

1. Как предупредить появление  угрозы используя сильную сторону?

2. Что делать, если угроза наступила?

3. Если угроза наступила, что  необходимо сделать чтобы сильная  сторона не превратилась в  слабую?

12) мозговой штурм по возможным  решениям в поле Слабые стороны  / возможности (СЛСВ). Корректировка  возможных решений в поле ССВ, ССУ

Результатом является набор решений:

1. Что необходимо сделать со  слабой стороной, чтобы перевести  ее в сильную для достижения возможности?

2. Что сделать для того, чтобы  слабая сторона не мешала осуществлению  возможности?

13) мозговой штурм по возможным  решениям в поле Слабые стороны  / угрозы (СЛСУ). Корректировка возможных  решений в поле ССВ, ССУ, СЛСВ

Результатом является набор решений:

1. Что сделать со слабой стороной  для предупреждения появления  угрозы?

2. Что делать со слабой стороной  при появлении угрозы?

14) формирование матриц ССВ, ССУ,  СЛСУ, СЛСВ с решениями

15) разработка миссии, ценности, руководящих  принципов, стратегических, долгосрочных и среднесрочных целей предприятия.

Видение: глобальное предназначение компании, видение каким должен быть социально значимый вклад компании в развитие отрасли, региона, страны […].

Миссия компании – основная (общая) цель деятельности организации, четко  выражающая причины ее существования, ее общественно-социальную значимость […].

Практически все фирмы, процветающие в настоящее время на рынке, официально сформулировали свою миссию в письменном виде - в форме программного заявления. Утвержденная миссия определяет всю деятельность организации: от планирования до сбыта готовой продукции или предоставления услуг.

Ценности компании – ключевые ориентиры, которые декларирует компания[…].

Руководящие принципы компании – то, чем предполагает пользоваться компания для достижения целей […].

Карта стратегии организации формируется  в соответствии со типовой формой. На карте стратегии должны быть указаны  стратегические цели организации и  основные причинно-следственные связи между ними, в разрезе финансовой, клиентской, внутренней и перспективой персонала. Количество целей на карте стратегии не должно превышать 3-5 по каждому разделу. Количество причинно-следственных связей следует делать минимальным.

16) определение среднесрочных, долгосрочных  и стратегических сроков реализации  решений. Необходимо определить  руководителя проекта внедрения  стратегических мероприятий, провести  анализ дублирования мероприятий  (т.е. одинаковых мероприятий для  достижения различных возможностей или используя разные стороны), оценить трудоемкости выполнения мероприятий (при помощи поиска в Интернете сроков или в ручную).

17) определение последовательности  реализации решений в достижении  возможностей (ССВ+ССУ) (срок, ответственный, исполнители, ранг)

Последовательность реализации решений  основывается на установленной причинно-следственной связи, а затем экспертной оценке важности и привлекательности.

18) определение последовательности  реализации решений для предотвращения  угроз (СЛСУ+СЛСВ). Последовательность разрабатывается согласно дереву причинно-следственных связей.

19) балансировка ресурсов и сроков. Сущность процедуры балансировки  состоит в выравнивании загрузки  руководителей структурных подразделений в рамках совмещения работ по развитию и текущей деятельности.

20) утверждение приказа и концепции  генеральным директором. При необходимости  оформляется приказ по изменению  организационной структуры […].

Разработка стратегии  должна основываться на информации из различных источников, отражающей, в частности […]:

• видение и ожидания акционеров компании;
• глобальные тенденции в отрасли (что за последние 10-20 лет происходило в аналогичных отраслях других стран и каковы тенденции развития отрасли в мире);
• основные тенденции на отечественном рынке;
• отраслевую экспертизу (знания отраслевых специалистов, включая международных экспертов);
• видение и ожидания менеджеров компании.

Процесс разработки стратегии  бизнес-единицы в среднем занимает около 2-3 мес. Его основные этапы  представлены на рисунке 1.1 […].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 – Процесс разработки стратегии бизнес-единицы

 

Важный этап - формулирование видения. Точное представление об ожиданиях ключевых держателей интересов поможет менеджерам компании правильно определить приоритеты и масштаб необходимых исследований. Данный этап также позволит существенно снизить риск «быть непонятыми» в процессе презентации стратегии акционерам.

Стратегический анализ включает оценку тенденций в отрасли, оценку конкурентной среды и позиции  компании, а также оценку способности компании реализовать свои стратегические намерения. Стратегический анализ - наиболее критичный этап при разработке стратегии; он занимает до 70% времени. На данном этапе должны быть проведены оценки привлекательности целевых сегментов, а также определены возможные источники устойчивых конкурентных преимуществ. По результатам стратегического анализа менеджмент компании должен подготовить отчет. Факты, предположения и прогнозы, заявленные в отчете, должны сформировать общее представление о будущем, которое после обсуждения и корректив должно быть принято участниками группы за основу для дальнейших шагов […].

На следующем этапе  необходимо сформулировать стратегические альтернативы, которые отвечают на вопросы […]:

1. Где конкурировать?

2. Как конкурировать?

3. Когда конкурировать?

Ответ на первый вопрос характеризует  позиционирование компании (продукт, потребитель, каналы распределения, территории, позиция  в цепочке ценности). Ответы на второй вопрос характеризуют источники устойчивых конкурентных преимуществ, которые обеспечат лидерство компании в конкурентной борьбе (уникальные активы, компетенции, привилегированные отношения). Ответ на третий вопрос: выбор альтернатив предполагает различные сроки реализации стратегических инициатив.

Оценка альтернатив производится по ряду критериев, включая соответствие стратегическим целям, финансовым целям, организационным ограничениям, финансовым ограничениям и т. п.

В итоге выбирается наиболее приемлемая альтернатива, на основе которой менеджмент компании разрабатывает детальный бизнес-план реализации стратегии.

Также не стоит забывать, что даже самые замечательные  планы не реализуются по причине плохого их исполнения. Чтобы заставить стратегию работать, необходимо […]: