Развитие организационных культур

Для создания новой культуры организации требуется много  времени, поскольку старая организационная  культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения  культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

На данном этапе развития «Лукойла» сложившаяся в нем  организационная культура более  или менее отвечает миссии и целям  компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

Можно отметить, что при  проведении любых изменений в  культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как  менять культуру легче в молодой  организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству «Лукойл» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.

Успех предприятия может  в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаются некоторые  конкретные мероприятия по изменению  организационной культуры:

- организация конкурсов  профессионального мастерства среди  работников компании, установление  особого ритуала поощрения лучших  по профессии, возможно определение  “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- установление льгот  и поощрений для сотрудников,  проработавших в компании определённое  число лет;

- расширение ассортимента  услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска  рекламных материалов и сувенирных  изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки  и пр.);

- установление Дня  рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

- поддержка сотрудников  в формировании их страховых  и пенсионных фондов;

- создание системы  сбора и реализации предложений  и просьб сотрудников предприятия  (порядок, сроки, соответствующие  распоряжения).

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Изменения внешней среды  организации характеризуют не только экономическую сторону организационной  и индивидуальной жизни, но затрагивают  и социальное пространство. Последние  десятилетия ознаменовались развитием  информационной и транспортной систем, систем средств связи. Это развитие, с одной стороны, облегчает желаемые обмены между людьми, сближает их, а с другой стороны, провоцирует утверждение обезличенности, сокращение коллективной жизни индивида, у людей теряется способность к сопереживанию, [1].

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется  внимание, тем, как оценивается и  контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические  ситуации -моделированием ролей и  обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

Формируя организационную  культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

Хороший психологический  климат и доброжелательное отношение  позволяют людям более сплоченно  добиваться поставленных целей для  себя, а не для кого-то. Чем сложнее  ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной  культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 
1. Армстронг М. Основы менеджмента.  Как стать лучшим руководителем. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - 512с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – М.: Экономистъ, 2007.

3. Белокопытов Ю. Н., Панасенко Г. В. История и культура менеджмента. - К: ККИ, 2004.-352 с.

4.Малинин Е.Д. Организационная культура: зарубежный опыт // ЭКО: Экономика и организация промышленного производства. -2007.-№ 11. -С. 113-129.

5.Наумов М. Организационная культура как фактор долгосрочной конкурентоспособности // Управление компанией. - 2006. - № 7. - С. 66-69.

6.Приходько В.И. Современная организационная парадигма // Менеджмент в России и за рубежом. -2001. - № 3. - С. 3-11.

7. Самоукина Н.В. Организационная культура банка и стиль руководства // Деньги и кредит. -2003. - № 3. - С. 53-58

8.Слободской А.Л. Психология и организационная культура // Психология и педагогика: Учебник / Под ред. В.Н. Дружинина. -СПб.: Питер, 2000. - С. 611 - 620.

9.Слободской А.Л. Экономическое поведение: социально-психологическое обоснование теоретической типологии: Препринт. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004- 46 с.

10.Словарь современной западной философии. - М., 2001. - 176с.

11.Смолкин A.M. Организационная перестройка на предприятии. - М.: Экономика, 2001.

12.Солодова Н.Г. Корпоративная культура: Какой ей быть? // Вестник ИГЭА. - 2001. - № 2. - С. 80-83.