Развитие организационных культур

Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

На данном этапе развития «Лукойла» сложившаяся в нем организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

Можно отметить, что при проведении любых изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче в молодой организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству «Лукойл» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

- расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

- установление Дня рождения  компании со статусом выходного  дня для сотрудников (по возможности);

- поддержка сотрудников в формировании  их страховых и пенсионных фондов;

- создание системы сбора и  реализации предложений и просьб  сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Изменения внешней среды организации характеризуют не только экономическую сторону организационной и индивидуальной жизни, но затрагивают и социальное пространство. Последние десятилетия ознаменовались развитием информационной и транспортной систем, систем средств связи. Это развитие, с одной стороны, облегчает желаемые обмены между людьми, сближает их, а с другой стороны, провоцирует утверждение обезличенности, сокращение коллективной жизни индивида, у людей теряется способность к сопереживанию, [1].

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации -моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

Хороший психологический климат и доброжелательное отношение позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не для кого-то. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 
1. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - 512с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – М.: Экономистъ, 2007.

3. Белокопытов Ю. Н., Панасенко Г. В. История и культура менеджмента. - К: ККИ, 2004.-352 с.

4.Малинин Е.Д. Организационная культура: зарубежный опыт // ЭКО: Экономика и организация промышленного производства. -2007.-№ 11. -С. 113-129.

5.Наумов М. Организационная культура как фактор долгосрочной конкурентоспособности // Управление компанией. - 2006. - № 7. - С. 66-69.

6.Приходько В.И. Современная организационная парадигма // Менеджмент в России и за рубежом. -2001. - № 3. - С. 3-11.

7. Самоукина Н.В. Организационная культура банка и стиль руководства // Деньги и кредит. -2003. - № 3. - С. 53-58

8.Слободской А.Л. Психология и организационная культура // Психология и педагогика: Учебник / Под ред. В.Н. Дружинина. -СПб.: Питер, 2000. - С. 611 - 620.

9.Слободской А.Л. Экономическое поведение: социально-психологическое обоснование теоретической типологии: Препринт. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004- 46 с.

10.Словарь современной западной философии. - М., 2001. - 176с.

11.Смолкин A.M. Организационная перестройка на предприятии. - М.: Экономика, 2001.

12.Солодова Н.Г. Корпоративная культура: Какой ей быть? // Вестник ИГЭА. - 2001. - № 2. - С. 80-83.