Регулирование и контроль в системе менеджмента

     - стилем управления фирмой (при авторитарном должен преобладать внешний контроль, а при демократическом - самоконтроль);

     - возможностью получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если подобная возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль, если нет - внутренний);

     - характером подчиненных (для педантичных людей больше подходит внешний контроль, а для творческих личностей - внутренний);

     - микроклиматом в коллективе (при благоприятном лучше внутренний контроль, а при неблагоприятном - внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);

     - наконец, принятой системой вознаграждения за результаты труда (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль, при коллективных - внутренний).

     Прежде  чем формировать подходы к  построению системы контроля, необходимо получить точные ответы на перечисленные  вопросы, иначе результаты могут  быть самыми плачевными.

5. Управление по  отклонениям

     Процесс контроля составляет основу управления по отклонениям, которое получает все  более широкое распространение  на Западе. Суть его состоит в  том, что все цели, стоящие перед  работниками фирмы и ее подразделений, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых, выявленные в результате контроля, служат основой принятия управленческих решений.

     Возникающие отклонения от нормативов могут быть весьма разными по своим масштабам  и последствиям. Если они незначительны, подчиненные могут самостоятельно исправить положение, даже не ставя руководителя в известность о сложившейся ситуации; при значительных отклонениях, создающих опасность благополучию фирмы или подразделения, руководителю приходится брать бразды правления в собственные руки.

     Для того чтобы правильно определить момент, когда руководителю необходимо включиться в дело, отклонения классифицируются по качественным и количественным параметрам, срокам, причинам возникновения, степени опасности с определением критических значений. С помощью постоянных специальных наблюдений и контроля отследить критические значения показателей не составляет большого труда. Именно здесь происходит вмешательство в управленческий процесс руководителя (с учетом мнения подчиненных), до этого же исполнители работают самостоятельно.

     Таким образом, руководитель включается в  управленческую деятельность только в  наиболее серьезных случаях, положившись  в остальных на подчиненных. Это  позволяет ему не растрачивать по пустякам свои силы, время и способности, сократить количество принимаемых решений и открыть максимальный простор для самостоятельного творчества исполнителей.

     В основе управления по отклонениям лежит  долгосрочная стратегия и разработанная  в соответствии с ней система  качественных и количественных нормативов деятельности фирмы или подразделения; их измерение и выявление отклонений на основе постоянного слежения, оценка полученной информации и ее распределение с помощью соответствующих критериев на важную, становящуюся основой принятия решений руководителем, и менее значительную, с которой работают исполнители.

     Таким образом, руководители часть своих  полномочий по выработке и принятию менее важных решений передают исполнителям, не дистанцируясь, однако, от них, а  наблюдая за их действиями и при  необходимости поправляя. Для того чтобы управление по отклонениям было успешным, руководитель должен доверять исполнителям, не держать их «на коротком поводке», своевременно поощрять за успехи и в то же время быть готовым получать от них критические замечания и пресекать их попытки переложить на него бремя принятия решений. Кроме того, управление по отклонениям используется для обучения подчиненных, расширения их кругозора, овладения новыми направлениями деятельности, подготовки к занятию более высоких должностей в будущем.

     В то же время управление по отклонениям связано с определенными сложностями и негативными последствиями. Прежде всего, оно культивирует у руководителя и исполнителей слишком формализованный подход к делу, оценке ситуации и принятия решений: в результате при нехватке информации, появлении нестандартных ситуаций. особенно связанных с психологическими аспектами поведения персонала, могут возникнуть серьезные проблемы.

     Внедрение управления по отклонениям требует  создания специальной системы их учета и оповещения руководителя, что ведет к дополнительной бюрократизации управленческого процесса. Наконец, оно часто исходит из несвойственной деловой жизни стабильности, что усыпляет бдительность, особенно в отношении незначительных отклонении, которые в будущем могут иметь самые неблагоприятные последствия.

Заключение

     Контроль  является одной из основных функций  менеджмента. Без надежной системы  контроля в настоящее время не может успешно функционировать  ни одна фирма. Непрерывность хозяйственной  деятельности фирмы требует, чтобы контроль, как и планирование, с которым он самым тесным образом связан, был не единичным актом, а непрерывным процессом. Последний состоит их трех основных элементов: установления стандартов деятельности фирмы, подлежащих впоследствии контролю; изменения и анализа ее результатов; корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

     В системе управления фирмой контроль решает несколько задач. Во-первых, с помощью контроля можно заранее обнаружить появление во внешней и внутренней среде фирмы факторов, которые могут оказать на ее развитие или функционирование серьезное влияние, и своевременно отреагировать на них. Поэтому контроль не должен привязываться к строго определенному сроку, а охватывать период, и, чем последний больше, тем больше должно быть в нем точек контроля. Кроме того, с помощью контроля отслеживаются недостаточно четко выраженные тенденции развития фирмы, их направление, глубина и т.п. Все это позволяет создавать более обоснованные и надежные планы, особенно на перспективу.

     Во-вторых, контроль помогает своевременно обнаружить неизбежные в деятельности любой  фирмы изъяны, ошибки, промахи и  по горячим следам принять необходимые  меры для их устранения.

     В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы фирмы и ее персонала в ключевых областях за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею, сравнения ее с другими фирмами.

     В целом контроль позволяет избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности фирмы и создать необходимые предпосылки для стимулирования персонала. 
 
 

Список  литературы

1. Басовский Л.Е. «Прогнозирование и планирование в условиях рынка». М. Инфра - М. 1999г.
2. Бердалиев К. Б. И др. Менеджмент; курс лекций. -. Алматы: Экономика, 2005г.
3. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. «Стратегический менеджмент». М. Форум 2004г.
4. Каренов Р. С. Теория и практика менеджмента. Алматы: Гылым,1999г., 264 с.
5. Мамыров Н.К. «Менеджмент: Казахстанская модель» Алматы. Экономика 2000г.
6. Менеджмент: теория и практика в России. Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, М. Л. Разу - М , 2003г.
7. Мескон  М. Х., Альберт М., Хедоури Ф.  Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: «Дело», 2006г.