Решение и его роль в деятельности менеджера

Хорошим примером принятия решение в условиях риска является принятие решений о страховании. Статистика страховых случаев во всех областях ведется очень полно. Поэтому, руководитель может высчитать вероятность наступления или не наступления страхового случая и принять решение о страховании или не страховании определенного имущества компании, каких либо финансовых операций и так далее.

Руководитель же страховой организации на основании этих же данных определяет сумму возможных страховых выплат и соответственно сумму, на которую необходимо заключить страховых полисов для покрытия возможных убытков и получения прибыли.

Например, руководитель автотранспортного предприятия не уверен, что аварии будут, а если и будут – на какую сумму. Но из статистики известно, что каждый десятый водитель попадает раз в год в аварию. Также известно, что средняя сумма ущерба от одной аварии – 2000 долларов. Имея парк из 100 машин, руководитель может принять решение, что в аварию попадут 10 машин и общий ущерб составит около 20000 долларов и, следовательно, примет решение о страховании на такую сумму.

На практике решения, принимаемые в условиях полной неопределенности, практически не встречаются. Это происходит потому, что в любом случае можно либо собрать некоторую дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать ситуацию, либо принять решение на основе суждений, интуиции, анализа накопленного опыта руководителя, что также уменьшает неопределенность. Наибольший потенциал неопределенности встречается в социокультурной, политической и наукоемкой среде.

Ярким примером принятия решений в условиях неопределенности может быть решение, о разработке нового очень сложного оборудования. Причина в том, что на разработку требуется длительное время, а за это время конкурентами может быть создано более эффективное оборудование или могут быть совершены открытия, исключающие применение разрабатываемого оборудования.

 

2.2. Выбор критериев принятия управленческого решения.

 

При выборе критериев для принятия решения менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.

При этом необходимо помнить, что эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.

Первый критерий. Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.

Второй критерий. Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.

Третий критерий. Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.

Четвертый критерий. Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.

Пятый критерий. Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Перед принятием управленческого решения менеджер должен иметь перечень альтернатив по решению возникшей проблемы. Но наличие такого перечня альтернатив предполагает глубокое изучение самой проблемы и выделение наиболее значимых, из которых лишь может быть сделан окончательный выбор оптимальной альтернативы. Как мы отметили выше, выбор оптимальной альтернативы и ее оценка производятся или самим менеджером, или группой экспертов.

Выбор из перечня оптимальной альтернативы приводит к необходимости дальнейшего детального анализа ее недостатков и преимуществ. С учетом всех особенностей предшествующих этапов и экспериментальной проверки всех идей, всех альтернатив принимается окончательное решение по проблеме. Например: в натоящее время в ФПГ "Сибагромаш" разработаны специальные правила принятия решения применительно к любому структурному подразделению ФПГ. Суть этих правил состоит в следующем:

Лицо, которое "утверждает" какое-либо конкретное решение, должно занимать наивысшую должность из числа тех, кто принимает участие в процессе принятия решений.

На каждом этапе принятия решения должен быть только один "основной" инициатор и только один "утверждающий".

Каждый менеджер или руководитель, указанный в матрице функций, всегда должен принимать участие в процессе принятия решений.

Основной инициатор несет ответственность за то, чтобы каждый менеджер с указанной функцией действительно принимал участие в принятии решения.

Любой менеджер, не включенный в матрицу функций, может давать консультации по тому или иному решению.

Ответственность за выполнение конкретной функции в процессе принятия решений не может быть разделена с другими менеджерами.

 

 

 

2.3.  Стереотипы в принятии решений как проблема менеджмента.

 

 

Известно, что успешность работы предприятия во многом зависит от качества менеджмента в целом и от качества управленческих решений каждого отдельного менеджера. Именно поэтому фирмы вкладывают значительные средства в отбор и внутрикорпоративную подготовку управленческого персонала. Известно и то, что затраты зачастую окупаются далеко не в соответствии с ожиданиями. В связи с этим актуальной проблемой в системе подготовки менеджеров является выявление причин недостаточной эффективности их деятельности и целенаправленное устранение тех причин, которые зависят от системы подготовки.  
Проблема эффективности деятельности менеджера настолько актуальна, что существующие системы подготовки учитывают практически все факторы профессионального, психологического и даже психофизиологического и этнокультурного порядка, влияющие на поведение менеджера. В многочисленных исследованиях изучены и профессионально важные качества менеджеров. Вместе с тем неисследованными остаются неосознаваемые детерминанты поведения. Поэтому обучение, традиционно обращенное к сознанию человека, обычно не учитывает реально действующий комплекс осознаваемых и неосознаваемых детерминант. Таким образом, изучение неосознаваемых детерминант поведения и совершенствование на этой основе систем подготовки менеджера является актуальной самостоятельной задачей.

В процессе принятия решений менеджером действует целый ряд стереотипов, прочных установок, сложившихся в предшествующие периоды жизни и в зависимости от обстоятельств оказывающих либо позитивное, либо негативное влияние на качество решений. Поведенческие стереотипы свойственны менеджерам с любой профессиональной перспективностью, различия состоят только в пропорциях и степени выраженности.

В условиях, требующих демократических отношений, при развитии поддерживающего и коллегиального типа организационного поведения, личной ответственности за принятие решений эти стереотипы оказывают в основном негативное влияние на качество решений.

Особое значение имеет выявление стереотипа «доминанты семейной роли».  Проявляясь в напряженных условиях деятельности, в условиях необходимости выбора этот стереотип обусловливает принятие неадекватных решений. Это происходит за счет неосознаваемой смены личностной позиции менеджера: он выходит из профессиональной роли и входит в «семейную» роль или роль частного лица.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Улучшение управленческих решений с помощью системы поддержки маркетинговых решений. 
 
 
             Специалисты считают, что в последние десять лет произошла самая настоящая информационная революция в маркетинге. В результате менеджеры по маркетингу вынуждены оперировать со все большими объемами информации. Казалось бы, менеджеры должны стремиться инкорпорировать новую информацию в процесс принятия решений и, в целом, должны получать преимущества от использования все возрастающих объемов информации. Однако на самом деле в процессе принятия решений менеджеры имеют серьезные когнитивные ограничения. Системы поддержки маркетинговых решений (СПМР) предназначены для облегчения использования менеджерами доступной информации.

Для экономии умственных усилий менеджеры часто прибегают к умственным приемам, называемым «эвристиками» (heuristics, методы быстрого принятия решений). Хотя «эвристики» помогают экономить умственные усилия, они могут привести к систематическим и предсказуемым ошибкам (Tversky and Kahneman 1974). Исследования показали, что многие интуитивно правильные эвристики могут хорошо работать в стабильных ситуациях, но абсолютно непригодны в нестандартных ситуациях.

Системы поддержки маркетинговых решений (СПМР) предназначены для облегчения использования менеджерами доступной маркетинговой информации. В этих целях СПМР содержат маркетинговые модели, используя которые можно проводить анализ различных сценариев развития событий. Исследования показали, что менеджеры, использующие СПМР, часто показывают лучшие результаты, чем менеджеры, которые не пользуются СПМР. Сильные стороны моделей компенсируют недостатки менеджеров. Однако интересно отметить, что использование СПМР не во всех случаях привело к повышению эффективности работы менеджеров.  
В данной статье авторы исследуют влияние СПМР на процесс принятия решений. А именно, авторы исследуют воздействие СПМР на процесс, который начинается с получения информации и заканчивается принятием решения. Помимо изучения влияния СПМР авторы исследуют еще два фактора, влияющих на принятие решений менеджерами по маркетингу. Первый фактор – это когнитивный стиль менеджера. Когнитивные способности менеджера являются одним из ключевых факторов в процессе принятия решений. Менеджеры со слабыми аналитическими способностями предпочитают использовать «эвристики». Авторы в своем исследовании пытаются определить, может ли использование СПМР компенсировать низкие аналитические способности таких менеджеров. В частности, авторы пытаются установить, может ли использование СПМР, облегчая системное использование всей совокупности информации, компенсировать недостаток аналитических способностей и предотвратить использование менеджерами эвристик.

Второй фактор, роль которого исследуется в данной работе, это роль нехватки времени (time pressure) при использовании СПМР. Менеджеры постоянно работают в условиях нехватки времени. Это особенно характерно для менеджеров по маркетингу, потому что для них часто действовать быстро не менее важно, чем действовать правильно. Нехватка времени влияет на процесс принятия решений. Авторы исследуют, как нехватка времени влияет на применение СПМР. Особенно авторов интересует вопрос, уменьшает ли острая нехватка времени эффективность использования СПМР. Как предполагают авторы, СПМР, скорее, повышает качество управленческих решений, но не ускоряет их принятие.

Для ответа на поставленные вопросы авторы провели лабораторные испытания, в ходе которых использовали СПМР «MARKSTRAT», насыщенную информацией компьютерную среду для динамического принятия решений.

В результате исследований было установлено, что использование СПМР повышает эффективность принятия решений, помогая менеджерам правильно определить основные критерии принятия решений и основные факторы, влияющие на результат маркетинговой деятельности. Менеджеры, использующие СПМР, менее склонны полагаться на эвристики, и поэтому они продемонстрировали больше разнообразия в своих решениях. Особенно полезным было применение СПМР для менеджеров с низкими аналитическими способностями и для менеджеров, находящихся в условиях острой нехватки времени.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Рано или поздно менеджеры должны переходить от анализа происшедших событий к действию. В идеале, если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую проблему. Опытные менеджеры постоянно предпринимают действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение проблем, которые могут угрожать срывом выполнения текущих планов.

Находясь в настоящем времени, менеджер выбирает действия (альтернативы), которые могут часто реализоваться в будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой альтернативы. Менеджер должен рассмотреть альтернативы, уверенно занять позицию и заявить, что, скажем, альтернатива.

Существующая неопределенность в процессе принятия решений может создавать ряд ситуаций, при которых не исключается смешение понятий "решительность" и "принятие решений". На многих предприятиях управляющих оценивают и вознаграждают за то, насколько быстро и уверенно они принимают решения. Неопределенность в этом случае рассматривается как признак слабости. От менеджеров ожидается стремительность и решительность суждений и высоко оценивается их готовность осуществлять решения, не взирая на трудности.