Роль и функции директора по управлению знаниями

Роль  и функции Директора по управлению знаниями

 

(Chief Knowledge Officer, CKO

•  
• Несмотря на странные титулы, люди, с которыми вы встречаетесь на конфе­ренциях, просто замечательны. Они открыты, искренни, они хотят поделить­ся с вами тем, чем они занимаются. Они напоминают вам людей, которые во­влечены в новое дело и возбуждены своей работой. Но, кроме того, какое-то время они могут потратить на то, чтобы выслушать вас и узнать, как обстоят дела у вас и в вашей организации. Они охотно идут на контакт с вами.

 

• Больше всего на свете они на самом деле верят в управление знаниями. Они говорят о том, что все должно быть иначе. Они уверены в том, что могут дать своему бизнесу огромные преимущества в конкуренции. Но они не меч­татели, витающие в облаках. Они строго следуют логике бизнеса и нуждам своих организаций. Они расскажут вам, насколько непосредственно то, что они делают, связано с целями их организации. Они расскажут о доходах, они могут привести цифры, а иногда — примеры.

 

Директор по управлению знания­ми

 

• Директор по управлению знания­ми (chief knowledge officer) - это должностное лицо высшего ранга, роль которого состоит в усилении действия знаний, обычно благодаря программе управления знаниями. Иногда на эту должность кто-то на­значается исполнительным директо­ром. Уровень директора по управ-т лению знаниями соответствует уров­ню директора по информационным технологиям, главе отдела кадров и другим подобным должностям.

 

Кто-то должен делать это  

 

• Некоторые директора по управлению зна­ниями (chief knowledge officers, CKO) — са­моучки. Джеймс Маклин (James МсКееп) и Сэнди Стэплз (Sandy Staples) из Centre for Knowledge-Based Enterprises (Центра ин­формационных предприятий) в Queen's University (Королевском университете) Ка­нады выяснили, что 25% изученных ими СКО создали свою работу самостоятельно. Эти СКО часто даже сами пишут свои должностные инструкции, хотя у большин­ства из них таких инструкций нет вовсе. Однако оставшаяся часть — это позиции директоров по управлению знаниями, ко­торые были созданы исполнительными ди­ректорами (Chief Executive Officer, CEO).

 

• Вы также можете встретить термин «директор по управлению обучени­ем» (chief learning officer, CLO). Дирек­тор по управлению обучением также является одним из первых руководите­лей корпорации. В отличие от дирек­тора по управлению знаниями, его роль обычно предполагает большую сосредоточенность на применении обучения, на образовании и тренинге. Например, бывший директор по упра­влению обучением компании General Electric Стив Керр (Steve Kerr) был гла­вой образовательного центра GE

• Такие исполнительные директора изму­чены внутренними проблемами. Знания не сохраняются или не распространяются по корпорации в должном объеме. Лью Платт (Lew Platt), сначала занимавший пост ис­полнительного директора в компании Hewlett-Packard, жаловался на то, что его организация не знает, какими знаниями она обладает. Или же корпорация, возмож­но, прошла процесс реорганизации, слия­ния или приобретения. Люди, которых можно найти после того, как уляжется пыль, не знают, какими знаниями органи­зация все еще обладает и как выяснить, ка­кими именно.

 

В поисках  директора по управлению знаниями  

 

• Вспомнив несколько своих знакомых, которые раньше работали директора­ми по управлению знаниями или продолжают работать в такой должности и сейчас, я составила следующий список их прежних занятий.
• - Антрополог.
• - Специалист по криптографии.
• - Химик.
• - Декан.
• - Директор по информационным технологиям.
• - Разработчик вычислительной техники.
• - Независимый консультант.
• - Собственник небольшого бизнеса.

 

Директора по управлению знаниями - это  миссионеры  

 

• Директора по управлению знаниями без устали трудятся над распростране­нием своего слова по всем закоулкам организации — среди высшего руко­водства, среднего и среди всех интеллектуальных работников. Также они стремятся очаровать и завербовать своих друзей, странствующих проповед­ников. Но этого недостаточно для того, чтобы вы поверили. Вы должны сами присоединиться к их движению. Они хотят иметь последователей, союзни­ков, партнеров и спонсоров.

 

Директора по управлению знаниями - это  предприниматели  

 

• Будучи самоучками, директора по управлению знаниями стремятся создать что-то новое. Поскольку их область все еще представляется белым пятном, они сами становятся провидцами. Они преобразуют чересчур размытые общие пожелания, высказываемые исполнительным директором, в концепцию, основанную на реальной ситуации. Они оп­ределяют, что такое управление знания­ми, и создают конкретные программы.
• Директора по управлению знаниями стремятся к риску. Они играют по-круп­ному, делая ставки в следующих областях:
• - создание новых возможностей;
• - доказательство ценности неизвест­ных подходов;
• - изменение мышления людей;
• - изменение их практики.
• Свои идеи они черпают из любого ис­точника знаний. Они могут и сами при­думать множество новых идей. Они мо­гут присмотреться к другим членам орга­низации, выслушать их и собрать их идеи.

Директора по управлению знаниями - мастера  убеждать  

 

• Директора по управлению знаниями ничего не приказывают. Они использу­ют искусство убеждения, подразумевающее взаимность, обязательства, по­стоянство и уважительность. Они создают связи, охватывающие всю орга­низацию. Один из способов создать такие связи — завоевать репутацию че­ловека, который всегда готов выслушать все, что вы можете сказать о своих бедах и несчастьях. В разговоре с вами директор по управлению знаниями будет слушать, а не повелевать. Директора по управлению знаниями откры­ты идеям других людей, но они приносят и свои собственные идеи.

 

Директора по управлению знаниями -это  специалисты по коммуникации  

 

• Они — мастера разговаривать в лифте. Подумайте о том, сколько времени обычно у вас есть на то, чтобы что-то кому-то объяснить в лифте. Что-то око­ло 30 секунд. За это время вы должны объяснить, что вы собираетесь сделать, как именно вы собираетесь это сделать и какой должен получиться резуль­тат. Здесь у вас нет времени даже на то, чтобы перевести дыхание. Директо­ра по управлению знаниями умеют вести такие разговоры не хуже опытных распространителей товаров.
• Также они понимают, насколько важ­но создать стратегию коммуникаций. Они ищут всевозможные средства ком­муникации, стремясь заполучить все до­ступные. Они выступают на внутренних собраниях. Они публикуются в корпора­тивных бюллетенях. Они уже создали: множество web-сайтов. Они ищут все­возможные способы распространить свое послание.

 

Директора по управлению знаниямиразбираются в ИТ  

 

• Хотя директора по управлению знания­ми не обладают техническими знания­ми и.опытом директора по информаци­онным технологиям, они понимают воз­можности ИТ. Они могут определить просчеты в существующей инфрастру­ктуре. Затем они могут дать определен­ные рекомендации по изменениям, не­обходимым для осуществления их про грамм. Они также могут обнаружить но­вые возможности, если таковые нужны. Возможно, им придется даже сначала иметь дело с вопросами ИТ, а уж затем от­крывать ту или иную программу управле­ниями знаниями.

 

Но что же они делают?  

 

• Краткий ответ — много чего. Если говорить более точно, большинство дире­кторов по управлению знаниями заняты созданием программ. Давайте про­анализируем работу директора по управления знаниями, рассмотрев типы действий, необходимых для созданий программ:
• - определение недостатков возможностей и производительности;
• - бенчмаркинг (benchmark) новых идей и стандартов производства;
• - интегрирование потребностей различных отделов организации;
• - выравнивание ресурсов — таких как работники, ИТ и деньги;
• - гарантирование того, что информа­ционно-технологическая инфра­структура обеспечивает создание, распределение, сохранение и при­менение знаний;
• - развитие новых стратегий, подхо­дов, инструментов;
• - выполнение экспериментальных проектов и подходов;
• - создание широкой поддерживаю­щей платформы на всех уровнях уп­равления;

 

• - сотрудничество с ключевыми фигу­рами, в том числе с директором по информационным технологиям и главой отдела кадров;
• - использование сильных составляю­щих культуры, нацеленное на то, чтобы хитрым приемом победить слабость;
• - создание атмосферы, благоприят­ной для создания и распростране­ния знаний;
• - управление практическими изме­нениями;
• - демонстрация результатов;
• - закрепление успеха.