Роль и вклад работников компании в разработку стратегии

Роль и вклад  работников компании в разработку и  реализацию стратегии

1)Действующие лица стратегического управления

Первое лицо организации (владелец или генеральный директор компании), отвечает как за выбор курса, так и за исполнение стратегии в рамках всей организации. На нем же лежит основная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации, хотя важную роль в этом процессе играют и все остальные топ – менеджеры. Другие топ-менеджеры (вице-президенты) также несут ответственность за разработку и реализацию стратегий своих подразделений либо функциональных стратегий. Вице-президент по производству — за разработку и реализацию производственной стратегии, вице-президент по маркетингу — маркетинговой стратегии и пр. Для того чтобы стратегия компании была действительно сбалансированной и взвешенной, в процесс разработки стратегии вовлекаются, как правило, все менеджеры высшего звена, формируя единое и согласованное видение пути в будущее организации, выявляя и оценивая риски, возможные угрозы и новые возможности. Только в сравнительно небольших компаниях процесс разработки и реализации стратегии осуществляется первым лицом единолично.

В компаниях с несколькими направлениями бизнеса можно выделить четыре группы руководителей, которые принимают активное участие в процессе стратегического менеджмента:        -первое лицо компании и топ-менеджеры корпоративного центра, несущие главную и личную ответственность за ключевые стратегические решения, влияющие на организацию в целом и на каждое направление ее бизнеса;

-менеджеры локальных  производственных подразделений, которым передается ведущая роль в разработке и реализации стратегических планов для вверенных им стратегических бизнес-единиц;

-менеджеры функциональных  подразделений стратегических бизнес-единиц (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, кадры), работающих в целях укрепления фундамента стратегии подразделений;   -линейные менеджеры  (на предприятиях, в региональных представительствах и коммерческих отделах), отвечающие за привязку стратегических планов к своей сфере и за реализацию своей части общего стратегического плана.

2)Совместный или коллективный подход

Это промежуточный подход, заключающийся в том, что ответственный  за создание стратегии глава компании опирается на помощь и советы топ-менеджеров и подчиненных более низкого  звена, вырабатывая компромиссный  вариант стратегии. В группы разработки стратегии в этом случае обычно входят линейные и функциональные менеджеры  из разных подразделений, несколько  креативных начинающих менеджеров с  «незамыленным» взглядом и (в качестве наблюдателей) «работники -ветераны» предпенсионного возраста, которые не боятся сказать горькую правду и дают мудрые советы.  

3)Раскрытие внутренних резервов или «Снизу вверх»

Этот подход можно было бы назвать еще стимулированием  инициативы низшего звена. Идея состоит  в том, чтобы максимально использовать потенциал талантливых работников компании. При этом высшее руководство  выбирает предложения, которые представляются наиболее перспективными, и предоставляет  их разработчикам ресурсы для  реализации их идей. . Этот подход хорошо зарекомендовал себя в отраслях, где  быстро развиваются технологии и/или  постоянно появляются новые возможности, там, где интеллектуальный потенциал  компании определяет ее конкурентное преимущество.

 

 

 

 

 

 

4)Лидерство или «менеджер по стратегиям»

Рассмотрим характеристику некоторых ситуаций и действий лидера.

1.Основой принятия управленческих  решений является информация. Самым надежными источниками являются беседы с работниками, занимающими различные должности в организации. Этот подход, получивший название управления на основе максимальных контактов с персоналом, позволяет менеджеру по стратегии иметь наиболее точную информацию, отслеживать новые ситуации и управлять их развитием.

2.Организационная культура  должна поддерживать внедренную  стратегию и соответствовать  ей. Среди основных действий высшего руководства в этом направлении можно назвать: учет интересов всех групп, участвующих в деятельности организации (сотрудников, акционеров, клиентов, поставщиков и др.); открытое обсуждение и реализацию новых предложений; объяснения происходящих изменений, убеждение тех , кто сомневается в необходимости этих изменений, и побуждения работников организации следовать новым принципам деятельности; мотивацию и вознаграждение тех работников, кто поддерживает и проводит необходимые изменения в организации.

3.Менеджер по стратегии  обязан отслеживать, соответствуют  ли действия по реализации  выбранной стратегии политике  фирмы. Он должен четко понимать, кто из руководителей имеет влияние, какие группы или отдельные лица в организации поддерживают изменения, а какие являются сторонниками устойчивого состояния.

 

 

 

 

5)Система мотивации

Эффективность мотивации включает два основных понятия:

1. экономическая эффективность  мотивации;

2. социальная эффективность мотивации;

Экономическая эффективность мотивации  включает в себя решение задач  стоящих перед организацией. Она  будет зависеть от правильного и  эффективного использования человеческих ресурсов. Мотивация должна ориентировать  работников на те действия, которые  необходимы организации. Существует ряд  правил, которые помогут менеджеру  достигнуть эффекта мотивации:

1.постановка перед коллективом  четких, реально достижимых задач

2.работник должен осознавать  важность своей работы в общем  процессе производства.

3.вознаграждать соразмерно затрачиваемым  усилиям. 

4. справедливое распределение  доходов между членами коллектива

6.сотрудник должен иметь  перспективы роста

7.обеспечение необходимых  условий труда.

Основная цель мотивации - стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стратегических задач, стоящих перед ней. Как правило, мотивация работников выше, если они обладают полномочиями для осуществления поставленных перед ними задач, даже если способ осуществления будет далек от традиционного.

6) Организационная культура и ее влияние на реализацию стратегии

Организационная культура включает в  себя три элемента:

1)набор общих ценностей или  доминирующих убеждений, определяющий  приоритеты организации;

2)набор норм поведения;

3)символы и символические действия  для развития и сохранения  общих ценностей и норм.         Руководитель использует убедительные аргументы для своих управленческих воздействий, обращаясь к объективным правилам и нормам, общим для всех работников компании. Система внутренних требований, выраженная в содержании корпоративной культуры фирмы, по существу, является ее «законодательной базой», социально-психологическим «трудовым кодексом», законы которого обязательны для всех работников организации. Наличие сформированной корпоративной культуры компании существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании.

7)Особенности японского стиля управления

Одна из заметных особенностей японского  стиля управления — это практика пожизненного найма. Пожизненный найм относится к меньшинству рабочей силы в крупных компаниях. Ожидается, что начинающие менеджеры, большей частью люди, нанятые из университетов и колледжей сразу после выпуска, останутся с компанией на все время их рабочей деятельности. Работники не увольняются практически ни при каких условиях, исключая серьёзные этические скандалы. Пожизненные работники нанимаются как специалисты широкого профиля и никогда не подбираются под специальную позицию. Новый работник не нанимается ради особого навыка или опыта, чаще тестируется общий уровень интеллекта, образованности, персональные взгляды и черты характера.

8)Особенности американского стиля управления

Три «деловых правила»:

1. Делай то, что окупается, приносит  доход.

2. Выбирай эффективные средства  достижения целей.

3. Умей находить и использовать  необходимые ресурсы.

Американский рабочий приучен  работать в условиях высокого уровня организации труда. Самое главное: он не ставится в условия «двойной занятости», то есть работать за себя и  недостатки в организации работы.

Время – это деньги, а  деньги - это время. Это, во-первых, обусловливает организацию работы таким образом, что напрасно не тратятся время, деньги, силы и материалы. Во-вторых, применительно к американскому менеджменту можно найти много так называемых усредненных цифр и данных, которые используются для характеристики той или иной проблемы. И, наконец, много издается литературы по вопросам сокращения административно-управленческих расходов, по экономии времени. Кто не умеет оценивать и считать, тот  не может эффективно управлять.

9)Особенности российского стиля управления

1)в большинстве фирм процесс  принятия решений носит индивидуальный  характер

2)решения принимаются менеджерами  на каждом уровне управления, причем вышестоящие руководители  не дублируют решения подчиненных  (это имеет место)

3)стратегическое планирование  осуществляется исключительно высшим  руководством

4)российский топ-менеджер сочетает  в своем стиле управления качества  японского менеджмента и американского,  т.е. присутствует профессионализм,  инициатива, умение осуществлять  координацию и контроль

5)формализованная схема и структура  управления на российских предприятиях (также и процедура контроля)

6)отношения с подчиненными носят  формальный характер (неформальные  отношения не исключаются)

7)семейственность при продвижении  по карьерной лестнице, но в  целом, работника продвигают за  свои достижения и результаты.