Роль руководителя при проведении организационных изменений

Регулировать процесс обратной связи следует с большой осторожностью, так как необработанные данные часто неправильно интерпретируются. Анализ может оказаться критическим или неприятным для некоторых лиц, и в такой ситуации можно заранее предвидеть результаты. Ясно, что эти лица попытаются заблокировать любое продвижение в сторону изменений.

При положительном резонансе обратная связь может быть чрезвычайно полезной. Многие люди в организации не получают достаточно информации по обратной связи для того, чтобы оценить свою работу или работу организации в целом.

Менеджеры должны тщательно планировать, чтобы не было перегрузки информацией. Следует следить как за процессом, так и за содержанием обратной связи [2, с. 118].

Идти в ногу с развитием окружающей среды и эффективно меняться самим легче, если возможность изменений занимает важное место в организационной культуре компании.

Следующие характеристики организационной культуры создают благоприятные условия для планируемых изменений:

1. Принятие необходимого темпа изменений;
2. Изменения на основе творческой активности людей;
3. Ориентирование изменений на приоритетные цели;
4. Назначение высоких премий за рационализаторство и изменения.

Компании с высоким уровнем технологии в области электроники и др. сейчас работают в атмосфере непрерывных перемен. Тем не менее, работающие там люди понимают, что это неизбежно.

Требуемый темп изменений во многих других организациях не так высок. Каждая организация должна определить оптимальный темп изменений в своей отрасли и попытаться сделать так, чтобы сотрудники приняли его как один из базисных показателей. При этом надо уравновесить развитие и стабильность, чтобы не допускать изменений ради них самих.

Почему нужно внимательно относиться к любым проявлениям творческой активности сотрудников?

Это требование ко всем уровням руководства и категориям служащих. Там, где применяется этот принцип, каждый член организации чувствует, что его предложения по изменениям приветствуются и серьезно рассматриваются. Выработка предложений и планирование изменений не являются исключительной прерогативой старших руководителей; существует схема сбора и изучения таких предложений от менеджеров, специалистов и рабочих, включающая схему предложений рабочих по операциям. Руководство должно реализовать полученные идеи [3, с. 46].

Должно ли руководство реагировать на все предложения сотрудников?

Люди должны знать, чем озабочено руководство и в каком направлении лучше совершенствовать свою работу, чтобы не распылять ресурсы и помогать компании там, где это нужнее всего. Однако необходимо изучать каждую интересную идею, даже если она не входит в приоритетную область.

Должна ли существовать связь между изменениями и высоким вознаграждением?

Отдельные лица и коллективы должны знать, что выгодно положительно относиться к переменам и постоянно искать изменения, которые пойдут на пользу организации.

Новаторство и творчество можно стимулировать финансовыми вознаграждениями, общественным признанием, продвижением по службе, более интересной работой, возможностями обучения и самосовершенствования и т.д. С другой стороны, люди должны иметь возможность убедиться, что консерватизм и сопротивление нововведениям и изменениям не оправдывают себя.

Отношения и коллективные нормы, образующие организационную культуру, вырабатываются несколько лет, а когда установились, меняются с трудом. Однако повлиять на них и в конечном итоге изменить их все же можно. Таким образом, если организационная культура - основное препятствие перестройке, не стимулирует ее в условиях непрерывно меняющейся окружающей среды, может быть, нужно сконцентрировать усилия руководства, прежде всего на организационной культуре [8].

 

2.2 Роль и готовность руководителя

Как уже было сказано, руководителю принадлежит решающая роль при проведении изменений в организации. Социальные настроения в любой организации таковы, что они изначально вступают в противоречие с любыми переменами и преобразованиями [7].

Для того чтобы успешно преодолеть сопротивление изменениям, руководителям необходимо в первую очередь понять причины, по которым работники не хотят этих перемен. Различают три основные причины сопротивления переменам:  

1. Неопределенность. Люди сознательно или бессознательно реагируют, выражая свое отрицательное отношение к изменениям, оказывая сопротивление в период их осуществления, так как не знают, каковы будут последствия этих изменений. В любых изменениях они подозревают угрозу своей защищенности. 
2. Ощущение потерь. Проводимые изменения, будь то нововведения в технике, технологии, связанные с организационной структурой и т.д., могут в конечном итоге привести к нарушению социальных отношений в организации и стать причиной уменьшения степени удовлетворения работниками какой-либо потребности. 
3. Убеждение, что перемены не принесут ничего хорошего. Отсутствие уверенности, что изменения не являются необходимыми или желательными для организации, приводит к тому, что работники могут считать, что изменения не только не решат существующей проблемы, а скорее увеличат их количество.

Огромная роль в процессе осуществления изменений принадлежит руководителям-преобразователям, т. е. менеджерам, инициирующим направленные на укрепление и развитие позиции организации стратегические перемены. Именно они формулируют видение и «показывают товар лицом», помогают работникам увидеть картину в целом, стремятся к созданию непрерывно обучающейся организации и сотрудников, подготовке их к решению сложных задач.

Качества руководителя-преобразователя

1. Творческое видение. Руководители-преобразователи создают и пропагандируют свое видение организации, т. е. выраженный в определенной форме долгосрочный имидж компании, или представление о том, чем компания может и должна стать. Видение заставляет сотрудников отвлечься от сиюминутных проблем, принимать более активное участие в деятельности организации, формировать общие убеждения и ценности, являющиеся базисом для изменения организационной культуры.

2. Наличие коммуникативной харизмы. Трансформационному лидеру необходимо убедить работников в том, что предлагаемое видение будущего компании реально достижимо, и мотивировать их для претворения будущего в настоящее. Харизма – одна из характеристик лидерства, способность руководителя повлиять на работников, побудить их к постоянным желаемым для руководителя действиям. Харизматические лидеры берут на себя риск преобразований, демонстрируя высокую степень компетентности и обоснованную уверенность в себе. Работники относятся к таким лидерам с большим уважением и доверием, склонны выражать эмоциональную приверженность их видению. Но харизматическим лидерам (как и всем менеджерам) необходимо осознавать эмоциональную уязвимость работников в ходе преобразований и предпринимать действия, направленные на уменьшение страха сотрудников, одновременно стимулируя их к осуществлению изменений.

3. Умение осуществлять стимулирующее обучение. Важнейшая задача преобразований (и руководителей) – развитие потенциальных способностей сотрудников к творческому восприятию, обучению на опыте изменений. Двойная петля обучения: полученная при осуществлении изменения информация (первый цикл) позволяет более эффективно управлять будущими трансформациями (второй цикл). Такое обучение развивает у сотрудников навыки прогнозирования, преодоление собственных парадигм. В этом отличие от единичной петли обучения, когда работники разрешают текущие проблемы, приспосабливаясь к навязанным им сверху переменам [5].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В настоящее время стало модным проявлять интерес к организационным изменениям. Это объясняется тем, что во многих фирмах изменение условий окружения и технологии вызывает необходимость соответствующих организационных изменений. Утверждают даже, что быстрота, с которой происходят социальные изменения, и растущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют необходимость в частых организационных изменениях.

Сегодня руководители прилагают все усилия, чтобы сохранить уровень конкурентоспособности, заботясь при этом о стабильности, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными, и, проводя в то же время все необходимые изменения для того, чтобы подготовить почву для завтрашнего дня. Перед руководителями стоит сложная задача осуществления перемен, в то время как сотрудникам необходимо чувство стабильности. Последние хотели бы, чтобы наступил период, когда организация находится «в состоянии покоя», с тем чтобы они могли бы «осмотреться», оценить положение дел. Работа руководителя в любой организации заключается в том, чтобы стимулировать сотрудников привести свои цели, деловые качества и профессиональные навыки в соответствие с требованиями, которые предъявляют новые условия работы. Это возможно лишь в обстановке, дающей ощущение безопасности. Руководители помогают создать такую обстановку. Они поощряют членов команды к сотрудничеству, к тому, чтобы они не боялись рисковать, не боялись ответственности и осознавали важность процесса постоянного внесения изменений в работу организации, необходимых для поддержания уровня конкурентоспособности.

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1. Дафт Р. Л. Менеджмент. - СПб: Питер, 2009.- 342 с.
2. Дятлов А.Н. Современный менеджмент. Выпуск 3 М.: ГУ-ВШЭ., 2008.- 553 с.
3. Питерс Т., Уоттермен Р. В поисках эффективного управления. М.:2010. – 427 с.
4. Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации/ под редакцией Биллсберри Дж. - Жуковский: ЛИНК, 2010.- 647 с.
5. « Выработка и успешная реализация стратегии изменений» : [Электронный ресурс] Режим доступа:http://www.klerk.ru/boss/articles/337326/ (07.03.2015)
6. «Изменения в организации» : [Электронный ресурс] Режим доступа: http://studopedia.net/2_49138_izmeneniya-v-organizatsii.html (11.03.2015).
7. «Роль руководителя при проведении изменений» : [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.academy35.ru/node/123870 (14.03.2015)
8. «Роль руководителя в процессе внесения изменений» : [Электронный ресурс] Режим доступа: http://managment-study.ru/rol-rukovoditelya-v-processe-vneseniya-izmenenij.html (11.03.2015).