Российские условия для развития лидерских способностей

Россия давно  завоевала репутацию своеобразной страны, а ее лидеры – совершенно особых созданий. Оставив в стороне вопрос о причинах этого своеобразия, попытаемся сформулировать некоторые особенности современного российского лидерства.

Лидерство – это всегда процесс взаимодействия с конкретными людьми, который происходит не в вакууме, а в конкретных обстоятельствах. Не будучи в состоянии учесть индивидуальные особенности многих тысяч российских лидеров, сконцентрируемся на общей характеристике их последователей и внешней среды.

Последнее не потребует больших  усилий, поскольку является предметом  пристального внимания и ежедневного  обсуждения отечественных руководителей  всех уровней. Интегрально среда  оценивается как враждебная, затрудняющая и тормозящая любую преобразовательную и созидательную деятельность, однако в силу своей неразвитости предоставляющая значительные возможности активным и энергичным людям. Такое состояние определяет ряд характерных для отечественных лидеров черт, и прежде всего огромное (диспропорциональное по сравнению с другими культурами) внимание к внешней среде и особенно к одному из ее элементов – власти.

Российские бизнес-лидеры ежедневно сканируют окружающую среду в поисках новых возможностей, а во власти видят важнейший потенциальный источник конкурентных преимуществ, уделяют управлению отношениями с ней львиную долю своей энергии и харизмы и добиваются в этом деле впечатляющих успехов. Достаточно вспомнить, что целые отрасли российской экономики, например банковская, фондовый рынок, мобильная связь, были созданы благодаря лидерству отдельных людей. Российские лидеры не подстраиваются под существующие правила, а переписывают их в соответствии с собственным видением.

Изменчивость и низкая предсказуемость внешней среды  предопределяют и такие черты российского лидерства, как гибкость в отношении сферы деятельности и краткосрочная временная ориентация, хотя в последнее время стали появляться признаки изменений в отношении временных горизонтов – так, лидер одной из крупнейших нефтяных компаний всерьез говорит о почти 10-летней программе превращения его организации в глобальную энергетическую корпорацию. То же самое можно сказать о целях отечественных лидеров – личная финансовая выгода по-прежнему доминирует, что характерно для периода первоначального накопления, однако появляется все больше лидеров, для которых потребности в самореализации и создании чего-то уникального замещают материальный интерес.

В отличие от внешней среды  последователи занимают значительно  меньшую часть лидерского внимания. По моим наблюдениям, немногие российские руководители всерьез задумываются над тем, как эффективно управлять своими сотрудниками. В этом ярко проявляется еще одна особенность российского лидерства – использование интуиции как важнейшего инструмента принятия решений. Однако по мере того как объективно сокращается число предоставляемых внешней средой возможностей получения конкурентных преимуществ, внимание лидеров неизбежно начнет перемещаться в сторону людей внутри организации. Те, кто сделает это раньше, окажутся впереди вечной гонки за успехом.

Кажется, что мы знаем  о русском народе все, однако когда  пытаемся применить эти знания для  управления им, получается не очень  успешно. Общим местом являются утверждения  о том, что российские сотрудники не любят принимать решения, но обожают обсуждать их и не торопятся выполнять распоряжения; нуждаются в инструкциях, но предпочитают действовать по-своему; могут героически работать в течение двух суток, а затем бездельничать целый месяц. Переменчивость в настроении и поведении является, пожалуй, главной чертой русского национального характера. Мы с завидным постоянством то любим, то ненавидим одних и тех же людей, боремся за универсальные правила для всех и тут же сами нарушаем их, боготворим вождей, чтобы потом смешать их с грязью. Во все века лидеры чувствовали важность и опасность этой национальной черты, вспомним страх перед русским бунтом, и пытались противопоставить ей карательно-устрашающую систему.

Большинство постсоветских  бизнес-лидеров понимают низкую эффективность подобного подхода к управлению и пытаются найти иные способы взаимодействия с последователями. В многообразии индивидуальных решений прослеживаются две разительно отличающиеся тенденции.

Первая связана с реакцией компенсации многовекового пренебрежения личностью человека и коллективистскими чертами национального характера. Она персонифицируется фигурой лидера-отца, для которого забота о последователях является центральной темой деятельности. В создаваемой им компании-семье решения принимаются с учетом их влияния на интересы сотрудников, которые, как правило, активно вовлечены в этот процесс, что делает его длительным и не всегда эффективным.

В организации-семье лидер всегда на виду, активен, охотно общается с подчиненными и раздает подарки на корпоративных праздниках. Увольнение сотрудников превращается для него в личную драму. Системы компенсации в таких компаниях клонятся в сторону эгалитарности, заметную часть составляет неденежное вознаграждение, большое внимание уделяется развитию и обучению персонала. Опросы и статистика увольнений показывают, что российские сотрудники с энтузиазмом работают в таких организациях, однако их операционная эффективность во многих случаях оставляет желать лучшего.

Создателями компаний другого  типа становятся индивидуалисты с четко выраженной целевой ориентацией. Для таких лидеров последователи – это в чистом виде инструмент и материал для реализации собственного видения.

Историческим аналогом таких  организаций является воровская  шайка, прототипом лидера – Степан Разин. Он единолично принимает решения и требует неукоснительный дисциплины в их выполнении, жестко контролирует информационные и финансовые потоки, без сантиментов расстается с уже ненужными сотрудниками. Большую часть времени он находится в тени, контактируя с очень ограниченным числом лиц, однако его незримое присутствие ощущается всеми сотрудниками. У организации низкая степень формализации, но в ней есть неписаные нормы и правила, малейшее отступление от которых беспощадно карается. Системы управления рудиментарны, организация не занимается развитием сотрудников, материальное стимулирование ограничивается ключевыми сотрудниками. Такие организации бывают очень эффективными в решении конкретных задач и реализации относительно краткосрочных проектов, однако для них характерны высокая текучесть персонала и чисто оппортунистическая стратегия развития.

Итак, при всем различии двух типов организаций у них есть несколько общих черт, характерных для современного российского лидерства: «царское» положение лидера и значительная дистанция между ним и подчиненными, даже самыми близкими, составляющими еще один неотъемлемый атрибут отечественного лидера – узкую группу доверенных лиц. Российские лидеры очень эффективны в индивидуальной коммуникации и во взаимодействии в малых группах, однако избегают публичных выступлений и других контактов с неорганизованными массами своих последователей.

В последние годы российские компании все больше внимания уделяли повышению эффективности своей деятельности. Многие наиболее очевидные изменения уже проведены, и, судя по опыту эволюции компаний в других странах, в ближайшем будущем одной из ключевых задач российского бизнеса станет развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации. Уже сейчас во многих компаниях акционеры и топ-менеджеры привлекают специалистов извне, чтобы они не только принесли с собой недостающие знания и навыки, но и внесли свой вклад в создание соответствующей корпоративной культуры, перестройку работы компании и развитие лидерства.

Вместе с тем, планируя мероприятия по развитию широкого лидерского потенциала, нельзя не учитывать некоторые особенности российской бизнес-среды. Приведенные ниже соображения не претендуют на научность, но они основаны на многолетних наблюдениях за деятельностью российских компаний и сравнении некоторых российских особенностей с тем, "как это делается на Западе".

Даже беглого взгляда  на историю развития российского  бизнеса достаточно, чтобы понять: страна обладает мощным лидерским потенциалом - необходимым "сырьём" для выращивания лидеров. Нельзя не поражаться тому, что за десятилетия плановой экономики в стране не погиб дух предпринимательства. Время, прошедшее после распада СССР, показало, что в России есть бизнес-лидеры, которые могут формировать, развивать и реформировать крупные компании, способные конкурировать на глобальном рынке.

Российских бизнесменов  отличают не только удивительная воля к победе и готовность добиваться её любыми средствами, но и более  ярко выраженная, чем у многих их западных коллег, вера в свои силы и желание действовать. Сдаваться, отступать перед сложностями или признавать, что "этого сделать нельзя", - не в характере российских бизнесменов. В отличие от многих западных бизнес-лидеров, россияне часто являются и основными акционерами возглавляемых компаний и потому искренне заинтересованы в инициативах по повышению стоимости бизнеса, в разного рода изменениях, улучшениях и экспериментах.

Существует, однако, ряд российских особенностей, осложняющих  развитие лидерских качеств у  широкого круга менеджеров, и их нельзя не учитывать при разработке соответствующих программ. Одни из этих особенностей объясняются культурной спецификой страны, другие скорее носят структурный характер и обусловлены недавним прошлым российских организаций и предприятий, третьи связаны с молодостью российского бизнеса. Среди ключевых особенностей можно выделить следующие:

Доминирование личных отношений над профессиональными. Личные отношения играют в России гораздо более важную роль, чем в типичной западной организации. Такое положение можно было считать вполне нормальным на этапе, когда компании только формировались и преданность была важнее профессионализма, но характер личных отношений с принимающими решения людьми, а не профессионализм или наличие лидерских качеств и по сей день остаётся во многих компаниях важнейшим фактором продвижения по карьерной лестнице. Во многих российских организациях фактически сложилась альтернативная иерархия, построенная на личных связях и зачастую противоречащая профессиональным требованиям организации.

Неумение работать в команде. Десятилетиями советская  система управления держалась на строгой иерархичности, и поэтому  многие российские бизнес-лидеры, несмотря на свои индивидуальные достоинства, не умеют работать в команде и налаживать командный подход в организации в целом. В то же время западные компании всё больше осознают важность создания командной среды, в которой все руководители работают сообща и на равных, вносят свой особый вклад в общий успех компании. Командная работа и горизонтальное взаимодействие особенно важны в таких организациях, как юридические и консалтинговые фирмы, однако и в производственных компаниях некоторые вопросы под силу решить только команде - особенно те, которые требуют экспертизы специалистов разного профиля. Например, руководство нефтяным месторождением предполагает управление резервуаром, фондом скважин, наземной инфраструктурой, и один профессионал даже высочайшего класса не всегда может принять квалифицированное решение, поэтому в западных нефтяных компаниях работают межфункциональные команды, управляющие месторождением. В России такая практика приживается медленно.

Чрезмерный  контроль и нечёткое распределение обязанностей. Для многих российских компаний по-прежнему актуальна проблема хищений и коррупции на разных уровнях, поэтому руководство внедряет механизмы тотального контроля. В то же время такие меры часто препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, необходимых для развития лидерства. Самые успешные международные компании, чтобы стимулировать развитие предпринимательского духа и лидерских качеств, предоставляют менеджерам среднего звена всё больше свободы и вместе с тем возлагают на них больше ответственности за работу их подразделений. При этом контролируются лишь заранее согласованные ключевые параметры. В результате многие компании существенно сократили количество уровней в своих структурах, повысили эффективность деятельности, стали более чутко реагировать на внешние изменения. У российских компаний, напротив, зачастую нет чётко очерченных зон ответственности и эффективных процедур принятия решений, поскольку их руководители считают, что благодаря такому устройству организаций они смогут контролировать работу всех подразделений и бороться с воровством.

Отсутствие  опыта и культуры развития персонала. Во многих российских компаниях пока нет широкого взгляда на проблему развития персонала, и их менеджеры  не обладают современными знаниями и навыками в этой области. К примеру, российские компании делают упор на финансовые способы стимулирования сотрудников (которые и в самом деле важны), но не всегда уделяют достаточно внимания другим, не менее действенным факторам мотивации - причастности к общему видению, эмоциональной привязанности к работе или команде, образованию и т.д.

Атрибуты лидерства

В книге "Воля к лидерству" Марвин Бaуэр, один из основателей компании McKinsey и её директор в 1950-1967 гг., убеждает руководителей  отказаться от иерархических структур и развивать лидерство, прежде всего в себе.

Иерархические системы не соответствуют современным  требованиям - в условиях нарастающей  конкуренции компаниям нужно  становиться более гибкими. По мнению Бауэра, командную систему нельзя просто усовершенствовать, её надо заменить новой, на смену абсолютной власти должно прийти лидерство; компанией должна управлять целая сеть лидеров, которые работают на всех уровнях организации.

Самое расхожее определение  понятия "лидер" звучит примерно так: это человек, который ставит цель и способен привлечь других к её достижению. Любой, кто хочет стать лидером, должен обладать определёнными качествами и чертами характера. Но если данные от природы особенности характера изменить сложно, то качества имеют больше общего с навыками, и потому приобрести их легче. Вот что Марвин Бaуэр говорит о некоторых основных качествах настоящего лидера.

Честность. Специалисты по лидерству считают, что честность - важнейшая добродетель руководителя. Правду стоит говорить хотя бы потому, что это проще. Как учил экс-глава DuPont Ричард Хекерт: "Если вы всегда говорите правду, вам не нужно запоминать все свои слова". Я заметил, что руководители, которым я больше всего доверял, были честны и в мелочах, не говоря уже о более серьёзных вещах. Поэтому они, например, тщательно выверяли даже те заявления для прессы, которые, казалось бы, не имели особого значения. Честность во всём - хороший способ завоевать доверие внутри организации и за её пределами.

Сдержанность и непринуждённость. Человек высокомерный, заносчивый и самовлюблённый не может быть лидером по определению. Но и застенчивым лидер быть не должен. Настоящие лидеры думают не о себе, а о компании и подчинённых, ведут себя неформально и непринужденно и поэтому формируют вокруг себя неформальную среду. Можно по-разному проявить сдержанность и неформальность, например не заводить себе шикарных кабинетов. Я знаю руководителей крупных компаний, которые, как и все, стоят в очереди в столовой и едят за одним столом с коллегами.