Розвиток сучасної управлінської думки в Україні

Наразі ж директори  намагаються отримати від свого  сучасного становища максимальні  індивідуальні вигоди, використовуючи як внутрішні можливості підприємств, так і чинники економічного середовища, в якому підприємство функціонує.

У нашій країні на керівні посади часто призначають  за принципом знайомства і особистої  відданості. І коли знімають з роботи "сюзерена", услід за ним "летять" і всі його "васали". Вищу незалежну комісію з державної служби, що існує в західних країнах (а вона і тільки вона визначає, чи здатний претендент працювати в урядових структурах), в Україні не створено.

Український бізнес дотепер у багатьох випадках, як ми вже відзначали, управляється стихійно і хаотично. Ще більша безсистемність та дублювання функцій спостерігається в державному врядуванні. Вже ніхто не заперечує нагальність і необхідність проведення адміністративної реформи в Україні. Але, по-перше, її не можна зводити до кількісних параметрів, а по-друге, адміністративній реформі має передувати політична. Чимало експертів висловлюють думку, що уряд запрацює ефективно тільки тоді, коли його сформують політичні партії, спроможні взяти на себе відповідальність. Однак це справедливо лише за умови, що в суспільстві є такі партії.

Нерозвинутість  і деформації структури вищого управління стали головними чинниками тривалої трансформаційної кризи, що призвела до різкого погіршення економічної безпеки держави. В аналітичній доповіді "Хто і як формує в Україні національну управлінську еліту?", підготовленій Інститутом трансформації суспільства в рамках проекту "Освіта і національна безпека України" (за сприяння Міжнародного фонду "Відродження") міститься таке узагальнююче і, як на нашу думку, правильне спостереження: "У спадок від СРСР Україні дісталися три типи вищих посадових осіб. Перший тип - це так звані руйнатори, що діють за принципом: зруйнуємо усе дощенту, а потім будуватимемо невідомо що, але якось побудуємо. Другий тип - дилетанти-аматори, які потрапили на владні посади випадково, маючи поверхові знання і низьку кваліфікацію. Вони не спроможні вирішувати складні питання трансформаційного процесу, бо не мають новаторських підходів і високої професійної підготовки. Третій тип - імітатори, які лише імітують діяльність, постійно посилаючись на об'єктивні перепони, які перешкодили їм реалізувати те чи те завдання. Вони повсякчас вигадують нові гасла, запроваджують нові почини тощо".

Жорсткий прагматизм руйнаторів, дилетантів-аматорів та імітаторів відштовхує на рівні рефлексу прозорі схеми менеджменту, здатні забезпечувати конструктивний розвиток України на основі позитивної системи сприйняття світу й управління. Уряд стає компанією, в якій задовольняються інтереси декількох або навіть одного "короля". Унаслідок цього держава перетворюється у збанкрутілого бізнесмена і неповороткого менеджера.

Алергія уряду на менеджмент виявляється також у  слабкій підготовці керівних кадрів державного управління в цілому, що було зауважено у згадуваній Аналітичній доповіді. Наведемо основні думки з цього звіту стосовно державного управління.

Запровадженим з 1 липня 1997 р. в Україні Класифікатором видів  економічної діяльності (КВЕД), який складено з використанням світового досвіду стандартизації, "Державне управління" виділене як один з 20 інших основних видів. Зміст підготовки керівника державного органу випливає із суті загальних функцій, які він має виконувати. Керівник у своїй діяльності ніколи не обмежується виконанням однієї спеціальної функції, приміром, юридичної, економічної чи фінансової. Він постійно стикається з необхідністю вирішувати питання і загального організаційного, і специфічного правничого, фінансово-економічного, політологічного, соціально-психологічного, інформаційного тощо характеру. Отже, управлінський державний фахівець для зайняття керівної посади повинен мати інтегровану міждисциплінарну підготовку, широкий кругозір і багатий практичний досвід, тобто бути не вузьким спеціалістом, спроможним вирішувати конкретно-технічні (переважно стандартні) питання державного управління, а "генералістом", який має справу з широким спектром складних управлінських проблем. До речі, саме цією обставиною зумовлена поширена неперервна ротація керівного персоналу державної служби в розвинутих країнах з типовим періодом зміни місця роботи кожні 2-5 років, а також тим, що людина, яка постійно працювала на одному місці, малоймовірно буде призначена на керівну посаду.

З метою формування цілісної системи навчання державних службовців створено Українську Академію державного управління при Президентові України з філіалами у Дніпропетровську, Львові, Одесі і Харкові. Проте система кадрового і наукового забезпечення державного управління в Україні ще не є досконалою і служить більшою мірою для утримання робочих місць для викладачів, ніж для підготовки кадрів. Існування лише однієї, фактично монопольної структури у вигляді згаданої Академії дуже мало для України. Мають функціонувати й альтернативні навчальні заклади. При цьому дуже важливо, щоб вони відповідали вимогам часу, орієнтували майбутніх державних службовців на дотримання національної домінанти у прийнятті будь-яких державних рішень та на обстоювання інтересів власної держави. Отже, однією з причин втрати керованості в суспільстві є те, що влада не захотіла або не змогла озброїти кадри сучасними методами і засобами управління. Виникли "ножиці" між владою і компетентністю.

Брак корпоративної  культури. Вадою сучасного менеджменту  в українському бізнесі є брак корпоративної культури (винятком є  хіба що фірми, які працюють на "інтелігентних" ринках, наприклад комп'ютерному). Нині вона притаманна тільки небагатьом українським  компаніям. Компанія - це "продовження" людських якостей її керівників і  водночас середовище формування корпоративних  цінностей. Психологія вищих керівників компаній визначає корпоративну культуру. Недоліком української культури менеджменту є те, що керівник переважно  на інтуїтивному рівні усвідомлює, що добре, а що погано. При цьому він ще не завжди може сформулювати свої уявлення у вигляді кодексу.

Корпоративна культура в Україні передається через  людей у спадок: новачки потрапляють  під тиск "наставників" і діють за їхніми настановами, вливаючись через них у колектив. І тут чимало залежить від колективу, конкретних виконавців, традицій інтелігентності.

Конфлікти в українському менеджменті. На сучасних українських  підприємствах дедалі більше загострюються і диференціюються за великим числом ознак конфлікти: між діловими культурами України і Заходу; між підприємцями й інвесторами; між власниками, директорами і найманими працівниками; між директорами і фінансовими структурами; між управлінцями й особами, що не беруть участі в менеджменті, а також між акціонерами і найманими менеджерами та фахівцями.

Справді, конфлікти - це певна грань життя, своєрідний засіб руху вперед, але не всі вони поки що мають таку цивілізаційну і культурну якість. Не претендуючи на змалювання повної картини конфліктології для українського менеджменту, вкажемо на її основні моменти.

Витоками конфліктів між діловими культурами України і Заходу є відмінності в семантиці ділової термінології і ділової мови, неволодіння бізнесовою мовою. Авторитетний дослідник культурних відмінностей в управлінні, професор Гарвардського і Московського університетів Д. Коултер вказує, що в міру того, як географія діяльності підприємств розширюється, долаючи кордони між країнами й охоплюючи дедалі більше людей різних культур, ці відмінності відіграють дедалі значущу роль. Наприклад, американські менеджери не досить повно вивчають, а отже, і використовують у практиці менеджменту на території України елементи і характеристики її національної культури та менталітету, що спричинює конфліктні і дискомфортні ситуації в управлінні фірмами. Необхідною умовою усунення подібних конфліктів є свідома толерантність, рух до взаємопорозуміння.

Причина конфлікту  між підприємцями та інвесторами зазвичай полягає в неоднаковій участі в управлінні і капіталі організацій. Менеджери часто ухвалюють рішення тільки в особистих інтересах, істотно знижуючи ефективність роботи фірми. Разом із тим, аналіз проблеми взаємин акціонерів (shareholders) та інших груп, зацікавлених в успіхові фірми (stakeholders) - менеджерів, інвесторів, споживачів продукції, постачальників, профспілок та інших, ( показує, що існують чинники, які можуть спонукати менеджмент діяти у вигідному для акціонерів напрямі. Адже чим несприятливіші наслідки для менеджера матиме зниження вартості акціонерного капіталу, тим менш імовірно, що він діятиме всупереч інтересам названих груп. Менеджмент можуть спонукати до орієнтації на інтереси акціонерів принаймні чотири вагомих чинники: порівняно велика частка у власності; залежність винагороди від прибутків акціонерів; загроза поглинання компанії іншою фірмою; конкуренція на ринку праці осіб, що претендують на адміністративні посади в компанії[11, c. 112-114].

3. Перспективи менеджменту в Україні

Стрімкий перехід України до ринкових відносин вимагав суттєвого удосконалення практики менеджменту. Основною моделлю менеджменту була обрана американська система. Однак практика використання менеджменту наштовхнулася на певні труднощі. Американська ідеологія "покладися тільки на себе", що її пропагували консультанти, не могла поєднатися з колективізмом як культурною цінністю українців. Тому власне "вибуху" менеджменту на практиці не відбулося.

У результаті розвиток менеджменту в Україні варто розглядати із двох позицій:

- загальнотеоретичних  проблем міжнародних властивостей й значення;

- практичних прикладних  проблем національної властивості  й значення.

Теорія української  моделі менеджменту базується на поєднанні накопичених у світі знань та їхньої адаптації до конкретних національних умов. Публікації (здебільшого це навчальна література), видані українськими вченими, й наявна управлінська практика господарювання ще не дозволяють у достатніх обсягах провести науковий аналіз і узагальнення накопиченого досвіду й говорити про формування вітчизняної школи менеджменту. Однак на сьогодні намітилася певна позитивна тенденція розвитку різних напрямів менеджменту в Україні. У публікаціях Є. Г. Панченка простежується концепція адаптації американської моделі менеджменту до конкретних українських умов і створення української версії менеджменту. Будучи прекрасним знавцем американської моделі менеджменту, Є. Г. Панченко є прихильником кейсового (ситуаційного) підходу. Певний внесок він зробив у розробку і реалізацію адаптованих до умов України навчальних програм із менеджменту.

Автор цього підручника сформував власний науковий напрям під впливом теорії загальних систем, висунутої Людвігом фон Берталанфі, основ кібернетики (автоматизованих систем управління) і теорії організацій. Тому всі теоретичні розробки автора з розвитку менеджменту базуються на системному підході. Відмітною рисою є дослідження розвитку теорії менеджменту не "взагалі", а пов'язаної з особливостями цілеспрямованої діяльності об'єкта управління. При цьому організація розглядається як сукупність незалежних об'єктів управління. Це дало авторові змогу обґрунтувати концепцію об'єктно-цільового підходу до менеджменту. Вона лягла в основу теоретичного обґрунтування складу загальних принципів управління, складу й змісту загальних функцій управління, методів проведення діагностики організації на базі моделі 10-С, нової методології формування організаційних структур управління, стільникової моделі мотивації Мартиненка "ПІЦ"[7, c. 215-217].

Подальший розвиток функціонального підходу до менеджменту спостерігається у працях О. Є. Кузьміна. Із функціональних позицій менеджмент розглядається ним як процес планування, організовування, мотивування, контролювання і регулювання. У менеджменті виділяється три групи функцій: загальні (основні), конкретні (спеціальні) та об'єднавча, котра виступає у формі керівництва. До основних категорій менеджменту вчений відносить поняття організації, функцій управління, рівнів управління, методів менеджменту, стилів керівництва, комунікацій, управлінських рішень. Процес управління складається з безлічі конкретних функцій, які, у свою чергу, реалізуються шляхом послідовного використання загальних. Функціональний підхід базується на реалізації таких етапів: 1) виділення видів і груп функцій менеджменту; 2) визначення взаємозв'язку різних груп функцій менеджменту; 3) розробка моделі використання функціонального підходу в процесі управління організацією.

Ф. Хміль, розкриваючи  теоретичні основи становлення вітчизняної  моделі менеджменту організацій, обґрунтував  методи програмованого активно-адаптивного управління діяльністю організацій. Програмоване управління являє собою розробку і реалізацію сукупності аналітичних, планових, організаційних, економічних, соціальних та інформаційних заходів, що дають змогу координувати й підкоряти діяльність, що здійснюється у зовнішньому середовищі організацією в цілому та її структурними підрозділами. Процес управління забезпечується діяльністю двох взаємозалежних підпрограм — підпрограми діяльності організації у зовнішньому середовищі й підпрограми формування внутрішнього середовища. Підпрограма діяльності організації в зовнішньому середовищі має блоки: 1) блок активного впливу на зовнішнє середовище; 2) блок дій з адаптації до зовнішнього середовища. Підпрограма формування внутрішнього середовища складається з трьох блоків: 1)блок реструктуризації виробництва й удосконалювання технології; 2) блок реструктуризації системи управління; 3) блок формування соціальних відносин у колективі. Відповідно до концепції Ф. Хміля, у процесі становлення практики українського менеджменту необхідно сформувати нову систему соціально-психологічних відносин у трудових колективах із урахуванням ментальності українського народу.

Безумовно, розвиток теорії і формування української  моделі менеджменту відбувається під впливом сучасних американських шкіл, а також накопиченого вітчизняного і світового досвіду. Унаслідок значного інтересу до менеджменту, викликаного економічними реформами, що проводяться в Україні, існує важлива проблема неоднорідності в сутності й змісті менеджменту. Як навчальна дисципліна менеджмент викладається у всіх економічних вищих навчальних закладах і на всіх спеціальностях.