Руководство и лидерство

обязанностей оказывается  для них привлекательно, а успех  служит вознаграждением.

      Демократический стиль руководства апеллирует к  высшим уровням 

потребностей. Настоящий  демократический руководитель пытается сделать 

обязанности подчиненных  более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу 

 формулировать собственные цели на основе целей организации, что  повышает степень мотивации к  работе, и то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое 

руководство характеризуется разделением  власти и участием трудящихся в управлении.

         Как у  авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две  формы: «консультативную» и «партисипативную». В рамках «консультативной» руководитель хотя и не полностью, но в значительной мере доверяет подчиненным, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержку.

     «Партисипативная» форма демократического руководства  предполагает, что руководители полностью  доверяют подчиненным во всех вопросах (и 

тогда они ответят тем  же), всегда их выслушивают и используют все 

конструктивные предложения, привлекают их к постановке целей и контролю, что дает возможность им не ощущать  себя пешками. Все это сплачивает коллектив.

     Обычно  демократический стиль руководства  применяется в том случае, когда  исполнители хорошо, порой лучше  руководителя, разбираются 

в тонкостях  работы и могут внести в нее  много новизны и творчества.

     Исследования  показали, что в условиях авторитарного 

стиля руководства можно выполнить  в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический  — сложными, где на первом месте выступает качество.

      Там же, где речь идет о необходимости  стимулирования творческого подхода  исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный  стиль управления. Его суть состоит  в том, что руководитель ставит перед  исполнителями проблему, создает  необходимые организационные условия  для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Либерал дает подчиненным свободу в определении  своих целей, контроле за работой  и минимально участвует в делах. Группа имеет право принимать  

 собственные решения.     Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет  им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует 

благоприятный морально психологический климат в коллективе.

Он порождает доверие между людьми, способствует добровольному 

принятию на себя дополнительных полномочий и  ответственности.

        Руководитель  же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, оказывает помощь и поддержку, поддерживает благоприятный  морально-психологический климат, а  также в спорных случаях сохраняет  за собой право окончательного решения.

Применение  этого стиля находит все большее  распространение в связи с  растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских 

разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр.

       В передовых  фирмах принуждение уступаем место  убеждению, строгий контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии» отдельных структурных единиц, облегчает  применение описанных методов руководства, что особенно это важно при  создании новшеств.

          В то же время такой стиль легко может  трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется  от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени 

управляют  коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

       Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт  предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение, определяемых на основе экспертизы сумм либеральных  и авторитарных элементов в поведении 

 руководителя. По его мнению, в современных  условиях оптимальная величина этого  коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных  результатов руководители должны применять  в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

          Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим  и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет  приводить к уменьшению других.

        Стиль, при котором руководитель ориентируется  на решение поставленной перед ним  задачи (распределяет задания среди  подчиненных, планирует, составляет графики  работ, разрабатывает подходы к  их выполнению, обеспечивает всем необходимым  и т.п. ) получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу, а стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический  климат,

организует совместную работу, взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать многие проблемы, поощряет профессиональный рост и т.п. — ориентированного на человеческие отношения, или на подчиненных.

         Ориентированный на подчиненных стиль руководства, близкий 

к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, улучшает их удовлетворенность 

 работой, привлекателен. Его применение снижает текучесть, прогулы, травмы, создает более высокий моральный настрой, улучшает атмосферу в коллективе и отношение подчиненных к руководителю, поскольку тот беспокоится об их потребностях, прислушивается к мнениям, создает комфортную обстановку.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте принятия решений и действий, обеспечения  единства целей и строгого контроля за работой подчиненных. Руководитель здесь в основном информирует 

подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует. Однако такой стиль управления ставит исполнителей в положение зависимости,подчиненности, порождает пассивность  и в конечном счете ведёт к  снижению эффективности работы.

Обычно  руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения  и  автократический, ориентированный  на работу стили. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

      Не следует упрощать психологическую сущность феномена руководства, в управлении группой всегда присутствуют два пласта, два аспекта власти: формально-правовой, который может быть назван администрированием, и психологический, во многом сближающий руководителя с неформальным лидером по способам воздействия на членов группы. Следовательно, несмотря на то, что по своей психологической сущности феномены руководства и лидерства достаточно близки, ошибочным было бы представление о полном их соответствии в одном лице управленца. Против такого слияния можно привести несколько важных доводов. Во-первых, чаще всего лидер и руководитель группы имеют различную ориентацию: последний всецело направлен на достижение цели деятельности коллектива и решение стоящих перед ним задач, первый же больше ориентирован на внутригрупповые интересы и отношения. Во-вторых, можно выделить лишь достаточно специфический род групп, для которых будет эффективно слияние в одном лице руководителя и интеллектуального лидера. Речь идет, прежде всего, о научных коллективах, продуктивность которых повышается в том случае, если их руководитель способен лидировать в ведущей научной деятельности группы. В-третьих, существует немало типов социальных групп, где в силу существенных возрастных или статусных различий руководителя и членов группы описанное выше совмещение невозможно. Это в полной мере относится к студенческой группе. Преподаватель, сколь близок он бы ни был своим студентам, должен опираться в управлении группой в основном на властные функции и свой авторитет руководителя, а неформальные лидеры группы будут выявляться из рядов студентов. Таким образом, основным инструментом психологического влияния руководителя на группу является его воздействие как на нее в целом, так и на ее лидера (например, староста у студентов), что может рассматриваться как совмещение статусной и личной формы власти.

      Несмотря на уже рассмотренные определенные различия руководства и лидерства, они все-таки имеют немало общего. Существует представление (Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская, 1991) о том, что их сближают следующие общие черты: руководитель и лидер осуществляют значимое социальное влияние в коллективе, только разными средствами; они выполняют роль координаторов, организаторов деятельности членов социальных групп и используют субординационные отношения: в первом случае они четко регламентированы, во втором - заранее не предусмотрены.

Формирование социально-психологической структуры коллектива связано с выдвижением лидеров в неформальных малых группах и в коллективе в целом. Лидерство, повторим, связано с выражением, оформлением и регулированием внутригрупповых межличностных отношений, носящих неофициальный характер, что проявляется через личную форму власти, признаваемое группой право на влияние и оценку. Лидер олицетворяет систему предпочитаемых группой целей и ценностей, является их носителем и активным проводником в жизнь. В связи с этим лидером считается тот, чьи установки и ориентации становятся референтными, исходными эталонами для всех или большинства членов группы в оценке ими значимых аспектов ее жизнедеятельности. Лидер ведет группу, организует, планирует и управляет ее социальной деятельностью, проявляя при этом более высокий, чем все остальные члены группы, уровень активности.

Всякая социальная роль, в данном случае – руководителя, требует определенного набора личностно-психологических качеств, игравших ту или иную роль в создании морально-психологического климата в коллективе.

1. Личные качества руководителя  по - существу выступают основой  его деловых качеств, его стиля  управления, поскольку суть работы  руководителя в первую очередь  – общение с людьми.

2. Прежде чем приступить к  подбору, расстановке и обучению  персонала, необходимо изучить характер  и особенности предстоящей деятельности  и, исходя из этого, сформулировать  соответствующие требования к  индивидуально – психологическим  качествам персонала и, в первую  очередь, руководителя.

3. Существует объективная совокупность  личностных психологических черт  руководителя. Можно сказать, что  развитые качества из этой  совокупности являются необходимым (пусть пока и недостаточным) условием  успешности деятельности руководителя  по формированию положительного  морально – психологического  климата в коллективе.

Иначе говоря, какими бы иными качествами не обладал человек, отсутствие качеств ролевого перечня обрекает его на неуспешность в данной социальной роли, хотя и их наличие не гарантирует будущий стопроцентный успех.

4. Создание условий для сохранения  психического здоровья, создание  и поддержание благоприятного  морально – психологического  климата в коллективе – забота  руководителя любого ранга.

5. Характер психологического климата  зависит от всех членов коллектива. Но решающую роль в его создании  играют руководители.

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреева Г.М. Социаль1. Абчук В. А. Лекции по менеджменту: Решение.  

    Предвидение. Риск. - СПб., 1999

2. Албастова Л. Н. Технология Эффективного менеджмента. - М., 2000

ная психология – М.: Аспект пресс 2001. 217 с.

3. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. - М., 2001

4. Бреддик У. Менеджмент в организации. - М, 1999.

5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2002

6. Википедия - свободная энциклопедия.

7. Дизель Пол М., Мак Кинли Уильям Р. Поведение человека в организации. М. 2000

8. Друкер П. Эффективный управляющий. М., 2001

9. Кешаван Наир «Высокий стандарт лидерства. Уроки из жизни Галди». - М.: 2001. - 160 с.

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2002.