Самоуправляющая команда

Самоуправляющая команда

 

Члены опытной команды  берут на себя полную ответственность  за решение текущих вопросов, которые, как показал опыт, они могут  решать самостоятельно… Команда  сама управляет своей повседневной деятельностью, а ее координатор  может не углубляться в рутинные проблемы.

Многие коммуникативные, этические и политические проблемы проистекают из плохо определенных ролей, взаимоотношений и слабой координации работы. В данном случае необходимо обсудить со своей командой ту структуру, которая наилучшим  образом подходит к вашей конкретной ситуации. Принимая решения, следует  учитывать следующие моменты.

Природа задачи. Задачи, которые  приходится решать командам, сильно отличаются по степени сложности и определенности. Главной задачей команды является определение того, что она собирается делать. Определение общей задачи — важный шаг, который часто игнорируется. Как следствие, каждый игрок команды  имеет свое представление о том, что и как нужно делать. Задача коуча состоит не только в том, чтобы поставить цели, но и в том, чтобы добиться единодушного понимания поставленной задачи, а также путей ее реализации. В этом случае коуч может задавать следующие вопросы.

♦ Что от нас требуется?

♦ Каковы желаемые результаты?

♦ Насколько всем ясны цели, и как мы будем оценивать их достижение?

♦ Можно ли разбить общую  задачу па подзадачи?

♦ Каков порядок действий?

♦ Равным ли образом рутинны  подзадачи? Как мы распределим подзадачи?

♦ Какие критерии или  стандарты будут применимы к  подзадачам?

♦ Насколько предсказуемы трудности, с которыми нам предстоит  столкнуться?

♦ Каков оптимальный уровень  соотношения затрат и качества полученного  результата?

Для слаженной коллективной работы необходимо понимание и принятие ответов на перечисленные вопросы  всеми игроками вашей команды.

Окружение. Ни одна команда  не работает в полной изоляции. Для  одних команд окружение — внутренние клиенты, сотрудники той же компании из других подразделений; для других — внешние клиенты. Понимание  внешних взаимосвязей также необходимо, как понимание внутренних взаимодействий внутри команды.

Распределение ролей и  координация усилий. Когда определена задача, стоящая перед вашей командой, и получено представление об окружающей вас среде, можно перейти к  моделированию структуры. Недостаточно разделить власть между отдельными участниками команды. Необходимо детальное понимание того, кто и что будет делать, каковы взаимоотношения между всеми участниками команды. При принятии решения необходимо учитывать задачи, окружение, временные рамки, умения и навыки людей, а также личные нужды команды.

В выработке ролей и  взаимоотношений команде может  помочь единый язык. Многие компании используют так называемый RACI — схематичное распределение ролей и ответственности.

♦ R (responsibility) — ответственность. Люди, несущие ответственность за выполнение той или иной задачи.

♦ A (approval) — утверждение. Люди, наделенные властью утверждать решение.

♦ С (consult) — консультирование. Отдельные люди или группы, с которыми необходимо согласовывать решение.

♦ I (inform) — информирование. Люди, которых необходимо информировать о принятом решении.

Давайте рассмотрим на примере  семьи, в которой велись ежедневные дебаты о том, кто должен убирать  дом и мыть посуду, как с помощью RACI урегулировать их проблемы (табл. 1).

Четкое определение того, кто должен одобрять предполагаемые действия, кого следует информировать, с кем проконсультироваться по данному  поводу, и помогло преодолеть внутрисемейные распри, а также добиться понимания  в семье. Некоторые виды ответственности  могут быть общими, например, уборка дома для матери и дочери, а некоторые  — быть общей ответственностью семьи, как, например, планирование отпуска.

Утверждение такого распределения  ролей на внутрисемейном совете накладывает  ответственность на каждого члена  семьи за его неукоснительное  выполнение.

Приемлемые стандарты  выполнения задачи. Перед началом  работы группы важно установить стандарты  качества и количества. Чрезмерное завышение уровня задач может  привести к обратному результату. Ожидания должны быть реалистичными, однако достаточно трудными для выполнения. Заниженные ожидания приводят к расслабленности, лени и низкой энергетике внутри команды. Мощным дополнительным мотивирующим фактором является наличие у руководителя возможности не только морального, но и материального стимулирования за перевыполнение плана и получение  результатов отличного качества.

Вывод. Любая команда со временем стихийно или осознанно  создает структуру. Многие проблемы, особенно небольших команд, связаны  с неправильным ее формированием. Осознанный выбор той или иной структуры, регулярный пересмотр ее эффективности, проведение реструктуризации для решения  новых задач или в ответ  на новые условия, а также при  возникновении внутригрупповых  конфликтов — все это залог  успешной работы команды.

 

 

Оценка эффективности  деятельности команды

Эффективная команда имеет  следующие характеристики:

1.Члены группы обладают  навыками исполнения всех ролей  и функций в группе (как лидерских,  так и рядовых), необходимых для  взаимодействия в группе.

2.Группа существует достаточно  долго, выстраивая и развивая  спокойные рабочие отношения  всех членов группы.

3. Группа привлекательна  для ее членов, они лояльны  по отношению друг к другу.

4.Отношения членов группы  и руководителей имеют высокую  степень конфиденциальности, они  доверяют друг другу.

5. Ценности и цели группы  удовлетворяют требованиям интеграции. Члены группы помогают формировать  эти ценности.

6. Поскольку члены группы  выполняют взаимосвязанные функции,  они пытаются разрабатывать гармонично  взаимосвязанные цели и ценности.

7. Чем важнее ценность  кажется группе, тем больше вероятность,  что члены группы будут принимать  ее.

8. Члены группы высоко  мотивированы общими ценностями  группы. Каждый член группы будет  делать все, что может (будет  тратить время и силы), чтобы  помочь группе достичь ее главных  целей. Все ожидают, что другие  будут делать то же самое.

9. Любое взаимодействие, принятие решений и т.д. происходят  в благоприятной атмосфере. Суждения, комментарии, идеи, информация, критика  ориентированы на помощь. Демонстрируется  уважение, как при оказании помощи, так и при ее получении.

10. Руководитель каждой  рабочей группы оказывает большое  влияние на формирование тона  и атмосферы в группе в соответствии  с его принципами и практикой,  поэтому в высокоэффективных  группах руководитель твердо  придерживается принятых принципов  руководства и стремится создать  атмосферу поддержки и сотрудничества, а не конкуренции среди членов  группы.

11. Группа стремится помочь  каждому своему члену развить  способности и использовать его  потенциал.

12. Каждый член группы  добровольно и без возмущения  принимает цели группы и ожидает,  что группа создаст и ему  благоприятные условия.

13. Руководитель и члены  группы уверены, что каждый  может достичь «невозможного». Эти  ожидания максимально мобилизуют  усилия и увеличивают личностный  рост. При необходимости группа  снижает уровень ожидания с  тем, чтобы человек не испытывал  чувство неудачи или отвержения.

14. При необходимости члены  группы оказывают помощь друг-другу для успешного достижения личностных целей. Взаимопомощь -- характеристика высокоэффективных команд.

15. Поддерживающая атмосфера  высокоэффективных групп стимулирует  креативность (творчество).

16. Группа знает ценность  «конструктивного конформизма» (подчинения), понимает, когда его использовать  и для каких целей.

17. Члены группы высоко  мотивированы взаимодействовать  полно и искренне, разделяя информацию, релевантную (имеющую отношение)  к ценностям и деятельности  группы.

18. Группа эффективно использует  коммуникационный процесс для  достижения целей группы.

19. Члены группы также  высоко мотивированы на получение  информации. Каждый действительно  интересуется любой информацией,  имеющей отношение к проблеме.

20. В высокоэффективных  группах существует высокий уровень  мотивации влияния членов группы  друг на друга.

21. Групповой процесс в  высокоэффективных группах позволяет  осуществлять большее влияние  на руководителя.

22. Члены группы способны  влиять на работу друг друга,  гибкость и адаптацию группы.

23. В высокоэффективных  группах люди чувствуют безопасность  при выдвижении решений, которые  кажутся им подходящими, потому  что цели и философия деятельности  ясны каждому и обеспечены  солидной базой для принятия  решений.

24. Руководителя высокоэффективной  группы выбирают. Его лидерские  способности настолько очевидны, что он проявляет себя как  лидер только в неструктурированных  ситуациях.

Внутрикомандная эффективность основана на эмоциональном интеллекте членов команды и положительных нормах, к которым относятся искренность идей и чувств, открытость, экспериментирование, помощь другим быть искренними и открытыми относительно их идей и чувств, помощь другим в экспериментировании, индивидуальность, размышление, заинтересованность, внутреннее обязательство.

Ролевой состав команды как  фактор эффективности дает представление  о том, что группа, в которой  есть исполнители всех ролей, будет  эффективно работать над выполнением  любого задания. Также была установлена  зависимость эффективности группы от профиля команды -- от баланса ролей в ней. Состав группы должен соответствовать требованиям задания, для выполнения которого она создана. Однако следует помнить, что человек в команде -- это нечто большее, чем просто представитель того или иного типа, выполняющий какую-то задачу.

В целях достижения устойчивой эффективности рекомендовано обеспечивать взаимозаменяемость членов команды  в части ролевого состава, что  повышает эффективность достижения поставленной цели в условиях изменения  и внешней, и внутренней среды  команды.

Внутригрупповая поддержка  также обеспечивает лучшую результативность, поскольку эффективные коммуникации и доверительные отношения позволяют  снизить издержки взаимодействия и  обеспечивают решение поставленных команде задач.

Эффективность групповой  работы обусловливается характером взаимодействия субъектов и объектов лидерства, взаимодействием в группе и содержанием установленных  правил взаимодействия. Кратко охарактеризуем критерии эффективности работы группы.

Возраст группы свидетельствует  о стадии развития группы, ее объективной  способности эффективно работать.

Формирование и поддержание  групповых процедур (правил, норм) необходимы для удовлетворения потребностей в  обсуждении интересующих всех вопросов, таких, как:

-достижение групповых  целей;

-поддержание рабочих  взаимоотношений и обмен мнениями.

Групповые нормы определяют качественные и количественные показатели групповой работы, а также удовлетворенность  членов группы условиями деятельности и ее конечным результатом.

Согласие свидетельствует  о единстве в понимании цели групповой  деятельности, методов и способов ее достижения, а удовлетворенность  предполагает осознание тесной связи  деятельности с конкретной потребностью или интересом.

Степень сплоченности и взаимозависимости  членов группы определяет их готовность и способность эффективно взаимодействовать  при выполнении задания.

Позитивная взаимозависимость -- восприятие членами команды межличностных коммуникаций, обеспечивающих успешность деятельности каждого. Взаимозависимость характеризуется тем, что каждый индивид уверен в том, что:

-остальные члены группы  стараются во благо общей выгоды;

-другие участники группы  разделят общую судьбу в случае  достижения совместной цели и  получения выгоды от нее, как  и в случае поражения и потерь;

-достижение групповых  целей обусловлено усилиями всех  членов коллектива;

-коллеги разделяют чувство  идентичности, основанное на членстве  в группе.

Трехмерная концепция  эффективности группы, основанная на трех критериях:

Модель групповой эффективности:

 

В соответствии с моделью, на групповую эффективность влияют три фактора:

1) групповой процесс;

2) групповая структура;

3) организационная среда.

Учет и удовлетворение потребностей членов команды повышают мотивацию, ориентирующую на максимальную результативность и снижение издержек на управление.

К групповым процессам  относится не только решение проблем  и принятие решений, но управление конфликтами  и коммуникации.

Под групповой структурой следует понимать ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное  время, эффективную групповую культуру, групповые нормы.

Среди элементов организационной  среды в первую очередь необходимо выделить: ясную миссию и принимаемое  всеми видение; поддерживающую культуру; систему мотивации, вознаграждения за достижение цели; информацию и обратную связь; обучение и консультации; технологические  и материальные ресурсы.