Школа культуры: формирование стратегии как коллективного процесса

Школа культуры: формирование стратегии как коллективного процесса

(Д.Джонсон, Дж.Спендер, К.Рот, Д.Дикс,Ф.Ригер)

Представители данной школы представляли процесс формирования стратегии как результат усилий большого количества сотрудников компании, т.е. как коллективный процесс. 
Несмотря на тот факт, что культура приобрела неожиданно большое значение в литературе по управлению в 80-х, пока вышло очень мало работ, напрямую связывающих культуру и стратегию. Исключение – Шведская школа, особенно активная в 70-х. Используя малочисленные источники, Минтцберг пытается определить основные постулаты Культурной Школы. По мнению ее сторонников, общепринятые убеждения, традиции и история или культура создают ожидания. Ожидания затем формируют поведение. Это приводит конкретному набору взглядов и намерений, которые формируют активные стратегии. Преимущество такой культурной или идеологической стратегии в том, что консенсус и общие интересы делают ее очень интегрированной и прочной. Опасность заключается в том, что чем сильнее и богаче культура, тем сложнее будет изменить существующую стратегию в будущем. 

Культура есть зеркальное отражение  власти. Власть "берет в руки" объект, называемый организацией, и  дробит его на части; культура же связывает  совокупность индивидов в единую сущность под названием организация. Власть в первую очередь интересует собственная выгода, культуру —  всеобщая польза. Поэтому, если школа  власти сосредоточена на влиянии  внутренней политики на продвижение стратегических изменений, то школа культуры концентрируется на поддержании стабильности организации и реже — на активном сопротивлении стратегическим переменам.

Культуру составляют интерпретации  мира, человеческая деятельность. Эти  интерпретации представлены в коллективном сознании этносов, племен, коллективов. 
  Организационная культура ассоциируется с коллективным познанием, мнением организации, общими убеждениями, которые отражаются в традициях и привычках и более осязаемы в продуктах, символах. Культура организации представляет "социальную ткань", которая, подобно тканям человека, прикрепляет кости организационной структуры к мышцам организационных процессов. 
  Описание сильной культуры организации, ценностей, разделяемых всеми ее членами, твердых убеждений, отличающих данную компанию от других, входит в понятие "идеология". 
  Уровни культуры в обществе, отрасли и организации взаимно влияют друг на друга. Поэтому в разных странах существует специфическая реакция компаний на изменения в окружении. 
  Посылки школы культуры: 
  — формирование стратегии — это процесс социального взаимодействия, основанного на общих для членов организации убеждениях и понимании; 
  — верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре, усиливаемых формальным воспитанием, дисциплинарной средой; 
  — члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых основана их культура, их источники могут оставаться для них малопонятными; 
  — как следствие, стратегия принимает форму прежде всего перспективы и только во вторую очередь — позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (необязательно ярко выраженных) и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Основной характеристикой стратегий выступает предначертанность (даже если она не вполне осознана); 
  — культура и особенно идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.

Связи между понятиями "культура" и "стратегия" могут проявляться  в следующих направлениях. 
  1. Стиль принятия решений. Организации с разными культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему, так как видят только то, что они хотят и готовы увидеть. Организация развивает собственную "доминирующую логику" в процессе создания стратегии, акцентируясь на одни данные и игнорируя другие. 
  2. Сопротивление стратегическим изменениям. Общая приверженность некоторым взглядам способствует постоянству стратегии в поведении организации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. Для внедрения изменений организация должна освободиться от прежней доминирующей логики. Например, организации, входящие в объединенную деловую сеть, проводят сравнения только друг с другом, что может усыпить бдительность в отношении угрозы со стороны производителей, не входящих в деловую сеть. Для преодоления стратегической инертности организационной культуры можно использовать следующие способы: 
  — введение должности "старшего менеджера без портфеля", в чьи обязанности входит ставить вопросы, выдвигать новые идеи, оспаривать укоренившиеся убеждения; 
  — приглашение внешних управляющих, которые будут поднимать важные вопросы уместности культурных ценностей в изменяющихся условиях; 
  — поощрение систематической ротации менеджеров, несущих новую культуру. 
  Фундаментальные изменения в культуре включают в себя четыре этапа: 
  — стратегическое отклонение (смещение) — период, когда расширяется разрыв между системой взглядов и характеристиками окружения; 
  — "размораживание" существующей системы убеждения — период снижения финансовых показателей и осознания предкризисной ситуации. В результате в организации растут напряженность и разобщенность, происходит развал системы однородных взглядов; 
  — эксперименты и переформулирование — этап разочарования в системе прежних взглядов (часто период замешательства), в результате чего может утвердиться новая стратегия, базирующаяся как на старых, так и новых идеях. Положительные результаты принятых решений укрепляют приверженность новой модели поведения; 
  — стабилизация — этап постепенного усиления приверженности членов организации новой системе взглядов, доказывающей свою эффективность. 
  3. Доминирующие ценности. О преуспевающих компаниях говорят, что у них доминируют такие ключевые ценности, как качество, высокий уровень обслуживания потребителей, новаторство. Эти высокие показатели — результат особой системы "из семи компонентов": стратегия, структура, система, стиль, служащие, специальные знания (опыт) и культура.

Необходимо отметить, что  особое развитие получила шведская ветвь  школы культуры стратегического управления. Наиболее яркими ее представителями и лидерами являются Э. Ренман и Р. Норманн. В центре внимания большинства представителей шведской школы стратегического управления находятся проблемы застоя и упадка организаций, а также исследования политических и культурных сил, определяющих данные состояния. При этом ключевую роль в процессе изучения организации они отводят изучению понятия «соответствия».

Представители школы культуры ввели понятие «стратегических ресурсов», обеспечивающих получение устойчивых выгод в условиях конкуренции. Так, например, Д. Барни выделяет четыре основных критерия для оценки ресурсов :

1) ценность, т. е. способность  повышать эффективность деятельности  фирм;

2) редкость;

3) неповторимость (невоспроизводимость);

4) заменяемость.

Главным фактором, который  обеспечивает фирме преимущество, основанное на ресурсах, является невозможность  его имитации. Причем наиболее эффективным  препятствием на пути имитации явл-ся культура. Школа культуры исходит из того, что главной задачей стратегического управления является формирование внутриорганизационной культуры, развитие идеологии для всего персонала компании в целом, вовлечение каждого работника в создание сильной конкурентоспособной организации.

Критика школы культуры: 
  — школа выступает за постоянство в управлении, устойчивое движение намеченным курсом, подчеркивает важность традиций единодушия, которые препятствуют изменениям и способствуют застою; 
  — когда культурные отличия, уникальность превращаются в самоцель, самобытность оборачивается самонадеянностью, оправданием существующего порядка.