Шляхи удосконалення планування на підприємстві

Вступ

Розділ 1. Планування, як загальна функція менеджменту

       1.1 Зміст і призначення планування

       1.2 Види та форми організації планування

      1.3 Основні принципи планування

      1.4 Сутність та етапи процесу стратегічного планування

       1.5 Методи, за допомогою яких здійснюється планування

Розділ 2. Зарубіжний досвід планування

       2.1 Система організації планування в США

       2.2 Система організації планування в Японії

       2.3 Підхід  «4х4» до стратегічного планування

Розділ 3. Шляхи удосконалення планування на підприємстві

Висновки

Список використаної літератури

Додатки

РОЗДІЛ 1. ПЛАНУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

1.1 Зміст і призначення планування

Зміст планування, як функція управління підприємством, полягає в обґрунтованому визначенні основних напрямків і пропорцій розвитку виробництва з урахуванням матеріальних джерел його забезпечення і попиту ринку.

Зміст процесу планування полягає у пошуку відповідей на три ключових питання:

• де організація знаходиться у даний момент (теперішній стан)?
• чого організація прагне досягти (куди вона прямує)?
• як організації потрапити звідти, де вона є, туди, куди вона прагне?

Сутність планування проявляється в конкретизації цілей розвитку всієї організації та кожного підрозділу окремо на встановлений період, визначення господарських завдань, засобів їх досягнення, термінів та послідовності реалізації, виявлення матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, необхідних для вирішення поставлених завдань.

Таким чином, призначення планування, як функції менеджменту полягає в прагненні завчасно врахувати по можливості всі внутрішні і зовнішні фактори, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування і розвитку підприємств.

Воно передбачає розробку комплексу заходів, які визначають послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей найефективнішого використання ресурсів кожним виробничим підрозділом і всім підприємством.

Тому планування покликане забезпечити взаємозв'язки між окремими структурними підрозділами організації, які включають всю технологічну ланку:  наукові дослідження і розробки, виробництво та збут. 

Ця діяльність опирається на виявлення та прогнозування споживчого попиту, аналіз й оцінку ресурсів та перспектив розвитку господарської кон'юнктури.

Планування (прогнозування) полягає в систематичному пошуку можливостей діяти і в прогнозуванні наслідків цих дій у заданих умовах.

Плануванню можна дати наступне визначення.

Планування - це систематична підготовка прийняття рішень про цілі, засоби та дії, шляхом цілеспрямованої порівняльної оцінки різних альтернативних дій в очікуваних умовах.

Функція планування передбачає розв'язання двох глобальних питань: якою має бути реальна мета організації і що слід робити членам організації, щоб досягти її. Планування є головною функцією управління, від якої певною мірою залежать усі інші функції.

Менеджер, займаючись управлінням, намічає мету організації та прагне визначити найкращі способи її досягнення. Він аналізує бюджети, розклади, інформацію про стан галузі та економіки в цілому, ресурси, що є в розпорядженні підприємства, і ресурси, які воно спроможне придбати.

Важливим аспектом планування є ретельне оцінювання вихідних даних. Оскільки підприємство розвивається значною мірою під впливом умов, що склалися в минулому, то зміни їх зумовлюють необхідність нових методів діяльності підприємства. Ця функція вимагає від менеджера володіння аналітичними навичками.

Ефективність планування залежить від вчасного отримання й аналізу даних про основні загальноекономічні та ринкові умови; впливу на ринок самої фірми та її конкурентів; минулих прибутків і продажу; визначення оптимальної товарної структури виробництва в кожний момент часу з урахуванням останніх досягнень НТП; оперативного та гнучкого маневрування наявними ресурсами; встановлення контролю за виконанням планів і вчасного коригування їх у разі потреби.

Точна інформація про минуле дає менеджеру можливість для більш точного передбачення майбутнього, оскільки планування, як правило, ґрунтується на минулій діяльності організації.

1.2 Види та форми організації планування

План - це деталізована сукупність рішень, що підлягають реалізації, перелік конкретних заходів та їх виконавців. План є результатом процесу планування. Плани і планування мають різні варіації, їх можна розглядати з різних точок зору.

За широтою охоплення:

• корпоративне планування (для всієї компанії в цілому);
• планування за видами діяльності (планування виробництва килимів);
• планування на рівні конкретного підрозділу (планування роботи цеху).

За функцією:

• виробниче;
• фінансове;
• кадрове;
• маркетингове.

За тривалістю періоду:

• довгострокове планування - 5 років і більше;
• середньострокове планування - від 2 до 5 років;
• короткострокове планування - до року.

За ступенем деталізації планів:

• стратегічне планування;
• оперативне або тактичне планування.

За обов'язковістю виконання:

• директивні плани (для безпосереднього обов'язкового виконання);
• індикативні плани (які є орієнтирними і залежать від індикаторів економічної, політичної і т. д. діяльності).

План як підсумок планування для виконавців є директивним документом і повинен включати як обов'язкові, так і рекомендаційні показники, причому зі збільшенням строків планування число індикативних (рекомендаційних) показників зростає. Це пов'язано з тим, що при довгостроковому плануванні результат не може бути визначений абсолютно точно, тому що він залежить від зміни умов господарювання і має імовірнісний характер.

Плануватися можуть конкретні заходи, товари, послуги та роботи, а також структури, технології і процедури.

Наприклад, планування розширення організації, планування більш досконалого технологічного процесу або планування виведення товару на ринок.

Розрізняють три основні форми організації планування:

• "Зверху вниз";
• "Знизу вгору";
• "Цілі вниз - плани вгору".

Планування "згори вниз" ґрунтується на тому, що керівництво створює плани, які належить виконувати їх підлеглим. Така форма планування може дати позитивний результат тільки при наявності жорсткої, авторитарної системи примусу.

Планування "знизу вгору" засноване на тому, що плани створюються підлеглими і затверджуються керівництвом. Це більш прогресивна форма планування, але в умовах поглиблення спеціалізації і поділу праці складно створити єдину систему взаємопов'язаних цілей.

Планування "цілі вниз - плани вгору" з'єднує гідності та усуває недоліки двох попередніх варіантів. Керівні органи розробляють і формулюють цілі для своїх підлеглих і стимулюють розробку планів в підрозділах.

Планування базується на даних минулих періодів діяльності, але метою планування є діяльність підприємства в перспективі і контроль за цим процесом.

Розробка і реалізація планування - процес трудоємкий і вимагає від менеджерів різних витрат. Атмосфера в компанії часто не розвивається за наміченим шляхом.

Події, які примушують переоцінити планування, можуть виникати швидко, поступово або в дуже швидкій послідовності.

Суть цих подій, які призвели до зміни стратегії, не завжди може бути визначена достатньо легко. Отже, менеджерам в залежності від обставин треба різний час для розгляду питань, пов’язаних з плануванням. Але насправді менеджери достатньо кваліфіковані для того, щоб вирішити, коли необхідно замінити стратегію і що для цього потрібно зробити.

Тому надійність планування залежить від точності і правильності інформації, яку отримують менеджери. Якість планування більшою мірою залежить від інтелектуального рівня компетенції менеджерів і точності прогнозів щодо подальшого розвитку ситуації.

1.3 Основні принципи планування

Планування спирається на певні закономірності, що одержали назву принципів планування. А. Файоль визначив чотири основні принципи планування, назвавши їх загальними рисами ефективної програми дій.

Це — єдність, безперервність, гнучкість і точність .

Значно пізніше Р. Акофф обґрунтував ще один ключовий принцип планування — принцип участі.

1. Принцип єдності

Принцип єдності (системності) передбачає, що планування в економічній організації повинно мати системний характер. Поняття «система» означає: існування сукупності елементів, взаємо­зв’язку між ними, наявності єдиного напряму розвитку елементів системи, поведінки, що зорієнтовані на загальні цілі.

Реалізація цього принципу здійснюється на основі:

• координації планової діяльності на горизонтальному рівні, тобто на рівні функціональних підрозділів (виробничий відділ, фінансовий, відділ маркетингу і т. д.).

Це означає, що будь-які зміни в планах одного з підрозділів мають бути відображені в планах інших підрозділів.

Таким чином, головні риси координації планування на підприємстві — взаємозв’язок і одночасність;

• інтеграції планової діяльності в межах вертикальної єдності підрозділів (підприємство в цілому — цех — бригада).

Це передбачає, що на підприємстві є багато досить відокремлених процесів планування і планів окремих підрозділів, але кожна з підсистем діє виходячи із загальної стратегії фірми, а кожен окремий план є частиною плану вищого підрозділу та організації в цілому.

2. Принцип безперервності

Цей принцип означає підтримування безперебійності планової перспективи, взаємоузгодження довго-, середньо- та короткострокових планів, тобто процес планування на підприємствах має здійснюватись постійно в межах установленого циклу; розроблені плани мають постійно змінювати один одного.

3. Принцип гнучкості

Принцип взаємозв’язаний з принципом безперервності і полягає в наданні планам і процесові планування здатності змінювати свій напрям у зв’язку з виникненням непередбачених обставин.

4. Принцип точності

Принцип означає, що кожен план слід складати з таким ступенем точності, який тільки може бути сумісним з рівнем нестабільності функціонування підприємства. Тобто плани мають бути конкретизовані й деталізовані до такої міри, яку дозволяють зовнішні і внутрішні умови діяльності підприємства.

5. Принцип участі

Принцип реалізує одну з головних аксіом планування: «План має складати той, хто його виконуватиме». Принцип участі означає, що кожен член економічної організації стає учасником планової діяльності незалежно від посади і виконуваних ним функцій. Реалізація принципу участі забезпечує значний ефект:

• По-перше, кожен з учасників організації починає глибше розуміти і знати різні сторони її життя. Він одержує ширшу й об’єктивнішу інформацію про організацію, ніж раніше.
• По-друге, особиста участь членів організації, у тому числі рядових працівників, у процесі планування сприяє тому, що плани організації стають особистими планами працівників, а участь у досягненні цілей організації дає можливість задовольняти їхні власні потреби.

У кожного з працівників з’являються нові, виразніші мотиви до ефективної праці. Принцип участі тісно пов’язаний з переходом від централізованої до децентралізованої системи управління.

6. Принцип збалансованості

Принцип забезпечує необхідну і достатню кількісну відповідність між взаємозв’язаними розділами та показниками плану.

Головним її виявом є відповідність між потребами в ресурсах та їх наявністю.

У сучасній практиці планування крім розглянутих класичних широку популярність мають загальноекономічні принципи.

1. Принцип комплексності 

На кожному підприємстві результати економічної діяльності різних підрозділів багато в чому залежать від рівня розвитку техніки, технології, організації виробництва, використання трудових ресурсів, мотивації праці, прибутковості та інших факторів. Всі вони утворюють цілісну комплексну систему планових показників, так що будь-яке кількісне або якісне зміна хоча б одного з них приводить, як правило, до відповідних змін багатьох інших економічних показників. Тому необхідно, щоб ухвалені планові та управлінські рішення були комплексними, що забезпечують облік змін як в окремих об'єктах, так і в кінцевих результатах всього підприємства.

2. Принцип ефективності 

Вимагає розробки такого варіанту виробництва товарів і послуг, який при існуючих обмеженнях використовуваних ресурсів забезпечує отримання найбільшого економічного ефекту. Відомо, що кожен ефект в кінцевому підсумку полягає в економії різних ресурсів на виробництво одиниці продукції. Першим показником планованого ефекту може служити перевищення результатів над витратами.

3. Принцип оптимальності  - має на увазі необхідність вибору кращого варіанта на всіх стадіях планування з декількох можливих альтернатив.
4. Принцип пропорційності  - тобто збалансований облік ресурсів і можливостей підприємства.
5. Принцип науковості  - тобто облік останніх досягнень науки і техніки.
6. Принцип деталізації  - тобто ступеня глибини планування.
7. Принцип простоти і ясності  - тобто відповідності рівню розуміння розробників і користувачів плану.

1.4 Сутність та  етапи процесу стратегічного  планування

Стратегічне планування - це одна з функцій стратегічного управління, яка являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення.

Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень.

Стратегічні плани – перелік дій, заходів, спрямованих на виконання стратегічних цілей. Зазвичай стратегічні плани формулюються на період від двох до п’яти років менеджерами вищого рівня. Вони розробляються спеціалізованим підрозділом («плановиками») після консультацій із керівництвом організації та управлінцями середньої ланки.

Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління персоналом і являє собою набір дій і рішень, що ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для досягнення цілей організації.

Процес планування починається з намічення завдань, що визначає головну мету чи наслідок діяльності підприємства. Стратегічний план повинен розроблятися з точки зору функціонування усієї організації, ане конкретного індивідуума. Лише на підприємствах з приватною формою організації бізнесу засновник може поєднувати особисті плани зі стратегією своєї організації.

На стратегічному рівні іде пошук відповідей на запитання: чи варто щось робити? Якщо робити, то навіщо? З якою метою? На виконавчому рівні вирішується питання: що робити? На оперативному – як робити? Стратегічний план повинен обґрунтовуватись обширними дослідженнями та фактичними даними. План надає підприємству визначеності та індивідуальності, що дозволяє йому для виробництва якісної продукції та послуг приваблювати кваліфікованих робітників.

У загальному вигляді послідовність розробки стратегічного плану виглядає так:

Рис. 1.1   Послідовність розробки стратегічного плану

Функції організації, мотивації і контролю орієнтовані на вироблення стратегічних планів.

Не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому і окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети і напрямку корпоративного підприємства.

Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації.

Процес стратегічного планування в компанії складається з декількох етапів:

1. Визначення місії та цілей організації.

Цільова функція починається із встановлення місії підприємства, що виражає філософію і сенс його існування.

Місія - це концептуальний намір рухатися в певному напрямку.

Зазвичай в ній деталізується статус підприємства, описуються основні принципи його роботи, дійсні наміри керівництва, а також дається визначення найважливіших господарських характеристик підприємства.

Місія висловлює спрямованість у майбутнє, показує те, на що будуть направлятися зусилля організації, які цінності будуть при цьому пріоритетними.

Місія – це основна мета діяльності підприємства.  Це те найважливіше завдання, яке спонукає діяти підприємство саме так.

Мета - це конкретизація місії в організації у формі, доступній для управління процесом їх реалізації.

Кожна ціль в організації повинна відповідати наступним вимогам:

• Бути конкретними, чітко визначеними та підлягати вимірюванню;
• Мати різну тривалість дій:
• Оперативні цілі (декада, місяць, квартал)
• Середньострокові цілі (до одного року)
• Довгострокові цілі (до 5 років)
• Перспективні (на невизначений термін);
• Бути реальними;
• Бути узгодженими  з іншими місіями та ресурсами;

2. Стратегічний аналіз

Передбачає аналіз середовища, що включає в себе збір інформації, аналіз сильних і слабких сторін фірми, а також її потенційних можливостей на підставі наявної зовнішньої і внутрішньої інформації. Також цей вид аналізу  ще називають «портфельний аналіз».

У літературі зазначається, що портфельний аналіз виступає в якості інструменту стратегічного управління, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє й оцінює свою діяльність з метою вкладення засобів у найбільш прибуткові і перспективні її напрямки. Основним методом портфельного аналізу є побудова двомірних матриць. За допомогою таких матриць відбувається порівняння виробництв, підрозділів, процесів, продуктів за відповідними критеріями.

Існує три підходи до формування матриць:

• Табличний підхід, при якому значення параметрів, що варіюються зростають в міру віддалення від графи найменування цих параметрів. При цьому аналіз портфеля ведеться від лівого верхнього кута до правого нижнього.
• Координатний підхід, при якому значення варійованих параметрів зростають у міру віддалення від точки перетину координат. Аналіз портфеля тут ведеться від лівого нижнього кута до правого верхнього.
• Логічний похід, при якому аналіз портфеля ведеться від правого нижнього кута до лівого верхнього. Такий похід набув найбільшого поширення в зарубіжній практиці.

Аналіз навколишнього середовища необхідний при здійсненні стратегічного аналізу, тому його результатом є отримання інформації, на основі якої робляться оцінки щодо поточного становища підприємства на ринку.

Стратегічний аналіз навколишнього середовища припускає вивчення трьох її складових:

• зовнішнього середовища;
• безпосереднього оточення;
• внутрішнього середовища організації.

Аналіз зовнішнього середовища організації включає вивчення впливу економіки, правового регулювання і управління, політичних процесів, природного середовища і ресурсів, соціальної і культурної складових суспільства, науково-технічний і технологічний розвиток суспільства, інфраструктури і т.п. Безпосереднє оточення аналізується по наступних основних компонентах: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.  Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей.

Внутрішнє середовище аналізується по наступним напрямками: кадри фірми, їхній потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.; організація управління; виробництво, включаючи організаційні, операційні і техніко-технологічні характеристики і наукові дослідження і розробки; фінанси фірми; маркетинг; організаційна культура.

3. Вибір стратегії.

Стратегічний вибір припускає формування альтернативних напрямків розвитку організації і вибір кращої стратегічної альтернативи для реалізації. При цьому використовується спеціальний інструментарій, що включає кількісні методи прогнозування, розробку сценаріїв майбутнього розвитку, портфельний аналіз (матриця БКГ, Матриця Маккінзі, SWOT-аналіз та ін.)

Стратегія вибирається з урахуванням:

• конкурентної позиції фірми в даній стратегічній зоні господарювання;
• перспектив розвитку самої стратегічної зони господарювання;
• в деяких випадках з урахуванням технології, якою володіє фірма.

4. Реалізація стратегії.

Реалізація стратегії є критичним процесом, так як саме він у випадку успішного здійснення призводить підприємство до досягнення поставлених цілей.

Для реалізації стратегії необхідно виконати ряд завдань:

1. Привести організаційну структуру у відповідність зі стратегією, забезпечити досвідченим менеджментом і кваліфікованим персоналом.
2. Пов'язати стратегію з бюджетом. Бюджет являє собою метод розподілу ресурсів, охарактеризованих кількісно, ​​для досягнення цілей.

Складається в чотири етапи:

• на першому етапі топ менеджерами формулюються цілі, і встановлюється прогнозний рівень продажів;
• на другому - підготовляються відділами і підрозділами оперативні кошторису на період;
• на третьому - топ менеджери аналізують, перевіряють підготовлені кошториси, розподіляють ресурси всередині організації, відділи переробляють свої кошторису на основі вказівок керівництва;
• на четвертому - підготовляються підсумкові бюджети, де ведеться постатейний облік наявності ресурсів та їх використання.

3. Розробити відповідні стратегії, тактику, політику, процедури і правила.

Тактика - короткостроковий план, узгоджений із загальною стратегією.

На відміну від стратегії, тактика розробляється менеджерами середньої ланки, розрахована на більш короткий відрізок часу, результати її реалізації проявляються негайно. Призначена для розвитку стратегії.

Політика - загальне керівництво для дій і прийняття рішень, що облягає досягнення цілей. Формулюється менеджерами вищої ланки на тривалий період часу

Процедури - описують дії, які слід зробити в конкретних ситуаціях. Розраховані на ситуації, в яких має місце послідовність декількох пов'язаних дій.

Правила - точно визначають, що повинно бути зроблено в специфічній одиничної ситуації.

4. Впровадити найкращу практику в діяльність організації (наприклад, менеджмент якості).
5. Встановити підтримуючу стратегію, IT-систему.
6. Пов'язати систему мотивації зі стратегією.
7. Створити корпоративну культуру, підтримуючу стратегію.
8. Забезпечити внутрішнє керівництво (лідерство) для реалізації стратегії.
5. Оцінка і контроль виконання реалізованої стратегії

Полягає у відповіді на питання: чи приведе вибрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей?

Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться за такими напрямами:

• відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення;
• відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми;
• прийнятність ризику, закладеного в стратегії.

Оцінка результатів реалізації стратегії проводиться шляхом порівняння з цілями організації. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для коректування стратегії.

Оцінка повинна проводитися системно і безперервно. Існує низка критеріїв, за якими проводиться оцінка, наприклад, частка ринку, обсяг продажів, рівень витрат, плинність кадрів, задоволеність працівників, прибуток, курс акцій, виплати з цінних паперів і т.д.

Якщо організація не досягає поставлених цілей, то аналізуються причини та вносяться коректування в процес реалізації, в саму стратегію, можуть бути змінені цілі організації.

1.5 Методи, за допомогою яких здійснюється планування

Планування діяльності підприємства здійснюється за допомогою різних методів.

Під методом планування розуміють конкретний спосіб (технічний прийом), за допомогою якого здійснюється вироблення та обґрунтування шляхів досягнення планових цілей і розрахунок кількісних значень показників планових документів.

Теорія планування має досить великий інструментарій методів.

 Ряд методів мають  універсальний характер, тому крім  обґрунтування планових рішень  вони можуть використовуватися  при вирішенні інших економіко-управлінських завдань. 

У практиці внутрішнього планування найчастіше має місце комплексне використання декількох методів одночасно.

Вибір того чи іншого методу обґрунтування планового показника чи рішення є справою керівника.

Оскільки кожна ситуація індивідуальна, то серед усіх засобів і методів обґрунтування планових рішень важливе місце займають творчість і особисті знання працівника.

Існують такі фактори, які впливають на вибір методу планування:

• складності визначення показника, що планується і його взаємозв’язків з іншими показниками;
• термін планування (довгостроковий, середньостроковий, короткостроковий)
• забезпеченість вихідною інформацією з зовнішнього середовища і використання внутрішніх факторів підприємства;
• матеріали аналізу відповідних показників у передплановому періоді.

Система методів формується за допомогою фіксування можливих за визначеними ознаками методів розробки прогнозів майбутнього стану (рівня розвитку) того чи іншого суб'єкта господарювання.

Класифікацію основних методів планування наведено в табл. 1.1

Таблиця 1.1  Загальноприйнята класифікація методів планування діяльності та розвитку підприємства

Ресурсний метод планування базується на врахуванні ринкових умов господарювання та наявних ресурсів, застосовується при монопольному становищі підприємства або при слабо розвинутій .

Цільовий метод базується на визначенні потреб ринку в тих чи інших видах товарів, змін споживчого попиту насичення на товари і послуги, використовується в умовах конкурентної боротьби між підприємствами.

Метод екстраполяції - цей метод використовується на підприємствах, які мають стабільні показники діяльності.

Інтерполятивний метод – використовується на підприємствах, які мають стабільні показники діяльності.

Для визначення ступеню обгрунтованості показників важливим є виокремлення методів планування за способом розрахунку планових завдань.

Спробно-статистичний (пересічних показників) метод передбачає використання фактичних статистичних даних за попередні роки, середніх величин при встановленні планових показників.

Більш обгрунтованим є факторний метод планування у відповідності із яким планові значення показників визначають на основі розрахунків впливу найважливіших чинників, що обумовлюють зміни цих показників.

Розрахунки за окремими факторами застосовуються перш за все при плануванні ефективності виробництва (визначенні можливих темпів зростання продуктивності праці та ін.).

Найбільш точним є нормативний метод планування, суть якого полягає в тому, що планові показники розраховуються на основі прогресивних норм використання ресурсів із врахуванням їх змін в результаті впровадження організаційно-технічних заходів у плановому періоді.

Взагалі методи планування є третьою складовою частиною системи методологічного забезпечення планування.

Під терміном «метод» розуміють прийом, чи інструмент (процедуру), що має досить важливе значення для успішного виконання того чи іншого завдання.

Тому поняття «методи планування» слід трактувати трохи ширше, припускаючи під цим також питання організації процесу прийняття рішень по стимулюванню вироблення ідей.

Терміни

Заходи

Березень

Розробка стратегії та фінансових планів на основі оцінки ринкової ситуації і складання прогнозу щодо одержання замовлень на майбутній рік.

Квітень

Подання підприємствам (заводам), що входять до відділення, попередніх даних про стратегію і фінансових планах фірми.

Червень- серпень

Отримання підприємствами (заводами) дійсних планових показників і початок розробки планових показників в деталях для кожного цеху. Отримання підприємствами (заводами) даних про очікувані розмірах інфляції, зростанні оплати праці, товарні запаси та ін У серпні підприємства (заводи) отримують остаточні дані по нормо-годинах.

Вересень- жовтень

Керівництво підприємства являє річний план і бюджет у виробниче відділення.