Шпаргалка по дисциплине "Менеджмент"

безпосередньо підлеглих даному менеджерові;

 

д) створення механізмів координації - забезпечення вертикальної та

горизонтальної координації робіт та видів діяльності.

 

Організаційний процес – достатньо складний вид діяльності. Його

складність полягає у необхідності вибору з численних альтернатив, кожна

з яких не поступається решті з точки зору раціональності прийняття

організаційного рішення. На рис. 7.1 представлено діапазони можливих

рішень в межах організаційної діяльності (діапазон – сукупність всіх

точок відрізку прямої, яка еквівалентна сукупності всіх дійсних чисел).

Кінцевим результатом організаційної діяльності є вибір певної позиції у

діапазонах всіх елементів організаційної діяльності. Такий вибір у

підсумку і формує організаційну структуру.

 

 

11. Суть та види організаційних та управлінських структур.

Під структурою управління розуміється упорядкована сукупність стійко взаємопов'язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. ОСУ визначається також як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління повідповідних функціях, направлених на рішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей. З цих позицій структура управління представляється в вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між які входять до її складу органами управління і працюючими в них людьми.  
Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відношення), рівні і повноваження. Елементами ОСУ можуть бути як окремі робітники (керівники, фахівці, службовці), так і служби або органи апарату управління, в яких зай та або інша кількість фахівців, що виконають певні функціональні обов'язки. Є два направлення спеціалізації елементів ОСУ:  
а) залежно від складу структурних підрозділів організації вичленяються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т.п.;  
б) виходячи з характеру загальних функцій, які виконуються в процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовуютьвиробництво, працю і управління, контролюючи всі процеси в організації.  
Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носятьхарактер погодження і є однорівневими.  
Другі - це відносини підпорядкування. Необхідність в них виникає при  
ієрархічності побудови системи управління, тобто при наявності різних рівнів управління, на кожному з яких переслідується своя мета.  
При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією в цілому) і нижні ланки (менеджери, безпосередньо керуючі роботою виконавців). При трьох і більше рівнях в ОСУ формується так званий середній шар, який у свою чергу може складатися з декількох рівнів.  
У структурі управління організацією розрізняються лінійні і функціональні зв'язки. Перші суть відношення з приводу прийняття і реалізації управлінських рішень і рухи інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язку сполучаються з тими або іншими функціями менеджменту. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу і функціональні. Повноваження лінійних керівників дадуть право вирішувати всі питання розвитку довірених їм організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо тому або іншому робітнику управлінського апарату надається право приймати рішення і вчиняти дії, звичайно що виконуються лінійними менеджерами, він одержує так звані функціональні повноваження.  
Між всіма названими вище що складають ОСУ існують складні відношення взаємозалежності: зміни в кожній з них (скажімо, числа елементів і рівнів, кількість і характер зв'язків і повноважень робітників) викликають необхідність перегляду всіх інших. Так, якщо керівництвом організації прийняте рішення про вступ в ОСУ нового органу, наприклад, відділу маркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно водночас дати відповідь на наступні питання: які задачі буде вирішувати новий відділ? Кому він буде безпосередньо підпорядкований? Що органи і підрозділи організації будуть доводити до нього необхідну інформацію? На яких ієрархічних рівнях буде виявлена ​​нова служба? Якими повноваженнями наділяються робітники нового відділу? Що форми зв'язків повинні бути встановлені між новим відділом і іншими відділами?  
Збільшення кількості елементів і рівнів в ОСУ неминучо призводить до багатократного зростання числа і складності зв'язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень; слідством цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджменту організацій.  
До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування ОСУ, розробці яких було присвячено чимало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані наступним чином:  
1. Організаційна структура управління повинна, перш за все, відбивати мету і завдання організації, а, отже, бути підлеглій виробництву і його потребам.  
2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.  
3. Формування структури управління потрібно зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.  
4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.  
5. Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.  
Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при формуванні (або перебудові) структури управління безлічі різноманітних чинників впливають на ОСУ.

Існують такі організаційні структури управління:  
· Лінійна;  
· Многолинейная (функціональна);  
· Лінійно-штабна  
Лінійна організаційна структура управління - це одна з найпростіших організаційних структур управління. Вона характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник-єдиноначальник, наділений всіма повноваженнями і здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками і сосредоточивающий в своїх руках всі функції управління.  
При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одного керівника, через якого по одному одночасного каналу проходять всі команди управління. У цьому випадку управлінські ланки несуть відповідальність за результати всієї діяльності керованих об'єктів. Мова йде про пооб'єктний виділення керівників, кожен з яких виконує всі види робіт, розробляє і приймає рішення, пов'язані з управлінням даним об'єктом.  
Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються по ланцюжку «зверху вниз», а сам керівник нижньої ланки управління підпорядкованийкерівнику більш високого над ним рівня, формується свого роду ієрархія керівників даної конкретної організації. У даному випадку діє принцип єдиноначальності, суть якого полягає в тому, що підлеглі виконують розпорядження тільки одного керівника. Вищий орган управління не має права віддавати розпорядження яких-небудь виконавцям, минаючи їх безпосереднього начальника.  
У лінійній структурі управління кожний підлеглий має начальника, а кожен начальник має кілька підлеглих. Така структура функціонує в невеликих організаціях на нижчому рівні управління (секція, бригада, відділ і т.д.).  
У лінійній структурі система управління організацією компонується за виробничою ознакою з урахуванням ступеня концентрації виробництва, технологічних особливостей, асортименту продукції, що випускається і т.п.  
Лінійна структура управління є логічно більш стрункою і формально визначеною, але разом з тим і менш гнучкою. Кожен з керівників має всю повноту влади, але відносно невеликими можливостями рішення функціональних проблем, що вимагають вузьких, спеціальних знань.  
Лінійна організаційна структура управління має свої переваги і недоліки. Серйозні недоліки лінійної структури в певній мірі можуть бути усунені многолинейной структурою.  
Многолинейная (функціональна) організаційна структура управління організацією. Функціональне управління здійснюється деякою сукупністю підрозділів, спеціалізованих на виконанні конкретних видів робіт, необхідних для прийняття рішень у системі лінійного управління.  
Ідея полягає в тому, що виконання окремих функцій з конкретних питань покладається на фахівців, тобто кожен орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконання окремих видів діяльності.  
В організації, як правило, фахівці одного профілю поєднуються в спеціалізовані структурні підрозділи (відділи), наприклад, відділ маркетингу, плановий відділ, бухгалтерія тощо Таким чином, загальна задача управління організацією ділиться, починаючи з середнього рівня за функціональним критерієм.  
Функціональне управління існує поряд з лінійним, що створює подвійне підпорядкування для виконавців.  
Замість універсальних менеджерів, які повинні розбиратися і виконувати всі функції управління, з'являється штат фахівців, що мають високу компетенцію у своїй галузі і відповідають за певний напрямок. Така функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності організації.  
Як і лінійна, многолинейная структура має свої переваги і недоліки. Недоліки як лінійної, так і многолинейной структур управління значною мірою усуваються лінійно-штабної структурою.  
Лінійно-штабна організаційна структура управління. При такій структурі управління всю повноту влади бере на себе лінійний керівник, який очолює певний колектив. Йому при розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів (управлінь, відділів, бюро і т.п.).  
У даному випадку функціональні структури підрозділів перебувають у підпорядкуванні головного лінійного керівника. Свої рішення вони проводять в життяабо через головного керівника, або (у межах своїх повноважень) безпосередньо через відповідних керівників служб-виконавців.  
Таким чином, лінійно-штабна структура включає в себе спеціальні функціональні підрозділи (штаби) при лінійних керівниках, які допомагають їм виконувати завдання організації.  

 

У менеджменті введено поняття «система управління», яка представляє собою сукупність форм об'єднання людей, які здійснюють на практиці процесуправління всією організацією в цілому та всіма її складовими елементами (структурами) окремо. Система керування містить структуру як упорядкований набір утворюючих її елементів.  
Джерелами утворення сучасних управлінських структур, безсумнівно, є великий суспільний поділ праці, кооперація, спеціалізація і внутрипроизводственное поділ праці.  
Основою управлінських структур виступає потреба в ефективному та економічно обгрунтованому управлінні організаціями. Причому форми власностіможуть бути різними, що, природно, обумовлює принципи і методи управління, взаємовідносини структур управління як, всередині організації, так і з зовнішнім середовищем. Зміни форм приватної власності, пов'язаної з акціонерною формою підприємств, виникненням концернів і конгломератів, привели дослідників до висновку про управлінську революції (див. А. Берлі і Г. Мінса - 30-і рр..; Дж. Бернхема - 40-і рр..; Дж. Гелбрейта - 70-і рр..). Ці теоретики роблять висновок про те, що управлінська влада власників капіталу перейшла в руки технократів і менеджерів.  
В основі управлінських структур лежить також і кількісний чинник, можливість ефективного охоплення управлінською діяльністю певної кількості об'єктів. У менеджменті це називають діапазоном контролю, т е. граничним числом об'єктів, якими можна ефективно керувати. Дослідження показують, що є закономірна взаємозв'язок складності процесу управління, зумовлена ​​складністю керованого об'єкта, кількістю працівників, складністю їх дій і можливостями, здібностями самого керівника або керуючого органу.  
управління. .  
Управлінські структури є постійно розвиваються системами, що пов'язано із змінами і розвитком організаційних структур підприємств, установ, навчальних закладів, державних та господарських органів і організацій. 

Видова класифікація управлінських структур, як і організаційних, залежить від тих же ознак і підстав.  
Функціональна структура управління. Історично першою структурою управління стала проста бесцеховая. З простої кооперації ремісників, зайнятих однорідним працею або різними видами праці при виготовленні одного продукту (наприклад, група людей в одному приміщенні шиє одяг або кілька людей у ​​різних приміщеннях працюють, виготовляючи карету або візок), постійно виділяється працівник, в чиї обов'язки входить не тільки праця кравця, столяра чи теслі, а ще й керівництво спільними справами об'єдналися ремісників. Виникає така структура управління, при якій один керівник припадає на 5-7 рядових виконавців. Вона названа однорівневої.  
Не слід думати, що дана структура канула в глибину століть. Якщо взяти російський дрібнооптовий ринок, де один щасливий «човник» найняла 3-5 продавців і керує їх діями, поставляє товари для продажу, то стає ясно, що це та ж проста бесцеховая однорівнева структура управління, пережиток далеких рабовласницької та феодальної епох.  
робіт.  
Функціональна структура управління як базова на основі багатовікового досвіду господарської та іншої діяльності людей виробила цілий ряд позитивних властивостей і якостей в порівнянні з керуванням, заснованим на рабовласницькому або кріпосницькому працю. Найману працю дав формальну рівність керуючих і керованих, що спричинило за собою закріплення за тими й іншими певних прав і обов'язків, оформлених згодом законодавчо.  
Функціональна структура дозволила:  
1) провести чітку централізацію управління зверху до низу, що дозволило забезпечити єдність дій всіх підпорядкованих центру структур;  
2) сконцентрувати необхідні матеріальні, людські та фінансові ресурси і резерви для вирішення головних стратегічних цілей і завдань, забезпечити ефективне поточне і оперативне управління;  
3) запровадити жорстку систему контролю за роботою всіх ділянок, бригад, цехів, відділів і т. д. і за окремими працівниками. Визначити норми і нормативи їх діяльності;  
4) сформувати управлінські кадри, відповідні виконуваних функцій різними частинами організації - управління виробництвом, постачанням та збутом, фінансами, НДДКР та ін;  
5) підготувати умови для подальшого розвитку приватного виробництва в умовах вільної конкуренції у різні форми монополістичних об'єднань в ході концентрації та централізації виробництва і капіталу та виникнення картелів, трестів, синдикатів та концернів - сировинних, промислових і фінансових монополій.  
При всіх своїх якостях і властивостях функціональна управлінська структура не дозволила вирішити управлінських проблем, що виникли в середині XX ст. Еволюційний період розвитку після промислового перевороту змінився небачено швидким процесом застосування фундаментальних і прикладних відкриттів і винаходів в промисловому виробництві.  
Підприємства, створені за функціональним принципом управління, з-за жорсткої централізації і бюрократичних процедур проходження рішень про необхідні зміни в техніці і технології більше не могли відповідати вимогам НТП. Процес поділу управлінських повноважень у зв'язку з концентрацією та централізацією виробництва і утворенням гігантських промислових сировинних і фінансових монополій, що почався в кінці XIX - початку XX ст., Доповнився технічною стороною справи.  
Кількісне зростання підприємств і якісні зміни в техніці призвели до нового виду управлінських структур.  
Дивізіональна управлінська структура. Така структура управління представляє собою сукупність функціональних структур, де управлінські функції розділилися за принципом стратегічної та оперативно-тактичної діяльності. У вищих ланках управління керівники стали займатися виробленням політики фірми в області інвестицій, фінансів, планування, науково-дослідних робіт, координацією дій нижчестоящих структур управління і контролем. У нижчестоящих ланках управління - відділеннях, суботделеніях і суперотделеніях - управлінська робота охопила поточну і оперативну діяльність.  
У різних країнах види дивізіональних управлінських структур створювалися в залежності від форм власності, досягнутого рівня прогресу в науці і техніці, національних особливостей та інших факторів.  
Сьогодні ринкові відносини вимагають нових рішень проблем управління, створення ефективних його форм та видів, як у державному, так і в приватному секторах економіки. 

 

12. Поняття мотивації. Сучасний підхід до мотивації.

Мотивація - процес, за допомогою якого менеджер спонукає інших людей працювати для досягнення організаційних цілей, тим самим задовольняючи їх власні потреби.

Іноді мотивацію визначають як спосіб примусити людей робити те чого ви бажаєте. Але це визначення є не достатнім і цілком вірним. І крім того, страх перед керівництвом ,або страх втратити роботу, це безумовно мотив, що спонукає, але набагато менш ефективний ніж посилення у працівників почуття самостійності і здатності до творчості.

Шлях до ефективного управління людиною проходить через розуміння його мотивації. Тільки знаючи, що рухає людиною, що спонукає її до діяльності, які мотиви покладено в основу її дій можна спробувати розробити ефективну систему форм і методів управління людиною. Для цього необхідно знати як виникають, або викликаються ті чи інші мотиві, як і яким чином мотиви можна привести до дії, як здійснюється мотивація людей.

Тому, краще визначати мотивацію як створення у працівників стимулів до праці з повною віддачею.

Мотиваційні засоби, які активізують, спрямовують і підтримують самостійну поведінку працівника, дозволяють підвищити його віддачу значно вище того рівня, який може бути досягнуто за допомогою вимог і тиску. Розумний керівник рахується з індивідуальними потребами працівників і вміє запевнити їх в тому, що ці потреби можуть бути задоволені в межах цієї організації.

У чому ж полягає значення мотивації для процесу управління людиною і підприємством в цілому?

По-перше: мотивація сприяє виконанню і досягненню цілей організації.

По-друге: мотивація сприяє задоволенню потреб людей.

По-третє: мотивація, це один з факторів, який бере участь у створенні гарних людських взаємостосунків у колективі.

По-четверте: мотивація, це один з факторів, що формує моральний дух підприємства, його культурні цінності, або, інакше кажучи, організаційну культуру.

По-п 'яте: мотивація, це можливість оцінити працю людей за допомогою винагородження.

Таким чином, беручи до уваги все вище зазначене, можна дати більш деталізоване визначення мотивації.

Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають людину до діяльності, задають межі і форми діяльності і надають цій діяльності спрямованості, яка орієнтується на досягнення поставлених цілей.

Вплив мотивації на поведінку людини залежить від багатьох факторів і може змінюватись під впливом зворотного зв'язку зі сторони діяльності людини.

Перш ніж розглядати питання мотиваційного процесу необхідно з'ясувати зміст деяких основних понять, що будуть використовуватись в подальшому та їх взаємозв'язок (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Взаємозв'язок понять мотивації

Людину спонукає до активних дій, в тому числі і до праці, необхідність задовольняти різні потреби. Потреби - те, що викликає дискомфорт внутрішнього стану людини, впливає на її поведінку і мислення, є достатньо загальним для різних людей, але в той же час має певний індивідуальний прояв у кожної людини. Нарешті - це те, від чого людина намагається позбавитись, так як потреба існує, вона дає про себе знати і вимагає усунення.

Потреби неможна безпосередньо побачити або виміряти. Про їх існування оточуючі можуть дізнатися певною мірою з поведінки людини.

В літературі з менеджменту можна зустріти наступну класифікацію потреб людини [3]:

1. Відображаючи об'єктивну необхідність  сьогодення, потреби виникають і  розвиваються в результаті виховання, тому їх можна розділити на  вроджені та набуті.

2. За джерелом виникнення потреби  бувають природні (в їжі, воді, відпочинку  тощо), і соціальні (у спілкуванні, визнанні, славі).

3. За змістом їх можна розділити  на матеріальні та нематеріальні. Професор Д.Д. Вачугов виділяє три рівня задоволення потреб:

- мінімальний, що забезпечує виживання людини;

- нормальний підтримує у робітників здатність працювати з повною віддачею (відображається у споживчому бюджеті);

-рівень  розкоші, коли задоволення потреб стає самоціллю або засобом демонстрації високого соціального статусу. Такі демонстративні потреби також отримали назву штучних.

При усвідомлені потреб у людини виникає бажання їх задовольнити, а відповідно, виникає інтерес до того, що дозволить це зробити. Таким чином, причини поведінки людини криються в її інтересах. Але наявність тільки інтересу ще є недостатньою для того, щоб людина активно діяла. Для того щоб потреба спрацювала, потрібні мотиви, тобто психологічні причини, які б спонукали людину до дій, спрямованих на задоволення потреби.

Мотив - те, що викликає певні дії людини. Мотив також знаходиться в середині людини і має персональний характер, залежить від багатьох зовнішніх і внутрішніх по відношенню до людини факторів, а також від дії інших, тих, що виникають паралельно з ним мотивів. Мотив не тільки спонукає людину до дії, але й визначає, що необхідно зробити і те, як буде здійснюватись ця дія. Мотиви усвідомлюються.