Шпаргалка по "Менеджмент"

1 тема. Принятие решений. 1 вопрос: понятие решения

Решение – это выбор альтернативы, это по сути дела, ответ на ряд  вопросов. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими жизненно-важными решениями, требующими претворения в жизнь. Решения типичны для функций управления: Планирование:

1.Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса? 2.Какими должны быть наши цели? 3.Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на организации? 4.Какую стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей?

Организация деятельности: 1.Каким образом следует структурировать работу организации? 2.Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? 3.Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречиво? 4.Принятие каких решений на каждом уровне организации следует  доверять людям? 5.Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении? Мотивация: 1.В чем нуждаются мои подчиненные? 2.В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации? 3.Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему это произошло? 4.Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных? Контроль: 1.Как нам следует измерять результаты работы? 2.Как часто следует давать оценку результатов? 3.На сколько мы преуспели в достижении наших целей? 4.Если мы недостаточно продвинулись в достижении наших целей, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести? Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должности. Назначение организационного решения – обеспечить движение к поставленной цели, поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад к достижению конечной цели. Организационное решение можно классифицировать как запрограммированное и незапрограммированное. Запрограммированное решение в сущности уже предопределено обстоятельствами и нужно лишь найти пути его наиболее эффективной реализации. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности действий, подобно тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством принятия эффективных организационных решений. Определив каким должно быть решение руководство снижает вероятность ошибки, этим также экономится время, т.к. подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Руководство часто программирует решение под ситуации, повторяющиеся с определенной регуляцией. Незапрограммированное решение приходится часто принимать в новых, часто неожиданных условиях. К незапрограммированным решениям могут, например, относится такие как цели организации улучшить процесс управления, мотивация ее работников и т.п. Т.е. выбор средств решения этих проблем может быть очень разнообразным и неоднозначным. Но на практике в чистом виде не существует ни тех, ни других решений и в каждом действии руководителя присутствуют как запрограммированные, так и незапрограммированные элементы. В связи с этим часто говорят о компромиссных решениях.

2 вопрос: подходы к принятию  решений.

Имеют интуитивный, основанный на суждениях  и рациональный характер.

1.Интуитивное решение – это выбор, сделанный не только на основе ощущения того, что он правильный. То, что мы называем озарением или шестым чувством и есть интуитивное решение.

Менеджер, полагающийся исключительно  на интуицию, сталкивается с не приходящей случайностью. С точки зрения статистики, шансы на правильный выбор, без какого-либо приложения логики, не высоки. 2.Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знания о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации, опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Плюсы подхода: дешевизна его принятия и быстрота принятия. Минусы (слабость): одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна; суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места и поэтому опыта ее решения просто нет. Руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее. Для принятия решения в ситуациях действия человеческого фактора недостаточно только одних суждений. Если руководитель будет ориентироваться только на суждения, он не сможет увидеть новую альтернативу. 3.Рациональное  решение проблем. Главное различие между решением рациональным и основанном на суждении заключается в том, что рациональное решение не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, состоящего из ряда последовательно взаимосвязанных этапов:

1.Диагностика проблемы, определение или диагноз проблемы. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Главное в диагностировании сложной проблемы – это осознание и установление симптомов затруднений. Некоторые общие симптомы болезни организации – низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и анализировать информацию.

2.Формулировка ограничений  и критериев принятия решений. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблемы не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятого решения. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации проблемы.

В дополнение к выявленным ограничениям, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать  альтернативные варианты выбора. Эти  стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают  в качестве рекомендаций по оценке решений.

3.Определение альтернатив – происходит формулирование набора альтернативных решений проблем. Руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Вместо поиска наилучшего возможного решения, руководитель продолжает перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту.

4.Оценка альтернатив. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из решений и возможные общие последствия.

5.Выбор альтернативы. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. 6.Установление обратной связи. На этом этапе происходит измерение и оценка последствия решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

2 тема. Групповая динамика. 1 вопрос: общие понятия группы. Группа – это относительно обособленное объединение небольшого количества людей (обычно не более 10), находящихся в достаточно удобном взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. При этом группа обладает определенным групповым потенциалом, либо же групповыми возможностями, позволяющими ей вступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к изменениям, происходящим в окружении.

Характерными особенностями группы являются следующие: 1. Члены идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы.

2. Взаимодействия между членами группы носят характер непосредственных контактов: личного разговора, наблюдение поведения друг друга и т.п. В группе люди непосредственно общаются друг с другом, придавая формальным взаимодействиям человеческую форму. 3. В группах на ряду с формальным разделением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. В хорошо функционирующих группах обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему ролью члена группы.

Существуют 2 типа групп: формальные и неформальные.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, привычками, увлечениями и т.п.

2 вопрос: общая характеристика  группы.

Жизнь группы, ее функционирование находятся  под влиянием 3 факторов: 1. Характеристики членов группы 2. Структурные характеристики группы 3. Ситуационные характеристики. К характеристикам членов группы, оказывающим влияние на ее функционирование, относятся личностные характеристики человека, способности, образование и жизненный опыт.

Структурные характеристики группы включают в себя:

1. Коммуникации в группе и нормы поведения (кто, с кем и как контактирует) 2. Статус и роли (кто занимает какую позицию в группе и что делает) 3. Личная симпатия и антипатия между членами группы (кто кому нравится, кто кого не любит) 4. Силу и конформизм (кто на кого оказывает влияние и кто за кем следует; кто кого готов слушать и кому подчиняться).

3.Выяснено, что на установление дружеских отношений между людьми оказывают влияние несколько мотивов: 1. Исключительно большое влияние оказывают личностные характеристики взаимодействующих. Люди любят тех, кто похож на них, кто близок им по духу, вкусу и предпочтениям. Исследования показывают, что люди испытывают влечение к тем, кто имеет одинаковую с ними или близкую национальность, образование, систему взглядов на жизнь. 2. На развитие и становление дружеских отношений м/у людьми, на развитие взаимной симпатии большое влияние оказывает наличие территориальной близости в расположении этих людей.

3. Установление дружеских отношений находятся в прямой зависимости от частоты встреч, а также от ожидания того, что эти встречи будут происходить достаточно часто в будущем. 4. Взаимоотношения м/у членами группы, их взаимные симпатии и антипатии, атмосфера дружественности в коллективе зависят от того, на сколько успешно функционирование группы.

В целом успех ведет к развитию у людей положительного отношения  друг к другу в большей степени, чем неуспешное функционирование группы.

5. Развитие дружеских отношений м/у членами группы способствует наличие одной цели, которой подчинены действия всех членов группы. 6. Положительная ориентация в отношении к друг другу возникает тогда, когда в группе практикуется широкое участие всех членов группы в принятии решения.

Если люди испытывают дружеские  отношения к дуг другу и имеют высокую мотивацию к трудовой деятельности в группе, то наличие взаимных симпатий и дружбы способствуют существенному повышению результатов их труда и тем самым положительно влияет на функционирование группы в целом. Если же эти люди слабо мотивированы на работу, то результат будет совершенно противоположным. Взаимная поддержка на базе симпатий и дружеских отношений, способствуя сплочению группы, может порождать синергический эффект, существенно повышающий результативность работы группы. Синергизм порождает собой эффект 2+2=5.

4. Сила и конформизм м/у членами группы проявляется в виде так называемого общественного влияния на человека. Группа оказывает давление на человека, требуя от него следования групповым нормам и правилам, требуя подчинения интересам группы.

Человек может сопротивляться этому  давлению, т.е. проявлять нонконформизм, а может уступить группе, подчиниться, т.е. выступать конформистом.

Конформизм может приводить  к тому, что человек, даже осознавая  неверность своих действий, осуществляет их, потому что группа делает это. Конформизм может превратить человека в бессловесный придаток группы. В то же время очевидно что без конформизма не может быть создано сплоченной группы не может быть установлено баланса во взаимоотношениях м/у человеком и группой. Если человек стоит на жестких нонконформистских позициях, то он не сможет стать полноценным членом группы и на определенной стадии развития конфликта м/у ним и группой, то он будет вынужден покинуть группу.

Ситуационные характеристики группы. Мало зависят от поведения членов группы и группы в целом. Эти характеристики связаны с размером группы, ее пространственным расположением, задачами, решаемыми в группе и системой вознаграждения, применяемыми в группе. В маленьких по размеру группах возникает больше сложностей с достижением соглашения и много времени уходит на выяснение отношений. В больших группах наблюдаются трудности с поиском информации, т.к. члены группы обычно ведут себя более сдержано и концентрированно.

Пространственное расположение членов группы оказывает заметное влияние на их поведение. Выделяются 3 важных характеристики пространственного расположения человека, от которых зависит взаимоотношения м/у членами группы: 1. Наличие постоянного или определенного места или территории. 2. Личное пространство, т.е. то пространство, в котором находится тело только данного человека. 3. Взаимное расположение мест. Отмечено, что если рабочие места отгорожены друг от друга, то это способствует развитию формальных отношений. Наличие рабочего места руководителя группы в общем пространстве способствует активизации консолидации группы.

Влияние задач, решаемых группой на функционирование группы и на поведение и взаимодействие м/у членами группы. Отмечено, что решение формальных задач в меньшей мере способствует развитию отношений м/у членами группы. Известно, что задачи и функции, выполняемые группой влияют на стиль руководства, а также на стиль общения м/у людьми.

Система вознаграждения. При анализе влияния оплаты важно учитывать одновременно 2 совокупности факторов: На сколько взаимозависимы действия членов группы и на сколько велика дифференциация в оплате.

Матрица влияния оплаты на взаимоотношения  в группе.

3 тема. Управление конфликтами. 1 вопрос: понятие конфликта и его причины. Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель и мешает другой стороне делать тоже самое.

Причины конфликта: 1. Нехватка ресурсов. 2. Зависимость одних людей или подразделений от других в процессе решения ими производственных или каких-то иных задач. 3. Различия в манере поведения и жизненном опыте людей, образовании и возрасте во многом ухудшают возможности взаимопонимания. 4. Неудовлетворительные коммуникации в организации и плохая передача информации. 5. Нечеткая формулировка должностных обязанностей, приказов, взаимоисключающие требования, предъявляемые начальством к своим подчиненным.

2 вопрос: типы и уровни  конфликтов. С точки зрения причин конфликтной ситуации существуют 3 типа конфликтов: 1. Конфликт целей. Когда ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем 2. Конфликт познания. Когда существует ситуация, в которой у участвующих сторон расходятся взгляды, идеи и мысли по решаемой проблеме 3. Чувственный конфликт. Появляется в ситуации, когда у участников различные чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия в целом.

Эти типы конфликтов могут происходить  на различных уровнях. Известны 5 уровней конфликтов в организации:

1. Внутриличностный конфликт. Случается внутри человека и часто является конфликтом целей или познавательным конфликтом. Может принимать различные формы: а)Ролевой конфликт. Когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы и он начинает «разрываться» м/у этими противоречивыми целями. б)Когда производственные требования не совпадают с личными потребностями или ценностями. в)Внутриличностный конфликт может также иметь мотивационный характер: мало кто удовлетворен работой, многие не верят в себя, испытывают в стрессы, недогрузки или перегрузки на работе, не могут полностью реализоваться на рабочем месте, выполняют задания, не соответствующие квалификационному уровню.

2. Межличностный конфликт. Проявляется по-разному: как столкновение личностей по поводу целей, познания, а также в чувственном плане.

3. Конфликт м/у личностью и группой. Такой конфликт может возникнуть: а) Если ожидание группы находится в противоречии с ожиданиями отдельной личности б) Если личность при обсуждении какой-либо проблемы займет позицию, отличающуюся от позиции группы в) Конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: м/у необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.

4. Межгрупповой конфликт. Представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации.Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы-производственники-маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную (лентяи и труженики) основу. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Его дальнейшее развитие приводит к внутриорганизационному конфликту.

5. Внутриорганизационный  конфликт. Чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также как формально распределена власть в организации. В этой связи выделяют 4 разновидности данного конфликта: а) Вертикальный конфликт – это конфликт м/у уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено тем, что влияет на вертикальные связи в организационной структуре: цели, коммуникации, власть, культура и т.п. б)Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. В) Линейно-функциональный конфликт. Чаще носит познавательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений м/у линейным руководством и специалистами. Г) Ролевой конфликт. Возникает тогда, когда работник четко не знает кто, что и когда о него может требовать.

3 вопрос: управление конфликтной  ситуацией.

Существует несколько методов  разрешения конфликтов. Их можно разделить  на 2 категории:

1. Структурные: Для разрешения организационных конфликтов используются структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликтов. В эту группу методов входят методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директивы и т.д.). Одним из лучших методов управления, предотвращающих конфликт, является разъяснение требований к работе, разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, ко предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

2. Межличностные

1. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Стиль, предполагающий уход от конфликта связан с отсутствием личной настойчивости и желанием кооперироваться с другими по его разрешению. Такой стиль может означать решение – дать конфликту развиваться, при таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Это стиль типа проигрыш-проигрыш. 2.Разрешение конфликта силой или принуждение. В рамках этого стиля преволируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена только одна точка зрения. Это стиль типа выигрыш-проигрыш в межличностном конфликте. 3. Решение проблемы или сотрудничество. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Этот стиль отличается как высокой степенью вовлеченности в него, так и сильным желанием кооперировать свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. Это стиль типа выигрыш-выигрыш. 4. Войти в положение другой стороны или сглаживание. Представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль характеризуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что мы один коллектив. «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, аппелируя потребности в солидарности. В результате может наступить мир, но проблема останется и в конечном счете произойдет взрыв. Это стиль типа невыигрыш-выигрыш. 5. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени, т.е. конфликтующие стороны вырабатывают или приходят к среднему решению, устраивающему обе стороны. Использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. В отличие от сотруднического стиля при компромиссе нет взаимного удовлетворения, но и нет неудовлетворения каждой из сторон. Это стиль типа непроигрыш-непроигрыш. 

След.тема

Херсли и Бланшер разработали ситуационную теорию руководства, которую они назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с ней применение того или иного стиля руководства зависит от зрелости подчиненных, т.е. их способности отвечать за свое поведение, а также от образования, опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. При этом зрелость оценивается руководителем применительно к каждой конкретной задачи. Стили руководства:

1.давать указания. Предназначен для незрелых сотрудников, не способных или не желающих отвечать за решение конкретных задач. В этом случае руководители ориентируются в первую очередь на задачу, а во вторую на человеческие отношения. 2. Продавать. Применяется для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но еще не могут этого сделать. Руководитель в равной степени ориентируется на задачу и на человеческие отношения, и дает подчиненным указания, одновременно поддерживая желание самостоятельно продолжать работу. 3. Участие подчиненных в принятии решений. Применяется тогда, когда сотрудники могут, но наоборот не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают для этого достаточной зрелостью. 4. Стиль делигирования полномочий. Наиболее подходит при высокой степени зрелости подчиненных. Люди могут и хотят нести ответственность, знают что и как делать и ни поддержка, ни указания руководителей здесь не нужны, поэтому поведение руководителя может сочетать низкую ориентированность как на решение задачи, так и на развитие человеческих отношений.

5 тема. Лидерство в организации. 1 вопрос: обзор теорий лидерства.

Лидерство – это способность  влиять на людей и группы людей, чтобы  побудить их работать для достижения целей. Ученые бихевиористы применили 3 подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: 1. Подход с позиции личных качеств 2. Поведенческий подход 3. Ситуационный подход

1 – согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общим для всех личных качеств. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, ученые не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества, и был сделан вывод: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств». В разных ситуациях требуются различные способности и качества, поэтому «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

2 – создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один стиль руководства. Более поздние исследования позволили сделать вывод о том, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации и когда ситуация меняется, то меняется и соответствующий стиль, поэтому необходим ситуационный подход к руководству. Оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

3 – ни подход с позиции личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения м/у личными качествами или поведением руководителя с одной стороны и эффективностью с другой, однако это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства, наоборот они являются существенными компонентами успеха. Более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы – это ситуационные факторы, которые включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Современные ученые пытаются определить какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

2 вопрос: Поведенческий  подход к лидерству.

Главный вклад поведенческого подхода  в теорию лидерства заключается  в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства

Классические стили руководства  – это привычная манера поведения  руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние  и побудить их к достижению целей  организации. Впервые вопрос о стилях был изучен Куртом Левиным и его коллегами. Они проведя серию экспериментов выявили 3 ставших классическими стиля руководства: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), нейтральный (или анархический). Характеристика определяемых личностью руководителя стилей руководства может быть осуществлена на основе 4 признаков: 1. Направленность руководителя на результат 2. Способы мотивации 3. Привлечение подчиненных к управлению 4. Требовательность

Авторитарный стиль. Важен только результат. Мотивация, основанная на бесприкословном подчинении. Подчиненные не привлекаются к управлению. Жесткая требовательность

Демократический стиль. Важны и результаты и способы достижения. Мотивация, основанная на использовании материальных и социально-психологических потребностей. Подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению. Требовательность в сочетании с доверием

Нейтральный стиль. Результаты не важны. Мотивация практически отсутствует. Создается вид, что подчиненные участвуют в управлении. Низкая требовательность

Либеральный стиль. Сегодня в оценках  данного стиля существуют 2 противоположные точки зрения:

1.Стиль характеризуется как проявление пассивности, слабости руководителя, когда он преимущественно идет на поводу у персонала, передавая ему без серьезных оснований свои управленческие функции, когда «актив» проявляет высокую инициативу, а руководитель не проявляет контрольных функций и никого не наказывает за ошибки. 2. Руководитель действительно сознательно передает значительную часть управленческих функций «активу», но этот актив им тщательно подбирается и готовиться к такой деятельности. Руководитель все контролирует, но вмешивается не в момент обострения ситуации, а на ее ранних подступах, советуя и подсказывая. К такому руководителю не надо применять жестких санкций, потому что у него очень высокий авторитет и его мнение равносильно приказу.

Как правило, демократическое и  авторитарное руководство имеет  своим результатам примерно равные показатели продуктивности, но что  касается удовлетворенности трудом преимущество за демократическим стилем. Однако, существует немало ситуаций, где нужен авторитарный стиль руководства (пример: силовые структуры, аварийные ситуации). Замечено, чем ниже квалификация и культура работника, тем легче навязать ему жесткий управленческий стиль. Авторитарный стиль эффективнее демократического при решении сравнительно простых задач, в то время как при усложнении деятельности (согласованность, разделение функций и т.д.) эффективнее оказывается демократический стиль.

4 тема. Власть и лидерство. 1 вопрос: Власть и способы ее реализации.

Власть – это основа всех управленческих воздействий «сверху». Лидер – человек, обладающий авторитетом у членов группы и в силу этого способный влиять на людей. Лидеры бывают формальные (они же официальные руководители) и неформальные.

Формальным лидером называют руководителя, занимающего соответствующую  штатную должность или на которого возложены обязанности по руководству  подчиненными. Неформальный лидер – работник, не имеющий формальных полномочий, но пользующийся авторитетом, влиянием в какой-либо группе. Лидер обладает влиянием – способностью оказывать воздействие на отдельные личности и группы, направляя их на достижение каких-либо целей. Влияние в основном реализуется через феномен авторитета. Руководитель же обладает на ряду с авторитетом и влиянием (либо помимо их) властью, статусом. Это уже не способность влиять, а обязанность оказывать влияние. Власть рассматривается в теории менеджмента как многогранное явление, включающее 5 основных форм разновидностей, которые могут использоваться руководителем и по-отдельности, но чаще в сочетании друг с другом: 1. Власть, основанная на принуждении.

2. Власть, основанная на вознаграждении. 3. Эталонная власть (власть примера) 4.Экспертная власть. 5. Законная власть (традиционная власть) – исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг подчиняться им.

Все руководители пользуются законной властью, потому что им делигированы полномочия управлять другими людьми. Каждой из форм власти соответствует свой способ влияния: 1. Влияние через страх. Многие испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения, поэтому даже в тех ситуациях, где насилие или принуждение не присутствуют, страх является распространенной причиной того, почему люди разрешают на себя влиять. Слабые стороны этого метода: страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Для того, чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. 2. Влияние через положительное подкрепление. Обещание вознаграждения один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. Однако на практике у руководителя масса ограничений возможности давать вознаграждение, у каждой организации возможности ограничены и она может выделить на поощрение персонала строго определенное их количество. Трудность, использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. 3. Влияние с помощью харизмы. Харизматическая власть построена не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей руководителя. Харизматическое влияние определяется отождествлением исполнителя с руководителем или влечением к нему. В противоположность безличному (должностному) влиянию традиции, харизматическое влияние целиком личное. 4. Влияние через разумную веру. Осуществляется следующим образом: исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данной проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным, потому что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным.

Ограниченность этого метода: разумная вера менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности.

Она и действует медленнее, если харизматический лидер сможет заронить веру единственным выступлением, то формирование разумной веры потребует длительных усилий. 5. Влияние через традицию. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворять потребности исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Недостаток методики: руководители, воспитанные на традиции стараются сохранить все, что было до них, стараются ничего не менять, даже если это не в интересах организации.

Управленческая решетка (решетка менеджмента, авторы: Р. Блейк, Д.Модтон)

Авторы считают, что каждый руководитель должен знать свою «решетку», она  поможет иметь правильную ориентировку, четче определить цели, повысить свою квалификацию.

Решетка

Авторы пришли к выводу, что любой  результат достигается в «силовом поле» м/у производством и человеком.

Первая «силовая линия» ведет к оптимальному объему производства. Постоянными целями здесь в частности является: максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п. Если при этом стремиться повысить производительность любой ценой, без оглядки на сотрудников, то это приведет к плачевным результатам.

Вторая «силовая линия» (по вертикали) направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворенность работой – вот вторая цель.

Стиль руководства определяется и вниманием к производству и  вниманием к людям. Авторы описывают  среднюю и 4 крайние позиции решетки. Код 9.1. Этот код обозначает стиль управления без остатка, ориентированный на производство и уделяющий минимум внимания конкретным людям. Это жесткий курс администратора, для которого производственный результат – все, а человек в лучшем случае – исполнитель, а по существу – никто. Позиция: авторитет – подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Управление – власть – подчинение: эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени. Код 1.9. Этот стиль управления ставит во главу человеческие отношения, производство – на втором плане. Позиция: дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Управление – в духе загородного клуба: скурпулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и благоприятного рабочего ритма. Код 5.5. Руководители стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. И жесткие (9.1.) и мягкие (1.9.) руководители по их мнению (5.5.) перегибают палку, нужна «золотая середина». Однако, координаты решетки позволяют оценить результаты и такого управления: 50% возможного при половинной же заинтересованности в труде. Позиция: организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Управление – организационное: можно добиться хорошей организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворенном уровне морального настроя людей. Код 1.1. Здесь можно поместить тех, кто ни к чему не стремиться: ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Позиция: страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Управление – обедненное: приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации. Код 9.9. Наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей. Ключ к этому в реальных человеческих потребностях, которые состоят в ничего не деланье, не в совместном чаепитии, а в мотивациях. Успех, признание, оптимальная организация труда и перспективы роста – основные из возможных мотивов. Человек практичного склада самореализуется в результатах своего труда. Стиль управления состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможность самореализации и подтверждение собственной значимости. Позиция: команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, это и обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Управление – групповое: производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми: взаимозависимость через общую ставку в организационные цели ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении.

3 Вопрос: ситуационный подход  к лидерству.

Ситуационная модель руководства  Ф.Фидлера. модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила 3 фактора, влияющие на поведение руководителя. К ним относятся: 1. Отношения м/у руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей. 2. Структура задачи.

Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчивость и бесструктурность. 3. Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным.

Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс м/у требованиями, выдвигаемыми ситуацией и личными качествами руководителя, а это ведет высокой производительности и удовлетворенности (т.е. достигается баланс м/у задачей и человеческими отношениями на производстве).

Зависимость эффективности стиля  руководства от ситуации (модель Фидлера).

Когда задача четко поставлена, должностные  полномочия большие, а отношения  с подчиненными хорошие и на них  легко воздействовать, а также  в противоположной ситуации, когда  наоборот все плохо руководителю лучше всего ориентироваться  на задачу, оставив человека на втором плане. Это обеспечивает единство целей, оперативное принятие и реализацию решений, надежный контроль. Такой стиль  оказывается предпочтительным потому, что руководителю не нужно тратить  время на поддержание хороших  отношений и если подчиненные  охотно идут на сотрудничество, он может  быть даже автократом. Сотрудники же в  условиях четко сформулированных несложных  задач достаточно простых указаний и они сделают все что нужно сами.

Стиль руководства, ориентированный  на поддержание человеческих отношений  наиболее предпочтителен в умеренно-благоприятных  для руководителя ситуациях, когда  у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество с подчиненными, но когда взаимоотношения  м/у ними хорошие люди в большинстве  случаев склонны делать то, что  от них требуется, если им при этом как следует объяснить для  чего все это надо. Если же в таких условиях руководитель будет ориентирован не на сотрудников, а на решение задачи любой ценой, то может вызвать конфликт, а его и без того слабое влияние на них упадет еще больше. Ориентация же на человеческие отношения наоборот расширит влияние руководителя и улучшит его отношение с подчиненными.

Путь – цель. Авторы Митчал и Хаус.

Согласно этой теории, авторы считают, что подчиненные будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому задача руководителя состоит в том, чтобы сделать  путь к ней более легким. Данная модель описывает стиль руководства, зависимого от ситуации. Руководитель должен объяснить подчиненным какие блага их ожидают в случае хорошей работы, устранить помехи, оказать поддержку, дать необходимый совет, направить их действия в нужную сторону. Обещать людям можно только то, что реально руководитель для них может сделать. Модель Митчела и Хауса включает в себя 4 стиля руководства, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами подчиненных, степенью их веры в свои силы:

1.Стиль поддержки. Предпочтителен в том случае, когда у сотрудников большая потребность в самоутверждении и принадлежности. Аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. 2. Инструментальный стиль. Используется тогда, когда сотрудники стремятся к автономии и самовыражению. Сходный со стилем ориентированным на задачу. Объясняется это тем, что люди хотят поскорее выполнить работу, а поэтому предпочитают, чтобы им поставили задачу и оставили в покое особенно, если они уверены, что не могут ничего изменить вокруг себя. 3. Стиль, ориентированный на достижения. Применяется там, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены, что смогут его достичь. В этом случае перед ними ставится посильная цель и ожидается, что они сами будут работать в меру своих возможностей, которые руководителю остается только раскрыть. 4. Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений. Более всего соответствует ситуации, когда подчиненные активно стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом хорошо делится с подчиненными информацией, использует из идеи и предложения в процессе подготовки и принятия решений, особенно в случае, если у сотрудников сильна вера в собственные силы.

В неоднозначных ситуациях  лучше всего использовать инструментальный стиль, поскольку руководителю все  сверху лучше видно и его указания могут служить хорошими ориентирами  для подчиненных.

8 тема. Изменения в организации. 1 вопр. Стадии жизненного цикла в организации и их характеристика

Жизнь организации подобно жизни человека проходит все стадии: 1. Рождение организации(возникновение)- Связано с удовлетворением интересов нового покупателя занятием свободной рыночной ниши.

Концептуальная стадия. Обоснование  жизнеспособности, идет создание и  развитие организации, определение  факторов коммерческого успеха, формальное учреждение. Такие качества как вера в успех, готовность рисковать, не большое количество компаньонов, характерное для этого периода, требуют смелых предприимчивых людей. 2. Детство(развитие) Становление производства. Новизна продукции. Малые масштабы. Борьба за лидерство между предприятиями-конкурентами. Детство возврат опасный. Это период несоразмерного по сравнению с изменением управленческого персонала роста организации. Из-за неопытности и не компетентности управляющих в этот период терпят крах около 90% малых фирм. 3.Юность(Рост)- Расширение масштабов. Наращивание производства и объемов продаж. Освоение новых рынков. Поиск новых решений. Лучшее конкурентное положение. Это период от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников к деференцированному  менеджменту с использованием простых форм планирования, финансирования, протезирование.

На смену интуитивному риску  приходит расчет специалистов. В команде  единомышленников начинаются трения в  связи с появлением новых членов коллектива с узко-специфическими знаниями. В этот период желательно осуществляемое непосредственное удовлетворение организации  ее создателем (оснавателем) 4.Зрелость- зрелость организации тесно связано с ее проникновением в новые сферы деятельности. Падение объемов продаж и доходов. Модернизация продукции. Поиск новых рынков. Пересмотр новых рынков. Пересмотр предпринимательской концентрации. Именно в этот период активно нараждается бюрократия. К власти приходят опытные администраторы, талантливые специалисты заменяются более послушными. Рождается самодовольное создание завершенности движения вперед. 5.Старение- падение прибыли, снижение платежеспособности, ограниченные возможности реализации продукции. Это стадия характеризуется торжеством бюрократии, глухотой  грамостких  
структур к новым идеям, дела идут все хуже, организация должна бороться за выживание. Возможны 2 пути: 1. Банкротство-ликвидация организации, 2. Реформирование или возрождение. Характерно использование новой команды менеджеров, специфические взгляды, которые позволяют осуществлять программы внутренней перестройки. Жизненный цикл организации- объективная реальность, но возраждение организации требует субъективных действий управленческого персонала.

2 вопрос. Изменение в  организации 
Любая организация для того чтобы устоять в конкурентной борьбе должна постоянно осуществлять те или иные изменения в своей деятельности. Объектами изменений в организации могут служить техника и технические производства, ассортиментами продукции и услуг; Распределение полномочий и ответственности;  стили и методы руководства и прочее. Причины неоднозначного отношения персонала к изменениям в организации: 1. Экономические- связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников в следствии увольнения, сокращения рабочего дня или прочее. 2. Организационные- Обусловлены нежеланием нарушать сложившуюся систему отношений, расстановку сил и т. П. на которые большинство изменений всегда влияют 3. Личностные- порождены преимущественно психологическими особенностями и привычками людей.  Например нежеланием нарушать устоявшийся ход событий; консерватизмом; страхом перед новым, неизведанным, опасением потери должности, власти и.т.д. 4. Социально-политические- Кроются в отсутствии у людей убеждения в том что преобразования необходимы. 
Отношение к изменению может быть рассмотрена как комбинация состояний 2-ух факторов: 1. принятие или не принятие изменения. 2. открытая или скрытая демонстрация отношений к изменению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования, других форм сбора информации должно пытаться выяснить какой тип реакции на изменение будет наблюдаться в организации. Кто из сотрудников займет позицию сторонников изменения, а кто окажется в одном из 3-х оставшихся положениях. Успех проведения изменения зависит от того как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить что проводя изменения они должны демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости и стараться быть по возможности последовательны в реализации программы изменения

.

9 тема. Организационная  культура.

Организационная культура состоит  из идей и взглядов, которые разделяются  всеми членами организации. Она  включает множество компонентов, но особое место занимают имидж и  репутация организации.

1 вопрос. Понятие орг.  Культуры.

(Культура каждого члена организации;  культура основных подразделений;  культура основных норм деятельности; внешние условия) – Культура  организации – это совокупность  коллективно разделяемых норм, ценностей,  образцов поведения членов организации,  внешней атрибутики.

Исходя из данной схемы, отметим, что  основу орг. Культуры составляют ценности, имеющие долговременное значение.

Ценности можно определить как  набор стандартов и критериев, которым  человек следует в своей жизни. В самом широком смысле слова  ценности – это общие убеждения, вера в то, что хорошо и осознание  того, что плохо. Ценности задают предпочтения человеку по принципу: допустимо-недопустимо, хорошо-плохо, полезно-вредно, законно-незаконно и т.д.

В качестве инструмента внедрения  ценностей в сознание работников может служить, в частности, эмоционально насыщенное поведение наиболее значимых мероприятий. Например официальных церемоний, чествование сотрудников, пикников, собрание акционеров, а также создание фирменных песен (гимнов). Всё это способствует выражению ценностей в образной форме, что и определяет психологический эффект воздействия.

Носителями ценностей орг. Культуры выступают, прежде всего, руководители. Т.к. в конечном счёте ценности переносятся на язык конкретных управленческих решений. Они реализуются в Кодексах чести, правилах поведения персонала, фирменных песнях, мифах и т.д.

2 вопрос. Элементы орг.  Культуры:

Субъективные  элементы: Ценности – св-ва предметов, процессов, явлений, позволяющие служить образцами. Философия организации – система ценностей, показывающих общий смысл организации. Обряд – стандартное мероприятие, проводимое по специальному поводу. Ритуал – совокупность регулярно проводимых обрядов для оказания психологического воздействия. Легенды. Мифы. Лозунги. Объективные элементы: Символика, товарный знак, торговая марка, оформление помещения, униформа. Субъект + объект. Элементы = Имидж.

Смысл культуры заключается в том, чтобы ценности организации и  работника совпадали.

Функции культуры: 1. Интегрирующая – формирование у людей чувства единства, обности, принадлежности организации. 2. Мотивационная – создание стимулов к добросовестному эффективному труду. 3. Ориентирующая – направление деятельности людей в необходимое русло. 4. Регулирующая – поддержание необходимых норм поведения. 5. Адаптивная – помощь в приспособлении к друг другу и к организации. 6. Охранная – создание барьера от нежелательного влияния. 7. Формирование имиджа организации и персонала.

3 вопрос. Сила культуры.

Сила культуры – глубина проникновения, широта охвата, ясность норм. Признаки сильной (высокой) орг. Культуры: 1. Разумное кол-во ценностей и норм. 2. Приоритеты решения соц. Задач. 3. Готовность к  разумному риску и нововведениям. 4. Групповые формы принятия решений. 5. Высокий уровень самоуправления, самоорганизации, самоконтроля и самооценки. Слабая (низкая) орг. Культура связана: с регламентацией, большим кол-вом  инструкций; в такой культуре отсутствует  ясное представление о ценностях, убеждениях относительно того, как  можно достичь успеха.

4 вопрос. Взаимодействие  менеджмента и орг. Культуры.

Менеджмент:  1. Действия в рамках культуры (успех при прогрессивной  культуре; застой при отсталой культуре). 2. Действия против культуры – сопротивление  – неуспех. 3. Действия частично в  рамках культуры, частично против (результаты в зависимости от конкретных обстоятельств). 4, Преобразование культуры.