Шпаргалка по "Менеджменту "

1. Понятие менеджмента, организация, сущность деятельности менеджера.

Менеджмент- умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.                                                                             Управление- функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях.    

Менеджмент- это такая область человеческого знания, которая помогает реализовать эту функцию.                           В капиталистических странах понятие менеджмент и бизнес соседствуют.                                                                          Бизнес-деятельность, направленная на получение прибыли, путем создания и реализации опр.продукции или услуг.  Бизнесмен – тот, кто делает деньги, владелец капитала, находящегося в обороте и приносящего доход.          

Менеджер - занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди.                                   Организация- это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

Признаки организации:

- наличие по крайней  мере двух людей, которые считают  себя частью группы.                                                                     - наличие хотя бы одной цели                                                     - наличие членов группы, которые намеренно работают вместе для достижения цели.                                    

Неформальная организация- группы людей, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействия достаточно регулярно.           

Характеристики  формальной организации:

1. Ресурсы (труд, люди, технология, информация, капитал)
2. Зависимость от внешней среды
3. Горизонтальное разделение труда
4. Подразделения
5. Вертикальное разделение труда
6. Необходимость управления.

Сущность деятельности менеджера:

 Во-первых, менеджер определяет основные задачи организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки, при этом он несет ответственность за последствия принятого решения.        

 Во-вторых, менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее и, наконец, разъясняет цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, зависит результат его работы.                        

 В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия, выступающего в качестве представителя организации.

2. Понятие системы управления, субъект, объект, коммуникационные связи.

Система управления - совокупность взаимосвязанных управляемой и управляющей подсистем, взаимодействующих между собой и внешней средой и участвующих в процессе функционирования по достижению установленных целей.

Объектом менеджмента являются люди в организациях и совокупность отношений между ними, возникающих в процессе управления этими организациями.

Субъекты - производители, посредники, потребители, а также социальные институты, органы управления, сфера торговли, СМИ, системы образования.

Коммуникационный  процесс в менеджменте - это обмен информацией (в любой форме) между элементами организационной системы по каналам прямой и обратной связи.

Цели коммуникации:

1.Организовывать информационный  обмен между субъектом и объектом  управления.

2.Наладить процесс эмоционального  и интеллектуального обмена управленческой  информацией.

3.Установить взаимосвязь  между людьми в организации.

4.Сформулировать общие  взгляды на внутреннюю среду  организации.

5.Организовать совместную  работу коллективов с целью  выполнения задач организации.

Виды: Вертикальная — это обмен информацией между руководителем и подчиненными; Горизонтальная — представляет собой процесс передачи информации между сотрудниками одного уровня; Вербальная — процесс общения с целью передачи информации при помощи слов;

Невербальная — общение с помощью мимики, жестов, взглядов; формальная, неформальная, межличностная.

Формы: Письменная, устная, видео, электронная, эмоциональная.

Средства: Документы, речь, знаковые системы, электронные средства связи, видео- и телекоммуникации.

Элемент коммуникационного  процесса: источник, сообщение, канал, получатель.

3. Внутренняя среда организации; факторы, относящиеся к внутренней среде.

Внутренняя среда  организации - это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений. Организация анализирует внутреннюю среду с целью выявления слабых и сильных сторон ее деятельности. Это необходимо потому, что организация не может воспользоваться внешними возможностями без наличия определенного внутреннего потенциала.

Внутренняя среда организаций  включает в себя следующие основные элементы: 
Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности; экология производства; контроль качества; патенты, торговые марки и т.д. 
Персонал: структура, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников. 
Организация управления: организационная структура, методы управления, уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства, престиж и имидж предприятия. 
Маркетинг охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции, такие как: производимые товары, доля рынка, каналы распределения и сбыта продукции, маркетинговый бюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование. 
Финансы - это показатель, который позволяет увидеть всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне. 
Культура и имидж предприятия: факторы, которые создают образ предприятия; высокий имидж предприятия позволяет привлечь работников высокой квалификации, стимулировать потребителей к покупке товаров и т.п. 
внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.                           

Каждый вовлеченный в  производственный процесс имеет  свои собственные интересы:                         

 Собственник капитала (сохранение и умножение капитала, получение постоянных и устойчивых доходов, право принимать окончательные решения)

Менеджеры (получение прибыли и развитие фирмы, собственные интересы: вознаграждение, независимость, власть)

Наемные работники (высокая заработная плата, надежность рабочего места, хорошие условия труда, высокий уровень социальной защищенности)

4. Внешняя среда; факторы, относящиеся к внешней среде.

Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров. 
Внешняя среда огранизации- это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы. Внешние факторы подразделяют на факторы прямого и косвенного воздействия. 
К факторам прямого воздействия относят поставщиков ресурсов, потребителей, конкурентов, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеров (если предприятие является акционерным обществом), которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организации; 
К факторам косвенного воздействия относят факторы, которые не оказывают непосредственного влияния на деятельность организации, но их следует учитывать для выработки правильной стратегии: 
1) политические факторы - основные направления государственной политики и методы ее реализации; возможные изменения в законодательной и нормативно-технической базе; международные соглашения,  заключаемые правительством в области тарифов и торговли и т.д.; 
2) экономические факторы - темпы инфляции; уровень занятости трудовых ресурсов; международный платежный баланс; процентные и налоговые ставки; величина и динамика ВВП; производительность труда и т.д.; 
3) социальные факторы - отношение населения к работе и качеству жизни; обычаи и традиции, существующие в обществе; менталитет общества; уровень образования и т.п.; 
4) технологические факторы - возможности, связанные с развитием науки и техники, которые позволяют оперативно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.                                               Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Поэтому взаимодействие организации со средой должно поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.                         

Каждый вовлеченный в  производственный процесс имеет  свои собственные интересы:

Государство и  общественность (Создание рабочих мест, 
конкурентоспособность на мировом рынке, получение налоговых доходов, стабильность цен, поддержание рыночных отношений путем антимонопольных мер 
защита окружающей среды и интересов потребителя);

Поставщики (Высокие доходы и низкие расходы, стабильность договорных связей);

Кредиторы (Высокие проценты, гарантированность возврата кредита, возможность влияния на фирмы);

Потребители (Широкий выбор, высокое качество, низкие цены, высокий уровень сервисных услуг)   

5. Характеристика общих и специфических функций менеджера туризма.

Специфическое: Должен знать направление, помнить навскидку основные программы (в т.ч. и цены на них) и варианты перелетов, уметь быстро рассчитать запрос, правильно отвечать по телефону и постоянно вести свои заявки. 
Все остальное - опоздания, прогулы и прочие вольности – не важны, главное - результат.

Общее: Организаторские навыки, опыт работы с клиентами, инициативность, умение работать с людьми и документами, уверенное пользование ПК, коммуникативные способности, умение говорить четко, ясно, умение грамотно выражать свои мысли, умение убеждать, способность к самоконтролю, способность влиять на окружающих.

Трудности в работе.

Туризм зависит от климатических  условий и поэтому подвержен  сезонным колебаниям. Оплата труда, в  основном, нестабильна, "пики" приходятся на курортные сезоны.

Несмотря на интерес к  индустрии туризма, здесь достаточно большая текучесть кадров. Это  объясняется низкими зарплатами на начальных позициях - 150 - 250 долларов и при этом зачастую интенсивным  графиком работы. Многие представляют работу в туризме неким праздником жизни. Контакты с новыми людьми, частые поездки за границу - все это привлекает, но часто не все представляют трудности  этой работы. Самый интенсивный труд у менеджеров по туризму начинается как раз тогда, когда все отдыхают - в праздники, летом. Не все выдерживают интенсивное общение и необходимость постоянно быть в хорошей форме - и внешне, и эмоционально.

Чаще всего зарплата работника  турфирмы складывается из небольшого оклада и процентов, которые в  основном и составляют большую часть  заработка. В среднем в сезон  начинающий менеджер может заработать до 400 долларов, опытный - 1000. В некоторых  фирмах существуют "голые" проценты, поэтому менеджеры в таких  конторах в межсезонье остаются ни с чем.

6. Основные этапы развития менеджмента туризма.

Туризм — сравнительно молодой феномен, имеющий, однако, корни, уходящие в древние времена. Если обратиться к древней истории, то следует начать с первого «вынужденного» путешествия, когда Бог изгнал Адама  и Еву из рая. В соответствии с  принятым определением туризма здесь  уже присутствуют некоторые его  признаки: смена места проживания; нахождение в другом регионе; временность. Такую историческую интерпретацию  туризма можно было бы распространить и на древние странствия народов, паломничество, кругосветные экспедиции, различные туристские походы. 
Однако современное учение о туризме не признает первых путешественников как туристов, так как у них отсутствовала «настоящая» мотивация: путешествие не было удовольствием, оно совершалось не по собственной воле и не являлось самоцелью. Напротив, путешествие чаще всего было тяжелым (в физическом и моральном смысле слова), очень сложным в технологическом аспекте и, наконец, было всего лишь средством достижения цели. Главными мотивами были торговля и коммерция, открытие новых земель, завоевания, религиозные миссии и т.п. 
Таким образом, сегодня вряд ли кто скажет, когда и как зародились искусство и наука управления. Менеджмент в той или иной форме существовал там, где люди работали группами, и, как правило, в трех сферах человеческого общества: политической, когда возникала необходимость в установлении и поддержании порядка в обществе; экономической — при изыскании, производстве и распределении ресурсов; оборонительной — при защите от врагов и диких зверей. 
Даже в древних обществах требовались личности, которые бы координировали и направляли деятельность определенных групп. Сама жизнь заставляла первобытные народы быть прекрасными следопытами, путешественниками, обязывая их знать географию обитаемых земель и чутко прислушиваться к неумолимым законам суровой природы. В результате этого закладывались и развивались различные умения и навыки, совершенствование которых и приводило к необходимости совершать далекие походы и путешествия, открывая неведомые земли. 
В классическом менеджменте туризма выделяются четыре периода его развития:

• предварительная фаза — до девятнадцатого века;
• начальная фаза — 1800 — 1917 гг.;
• фаза развития и подъема — 1917 — 1990 гг.;
• фаза распада централизованных организационных структур туризма и создание туристских предприятий различных форм собственности — 1990-й год и по настоящее время.

Эти периоды отличаются:

• выбором транспортных средств — пешком — на лошади — паровозом (по железной дороге) — на автомобиле — на самолете;
• мотивацией путешествий — от путешествия, вызванного необходимостью, к путешествию самоцели (познание мира, лечение, отдых, рекреация и т.п.);
• количеством участников и их принадлежностью к общественным слоям — от элиты — к среднему сословию — к состоятельным классам и до массового охвата людей туризмом (т.е. всех слоев общества).

7. Основные понятия и управленческие категории туризма.

турист (путешественник) - лицо, которое осуществляет путешествие по Украине или в другую страну с разной, не запрещенной законом страны пребывания, целью на срок от 24 часов до шести месяцев без осуществления любой оплачиваемой деятельности и с обязательством покинуть страну или место пребывания в отмеченный срок; 
- экскурсант - лицо, посещающее страну с любыми целями без ночевки на срок менее 24 часов (исключаются работающие в приграничной зоне, транзитные пассажиры, дипломаты, военные, беженцы, лица без постоянного места жительства); 
- туризм - временный выезд человека с места постоянного обитания в оздоровительных, познавательных или профессионально деловых целях без занятия оплачиваемой деятельностью.

Разновидность: внутренний, выездной,  въездной. 
- туристские ресурсы - совокупность природно-климатических, оздоровительных, историко-культурных, познавательных и социально-бытовых ресурсов соответствующей территории, которые удовлетворяют разнообразные потребности туриста; 
- туристская индустрия - совокупность разных субъектов туристской деятельности (гостиницы, туристские комплексы, кемпинги, мотели, пансионаты, предприятия питания, транспорта, заведения культуры, спорта, и т.п.), которые обеспечивают прием, обслуживание и перевозку туристов; 
- экскурсионная деятельность - деятельность по организации путешествий, которые не превышают 24 часы, в сопровождении специалиста-экскурсовода за предварительно составленными маршрутами с целью ознакомления с достопримечательностями истории, культуры, природы, музеями, с выдающимися местами и т.п.; 
- субъекты туристской деятельности - предприятия, учреждения, организации независимо от форм собственности, физические лица, которые зарегистрированы в установленном действующим законодательством Украины порядке и имеют лицензию на осуществление деятельности, связанной с предоставлением туристских услуг; 
- туристские услуги - услуги субъектов туристской деятельности относительно размещения, питания, транспортного, информационно-рекламного обслуживания, а также услуги заведений культуры, спорта, быта, развлечений и т.п., направленные на удовлетворение потребностей туристов; 
- туристский продукт - комплекс туристских услуг, необходимых для удовлетворения потребностей туриста во время его путешествия;

Типы туризма выделяются по цели,  по характеру туристского маршрута, по организационным основам  т.д.

8. Система управления туризмом.

Управление- это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Управление- особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную группу.

Уровни управления: технический (ежедневные операции и действия), управленческий (управление и координация внутри организации), институциональный (разработка долгосрочных планов, целей).

Система туризма – это открытый бизнес-механизм, который связан с социальной средой, экономикой и экологией, политикой и технологиями.                                       

Система управления туризмом делится на две субсистемы – объект и субъект туризма.

 Влияние внешней  среды на туристическую отрасль  – это система управления туризмом.                                       

Субъектами туризма являются непосредственно туристы, которые пользуются туристическими услугами, а объекты туризма – это те предприятия, которые им эти услуги предоставляют. Это туристические организации, предприятия и непосредственно туристический регион, который выбран для отдыха. Все агентства, отели, гостиницы и другие объекты туристического бизнеса тесно связаны с экономическими тенденциями, экологией в регионе и с политической обстановкой. Именно с учетом этих факторов можно управлять туризмом, используя методы современного менеджмента. Для этого нужно выявить наиболее значимые факторы внешнего воздействия:                                   

Влияние экономики  на управление туризмом      

Экономика и ее прямое воздействие  на туристическую отрасль – основной метод, который включает в себя система  управления туризмом. Причем экономические  факторы могут отражаться на туризме  как положительно, так и отрицательно. На спрос туристических услуг  влияет величина реального дохода. Чем больше доход населения, тем  выше спрос на услуги. И тем больше денег туристы готовы потратить  в регионе, где они отдыхают. Также  система управления туризмом использует и распределение дохода. Чем равномернее  распределяется доход среди населения, тем большая часть граждан  тратит средства на путешествия. Стабильность валюты – залог успешного туризма. Чем выше курс валюты страны, куда вы едете отдыхать, тем меньше денежных единиц вы сможете купить, тем дороже обойдется там отдых. Поэтому  при снижении курса доллара отечественные  туристы часто выезжают за рубеж (например, туры выходного дня). А вот когда курс доллара растет, повышается и спрос на отдых внутри страны.               Экология – значимый фактор в системе управления туризмом                                                                        

 Экология региона –  первое, на что обращают внимание  путешественники. Ведь все хотят  отдыхать там, где чистый воздух, вода и земля. Однако существует и обратная связь – туризм отрицательно воздействует на окружающую среду. Для сохранения экологии туристического региона используется визитный менеджмент. Это понятие, которое включает в себя система управления туризмом. Визитный менеджмент занимается контролем времени и длительности пребывания туристов на объекте, количества посетителей на объекте. Это делается с помощью информирования населения через средства массовой информации, повышения стоимости туристических услуг.                                                             

Роль политики в системе управления туризмом                

От политики напрямую зависит  система управления туризмом. Потому что государство управляет туристической  отраслью, а туристическая отрасль  нуждается в поддержке государства. Туризм может развиваться в политически  благоприятных условиях. Туристы  всего мира отдают предпочтение странам  с политической стабильностью. Во время  различных беспорядков их поток  значительно снижается.

9. Современные  концепции менеджмента.

Синергетический подход

Синергетический подход рассматривается  как дальнейшее развитие системного подхода, который дает специалисту  новые возможности для исследования и осуществления управленческой деятельности. Синергетика представляет собой системный подход к сложным  открытым нелинейным системам с их свойствами неустойчивости, неравновесности,. Синергетические исследования выделяют три типа самоорганизующих процессов:            -самозарождение организации;

-поддержание оптимального уровня;                                 -совершенствование и воспроизводство организации.   Механизм самоорганизации напрямую связан с такими условиями существования системы, как открытость, нелинейность, множественность, внешние факторы влияния.                                                                      Здесь характерны периодические колебания (подъем -- спад -- кризис -- оживление -- подъем и т. д.)

                                   Теория игр

С помощью теории игр предприятие  получает возможность предусмотреть  ходы своих партнеров и конкурентов.. В экономике она применима не только для решения общехозяйственных задач, но и для анализа стратегических проблем предприятий, разработок организационных структур и систем стимулирования.

Первые работы по теории игр  отличались упрощенностью предположений  и высокой степенью формальной абстракции, что делало их малопригодными для  практического использования. За последние 10 - 15 лет положение резко изменилось. Бурный прогресс в промышленной экономике показал плодотворность методов игр в прикладной сфере. В последнее время эти методы проникли и в управленческую практику.

                                      Теория хаоса

Формально, теория хаоса определяется как учение о сложных нелинейных динамических системах. Таким образом, это учение о постоянно изменяющихся сложных системах.

 Теория хаоса гласит, что сложные системы чрезвычайно зависимы от первоначальных условий и небольшие изменения в окружающей среде ведут к непредсказуемым последствиям.

10. Характеристика линейной структуры управления.

Линейная структура  управления является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Структура хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Преимущества линейной структуры:

- четкая система взаимных  связей функций и подразделений; - четкая система единоначалия - один  руководитель сосредотачивает в  своих руках руководство всей  совокупностью процессов, имеющих  общую цель;

- ясно выраженная ответственность; 

- быстрая реакция исполнительных  подразделений на прямые указания  вышестоящих. 

Недостатки линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся  вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически  всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките  и перекладыванию ответственности  при решении проблем, требующих  участия нескольких подразделений; 

- малая гибкость и приспособляемость  к изменению ситуации;

- критерии эффективности  и качества работы подразделений  и организации в целом - разные;

- тенденция к формализации  оценки эффективности и качества  работы подразделений приводит  обычно к возникновению атмосферы  страха и разобщенности; 

- большое число "этажей  управления" между работниками,  выпускающими продукцию, и лицом,  принимающим решение; 

- перегрузка управленцев  верхнего уровня;

- повышенная зависимость  результатов работы организации  от квалификации, личных и деловых  качеств высших управленцев. 

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

11. Характеристика функциональной структуры управления.

Построена на принципах полного распорядительства, это означает, что функциональные руководители имеют право давать указания всем звеньям нижестоящих уровней по вопросам своей компетентности. В данной структуре действует несколько достаточно самостоятельных функциональных руководителей, каждый из которых имеет право давать указания исполнителям и возглавляет определенное направление деятельности организации. 
Системообразующими являются вертикальные связи, которых в этой структуре множество. Это означает, что у каждого руководителя есть множество подчиненных и каждого подчиненного есть множество руководителей. 
Подразделения в такой структуре образуются по видам деятельности организации (производство, сбыт, маркетинг и другие). 
Она используется по незнанию.

 
Достоинства: 
1. Структура повышает эффективность работы аппарата управления; 
2. Она способствует увеличению качества работы исполнителей; 
3. Структура исключает дублирование отдельных функций. 
Недостатки: 
1. Нарушается принцип единоначалия, что снижает общий уровень порядка в организации; 
2. Способствует возникновению конфликтов; 
3. Она вызывает несогласованность распоряжений управленческого аппарата; 
4. Структура не способствует ответственности исполнителя за выполненную работу; 
5. Она усложняет согласованность действий функциональных руководителей.

12. Характеристика линейно- штабной структуры управления.

Такой вид организационной  структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший  недостаток, связанный с отсутствием  звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами  принятия решений и руководства  какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа. В остальном  эта структура соответствует  линейной.

Достоинства линейно - штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной  структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.                                           

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

13. Характеристика матричной структуры управления.

Матричная структура  управления  представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Преимущества:                                                                                 -Четкое разграничение по продуктам (проектам);                         - Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;    - Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;                                                                                   - Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;                                                                                   - Благоприятные условия коллективного стиля руководства;         Недостатки:                                                                                       - Высокие требования к коммуникациям;                                       -Трудности и длительность при принятии решении;                          - Ослабление персональной ответственности и мотивации;          - Возможность конфликтов.

14. Определение понятий: полномочия, ответственность, делегирование.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует  смешивать с властью, под которой  понимают реальную способность действовать  или возможность влиять на ситуацию. Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право  делать. Власть определяет, что оно  действительно может делать. Можно  иметь власть, не имея полномочий.

Различают два вида полномочий: Линейные полномочия; штабные полномочия.

Линейные  полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Ответственность- представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Ответственность означает, что  работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем, кто передает ему  полномочия.

Делегирование- означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Основные цели и ситуации делегирования

1. Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника.

2.Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой.

3.Делегирование полномочий может быть методом обучения.

4.Делегирование  позволяет руководителю высвободить  время и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами.

5.Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных.

6.Делегирование при умелом поведении начальника воспринимается подчиненными как особое доверие.

15. Понятие делегирования, цель и ошибки делегирования.  

Делегирование- означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Основные цели и ситуации делегирования

1. Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника.

2.Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой.

3.Делегирование полномочий может быть методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва.

4.Делегирование  позволяет руководителю высвободить  время и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами.

5.Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных.

6.Делегирование при умелом поведении начальника воспринимается подчиненными как особое доверие. Это один из видов морального поощрения.

7.Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности.

 
                            Ошибки делегирования

1.Неумение объяснить.

2.Фиктивное делегирование.

3.Ошибка в выборе делегата.

4.Ворчливость.

5.Несдержанность.

6.Боязнь «уронить» авторитет.

7.Важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в перепоручении подчиненным объединяющей функции руководства.

16. Стратегическое планирование. Этапы.

Планирование - процесс обоснования решения и распределения ресурсов (материальных, финансовых, людских, информационных, временных) для его реализации. Планирование зависит от целей и стратегии развития организации. 

Стратегическое планирование – высший уровень планирования. 
Стратегическое планирование – определение главных целей деятельности на рынке. 
Стратегическое планирование начинается с установления руководством общих стратегических задач.                         Выбор стратегии – важный этап стратегического планирования, поскольку от ее выбора зависит будущее организации, и стратегия в течение длительного времени будет определять все без исключения управленческие решения. Основные компоненты стратегического планирования:      1. Определение миссии организации.                                            2. Формулирование целей и задач.                                                 3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды.                          4. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии.                                                                                           5. Реализация стратегии.      

17. Миссия организации: понятие, содержание и значение для организации.

Ми́ссия— основная цель организации, смысл ее существования.

Миссия — одно из основополагающих понятий стратегического управления.

Миссия организации  определяется на этапе становления  организации и редко меняется.

В миссии должны быть отражены следующие характеристики организации: 
• целевые ориентиры, т.е. то, на что направлена деятельность организации и к чему она стремится в своей долгосрочной перспективе; 
• сфера деятельности и рынок, на котором организация осуществляет реализацию своего продукта; 
• философия организации, выраженная в принятых ею ценностях и верованиях.

Эти характеристики формируют  имидж организации, ее организационную  культуру и способность к выживанию  в конкурентной среде.

Миссия дает субъектам внутренней и внешней среды общее представление об организации, к чему она стремится, какие средства она готова при этом использовать; способствует внутреннему единению организации и формированию ее корпоративного духа; создает возможность для более эффективного управления организацией, поскольку является базой для установления ее целей и стратегии, распределения ее ресурсов; раскрывает для сотрудников организации смысл и содержание их деятельности.

18. Цели организации, требования, предъявляемые к целям. Древо целей.

Цель - это предполагаемый результат деятельности организации, к достижению которого направлены усилия ее членов.

Для них характерны: четкая ориентация на определенный отрезок  времени, конкретность и измеримость, непротиворечивость и согласованность  с другими целями и ресурсами, адресность и контролируемость.                 Основные требования к целям:                                               1. Цели должны быть достижимыми.                                                           2. Цели должны быть гибкими.

3. Цели должны  быть измеримыми ( чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута.)

 4. Цели должны быть конкретными

 5. Цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным.

6. Цели должны  быть приемлемыми для основных  субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня.  
Соответственно, наверху находится главная, генеральная цель организации. Поскольку достижение генеральной стратегической цели организации является достаточно сложной задачей, то производят декомпозицию цели - разложение цели на несколько более мелких целей, совокупное достижение которых приводит к достижению основной цели. Далее процесс повторяют для каждой более мелкой цели нижнего уровня до тех пор, пока в результате декомпозиции цель не станет достаточно простой, чтобы быть достижимой, реалистичной и возможной для исполнения точно в соответствии с содержанием и в запланированное время . При построении «дерева целей» его проектирование идет по методу «от общего к частному».

19. Анализ внутренней среды организации, изучение слабых и сильных сторон.

Внутренняя среда организации  – та часть общей среды, которая  находится в ее пределах. Она оказывает  постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

К основным переменным в самой организации, которые  требуют внимания руководства, относятся:

1.Цель - есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Прибыль это ключевой показатель организации. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения. 2.Задачи – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.      На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.                                                        Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми, предметами и информацией.                                                               3.Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.                                                            4.Технология подразумевает стандартизацию и механизацию.                                                                         5.Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

20. Анализ внешней среды организации, выявление влияния факторов на деятельность организации.

Внешняя среда - окружение, охватывающее большое количество различных факторов, которые могут, так или иначе, воздействовать на функционирование, как в текущем периоде, так и в перспективном.                                                   Внешняя среда организации включает такие элементы как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, значимые по отношению к операциям организации.

к элементам прямого  воздействия внешней среды организации  относятся:

1) Поставщики осуществляют поставки материалов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы.

Поставщики - очень сильный  фактор. От качества поставщиков зависит  жизнеспособность многих организаций.

2) Законы и государственные  органы влияют на организацию, так как каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческим объединением.

Деятельность организации  подпадает под множество правовых ограничений, которые устанавливает государство через законы.

3) Потребители. Существование организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы.

4) Конкуренты. Это один из внешних факторов, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждой организации четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то долго на рынке товаров или услуг не просуществуешь.

К элементам косвенного воздействия внешней среды организации  относятся:

1) Технология (как состояние научно-технического прогресса) в качестве внешнего фактора отражает уровень научно - технического развития, который воздействует на организацию. 2) Состояние экономики. Состояние мировой экономики влияет, как правило, на стоимость сырьевых ресурсов. Состояние национальной экономики определяет платежеспособность населения, цену кредитов и многое другое.

3) Социально-культурные  факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социально-культурные факторы этой среды, в числе которых - установки, жизненные ценности, национальные традиции населения, независимые средства массовой информации и многое другое - влияют на организацию непосредственно.

4) Политические  факторы - настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, обязательной сертификации, тенденции в соотношении цен и зарплаты и многое другое.

21. Виды стратегии.

Вообще организации могут  принимать и реализовывать разнообразные  стратегии, отличающиеся какими-либо характерными признаками, деталями, сферой приложения, обоснованностью и т.п. Вместе с  тем существует несколько стратегий, которые принято считать базовыми стратегиями:

• Стратегии стабильности принимаются для создания устойчивой, хорошо подготовленной к кризисам организации. Приоритетными направлениями в таких стратегиях являются своевременные возвраты кредитов, профилактика банкротств, снижение риска проводимых операций, налаживание позитивных взаимоотношений менеджмента организации с акционерами и т.д. Также на стабильность существенно влияют хорошее знание сырьевых и товарных рынков, стабильность кадрового состава, наличие постоянных и лояльных клиентов и т.п. Как правило, такие стратегии используют крупные многопрофильные или сырьевые организации, давно присутствующие на рынках и дорожащие своей репутацией.

• Стратегии роста применяются для быстрого расширения производства, увеличения объёмов продаж, захвата новых рынков сбыта и т.д. Приоритетными направлениями в таких стратегиях являются мобилизация внутренних ресурсов организации, поиск новых внешних источников сырья и крупных займов, инновационные проекты, торговые и финансовые операции с повышенным риском. Также на рост организации может повлиять смена менеджмента, смена используемого сырья, технологий, рынков сбыта, места дислокации и т.п. Как правило, такие стратегии используют небольшие организации, идущие на повышенный риск в конкурентной борьбе, чтобы быстро найти свою нишу на рынке. Нередко и крупные известные организации, применяющие в целом стратегию стабильности, выделяют в своей структуре филиалы, обладающие большой хозяйственной самостоятельностью, которые с целью изменения соотношения сил на отдельных рынках начинают использовать стратегию интенсивного роста.

• Стратегии обороны применяются в случаях, когда организации испытывают серьёзные финансовые или хозяйственные трудности. Приоритетными направлениями в таких стратегиях является избавление от любых малопродуктивных видов деятельности, лишней недвижимости, филиалов, сокращение персонала, уход с малознакомых рынков, прекращение рисковых операций, обновление менеджмента и т.п. Как правило, такие стратегии используют организации давно присутствующие на рынке, но в результате резких изменений в окружающей среде (изменение государственной политики, научно-технический прогресс, появление новых видов сырья, войны и т.п.) утратившие в значительной мере свои конкурентные преимущества.

22. Мотивация, основные подходы к мотивации, понятие потребности и вознаграждения.

Мотивация - процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организаций.                              Потребность - осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.                         Вознаграждения - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаы, продвижения по службе) и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха).                                                                   Развитие теории мотивации началось с начала XX века. Выделяют следующие группы теорий мотивации:

• содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др.);
• процессуальные теории (Врум, Портер и Лоулер и др.);
• теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).

23. Теория мотивации по А. Маслоу.

Работая над своей теорией  мотивации в 40-е гг. XX в., Маслоу, проанализировав потребности, определил последовательность их возникновения (иерархию).

Первое место занимают физиологические потребности, необходимые  для выживания индивида. Они включают потребности в пище, воде, отдыхе, а также сексуальные потребности.

На втором месте находятся  потребности в безопасности и  уверенности в будущем. В их число  входят: потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и  уверенность в возможности удовлетворения физиологических потребностей в  будущем.

Третье место занимают социальные потребности, называемые иногда потребностями в причастности. Это  понятие, которое включает чувство  принадлежности к кому или чему-либо.

На четвертом месте  находятся потребности в уважении, в которые входят потребности  в самоуважении, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

На пятом месте находятся  потребности самовыражения, т. е. реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

В соответствии с теорией  Маслоу все потребности можно сгруппировать в строгой иерархической последовательности, т. е. физиологические потребности, потребности в безопасности и защищенности относятся к первичным потребностям, а все остальные принадлежат к вторичным.

В определенный период времени  человек будет стараться стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является наиболее важной. Прежде чем приступать к  удовлетворению более высоких потребностей, человек удовлетворяет потребность  более низкого уровня.

Данная теория внесла важный вклад в понимание того, что  лежит в основе стремления людей  осуществлять трудовую деятельность. Руководители различных рангов стали  понимать, что мотивация людей  определяется довольно-таки широкой  областью их потребностей. Для того чтобы мотивировать работника, менеджер должен предоставить ему возможность  в удовлетворении его важнейшей  потребности таким образом, чтобы  достичь целей организации.

24. Теория мотивации по Мак- Клеланду.

Эта теория делает упор на потребности  высших уровней. Мак Клелланд считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках структуры Маслоу потребность власти попадает между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью во власти чаще проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Это хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания. Управление часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также  находится посредине между потребностью в уважении и самовыражении. Эта  потребность удовлетворяется процессом  доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять  на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Таким  образом, чтобы мотивировать людей  с потребностью успеха, перед ними надо ставить задачи с умеренной  степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточно полномочий, для того, чтобы развивать инициативу в решение поставленных задач, регулярно  и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности  в причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая дает обширные возможности социального общения. Их руководители должны создавать такой социально-психологический климат в коллективе, который не ограничивает межличностные отношения.

Впоследствии исследователям стало понятно, что, для того чтобы  объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие  аспекты и параметры окружающей среды, поскольку складывающиеся в  трудовом коллективе отношения, выступая в качестве объективных условий  трудового взаимодействия и общения, требуют от человека не любого, а  вполне определенного стиля поведения.

Реализация этого подхода  привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

25. Теория мотивации по Ф. Герцбергу.

В основе двухфакторной теории Ф. Герцберга лежат две большие категории потребностей: гигиенические факторы и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие — с характером работы.

Герцберг назвал первую категорию потребностей гигиеническими, употребив медицинское значение слова «гигиена» (предупреждение), так как, по его мнению, эти факторы описывают окружение сотрудника и обслуживают первичные функции, предупреждая неудовлетворенность работой. Вторую категорию факторов Герцберг назвал мотивирующими или способствующими, так как они побуждают сотрудников к лучшему исполнению.

Гигиенические факторы: Политика организации и руководства, Условия работы, заработная плата, социальный статус, межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой.

Мотивирующие факторы: Успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможность творческого и профессионального роста.

Следует обратить внимание на то, что Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Действительно, в таблице заработная плата находится в категории факторов, приводящих к удовлетворенности или неудовлетворенности работой.

26. Теория ожидания В. Врума.

Эта теория базируется на положении  о том, что наличие активной потребности  не является единственным условием мотивации  человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения  действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать  как оценку данной личностью вероятности  определенного события. При анализе  мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

- затраты труда - результаты;

- результаты труда - вознаграждение  и валентность.

Ожидание в отношении  затрат труда - результатов – это  соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи  между затрачиваемыми усилиями и  достигнутым результатом нет, то, согласно теории ожидания мотивация  будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи  может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику  не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении  результатов-вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или  поощрения в ответ на достигнутый  уровень результатов. Однако, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это  валентность. Валентность – это  предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения  определенного вознаграждения. Поскольку  у различных людей потребности  и пожелания в отношении вознаграждений различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые  результаты, может и не иметь для  них никакой ценности. Если валентность  низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что  мотивация трудовой деятельности и  в этом случае будет ослабевать.

27. Теория справедливости.

Теория справедливости гласит, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем  соотносят его с вознаграждением  других людей, выполняющих аналогичную  работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега  получил за такую же работу больше вознаграждение, то у него возникает  психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить дисбаланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых  усилий, либо пытаясь изменить уровень  получаемого вознаграждения. Таким  образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими начинают работать менее интенсивно. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне.

Применение теории справедливости в практике управления:

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что, до тех пор, пока люди не начнут считать, что они  получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать  интенсивность труда. Однако восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную  работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих  свое вознаграждение как несправедливое, будет падать, им надо объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что  он обладает большим опытом, позволяющий  ему выполнять работу более квалифицированно. Если разница в вознаграждениях  обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что, когда их результативность достигнет уровня их коллег, они  будут получать такое же повышенное вознаграждение.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения  у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это заставляет людей искать несправедливость и там, где ее нет.

28. Модель Портера- Лаулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели достигнутые  результаты зависят от приложенных  сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а  также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет  определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно  повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Согласно модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.

29. Контроль: понятие, значение.

Контроль - это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом.                                         1. Контроль очень важен для успешного функционирования организации.

2. Без контроля начинается  хаос, и объединить деятельность  каких-либо групп становится невозможно.                                  3. Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными.

4. Контроль используется  для стимулирования успешной  деятельности.

5. Контроль необходим для  борьбы с неопределенной ситуацией  как внутренней, так и внешней.  Неопределенность: изменение законов,  социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др.

6. Контроль предупреждает  возникновение кризисных ситуаций.

Основными целями контроля являются:

- сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциала организации;

- своевременная адаптация  организации к изменениям во  внутренней и внешней среде; 

- обеспечение эффективного  функционирования организации, а  также ее устойчивости и максимального  развития в условиях многоплановой  конкуренции.

30. Виды контроля.

Контроль - это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом.    

Существует 3 вида контроля:

1.предварительный

2. текущий

3.заключительный.

По форме осуществления  все эти виды контроля схожи, так  как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе  к требуемым. Различаются они только временем осуществления.     

1. Предварительный  контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

2. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

3. Заключительный  контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе  внешним элементом, может вмешиваться  в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

31. Этапы контроля

1)определение стандартов, т. е. конкретных, поддающихся измерению целей. Для управления должны быть созданы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его основных областей.                                2)измерение фактически достигнутых результатов деятельности организации и персонала.                          3)сравнение показателей функционирования с установленными стандартами, определение масштаба допустимых отклонений от установленных норм.                                                         

Только значительные отклонения от установленных стандартов должны привести к корректирующим мерам.                          При осуществлении процедуры контроля руководитель должен учитывать поведение людей. Контроль действий сотрудников может оказывать на них как положительное, так и отрицательное влияние. В некоторых случаях контроль может привести к выдаче неверной информации.

В результате контроля выделяют три основных момента:

• формирование стандартов и критериев;
• измерение настоящих результатов деятельности;
• соизмерение реальных результатов и плановых.

Контроль необходим для  борьбы с неопределенной ситуацией. Как внутренний так и внешний контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций, он необходим для поддержания успеха.

32. Принципы менеджмента  в туризме

Принципы менеджмента  в туризме основываются на классических принципах менеджмента - важнейших  руководящих правилах, положениях и  нормах поведения, руководствуясь которыми органы управления обеспечивает эффективное  развитие организации. Принципы менеджмента  раскрывают основные идеи, закономерности, в которых выявляются связи между  различными структурами управленческой системы, и правила поведения  руководителей по осуществлению  ими управленческих функций.

К важнейшим принципам  эффективного менеджмента относятся: целостность; иерархичность; целевая направленность развития; научная обоснованность и оптимальность; оптимальное сочетание централизации и децентрализации; демократизация.

33. Понятие методов  менеджмента, классификации методов

Методы менеджмента — это совокупность способов и приемов влияния на коллектив и отдельных работников с целью выполнения миссии и достижение целей организации. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. При решении той или иной задачи менеджмента разные методы предоставляют в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

Классификация методов  управления включает 3группы:

1) организационно- распорядительные или административные методы управления. Осуществляются в форме приказов, распоряжений, норм, правил, принципов, команд.

 2) экономические. Материальное обеспечение людей

 3) социально- психологические методы управления направленные на повышение творческой активности и инициативы всех работающих в организации. Это поощрение изобретательской и рационализаторской деятельности, воспитание 
группового самосознания коллектива, сохранение и развитие традиций и обычаев данной организации, установление в коллективе благоприятной психологической атмосферы.

34. Экономические  методы. На макро-, микро- и на  уровне отдельного работника

Экономические методы управления воздействуют на материальные интересы людей. Они ориентированы на выполнение определенных показателей или заданий и на вознаграждение за их выполнение. Таким образом, использование экономических методов управления связано с формирование плана работы и контролем за его осуществлением, рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрения за хорошо выполненную работу и применение санкций за недоброкачественный труд.

Экономические методы управления могут применяться на трех уровнях:

1) на макро уровне (прогнозы;  национальные программы; государственные заказы;  налоговая политика; ценовая политика; инвестиционная политика; финансово - кредитная политика.)

2) на микро уровне – т.е. на уровне предпр-я (планирование, коммерческий расчет)

3) на уровне  отдельного работника  (его поощрение, наказание)

35. Организационно-административные  методы управления, их разновидности

Организационно-административные методы основаны на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. Организационно-административные методы управления базируются:  на системе законодательных актов страны, системе нормативных документов вышестоящих структур управления (стандарты, положения, инструкции, методики),  системе разрабатываемых в данной организации планов, программ, организационных документов, регламентирующих её деятельность. К организационно-административным методам относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти методы ориентированы на принуждение людей к достижению целей, за поощрение.

36. Социально-психологичесуие методы управления, направления их применения

Социально-психологические  методы управления представляют собой совокупность способов воздействия на общественное и индивидуальное сознание, социальную активность в целях повышения эффективности деятельности управляемого объекта. Они включают специфические приемы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, на процессы, протекающие внутри него. Данные методы основаны на использовании социально-психологического механизма, действующего в коллективе, в состав которого входят формальные и неформальные группы, роль и статус личности, система взаимоотношений, социальные потребности и другие социально-психологические аспекты. К таким методам относят: моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, 
личный пример, 
регулирование межличностных и межгрупповых отношений, 
создание и поддержание морального климата в коллективе.

37. Управленческие  решения: понятие, классиф-я. Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Решение – основной продукт труда менеджера, часть каждодневной работы управляющего.

 От эффективности управленческих решений зависит успех дела. Поэтому каждое управленческое решение должно быть научно обосновано и своевременно принято.

Незапрограммированные решения- требуются в ситуациях, которые новы, внутренне не структурированы, или сопряжены с неизвестными факторами.

Например: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию ,как усилить мотивацию подчиненных.

Управленческие решения классифицируют: по функциональному содержанию; характеру решаемых задач (сфере действия); иерархии управления; характеру организации разработки; характеру целей; причинам возникновения.

38. Требования, предъявляемые  к управленческим решениям.

Управленческое  решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Основными требованиями, предъявляемыми к управленческому решению, являются следующие:

1) Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели.

2) Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им.

3) Компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того, что управленческие решения практические всегда имеют негативные последствия.

4) Своевременность. С момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным.

5) Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями.

6) Экономичность и эффективность. Заключается в обеспечении достижения намеченных целей.

39. Основные подходы  к принятию управленческих решений. 

Управленческое  решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Существуют следующие подходы к принятию управленческих решений:

1) Интуитивный — решение принимается на основе ощущения, без анализа всех «за» и «против». Как правило, шансы этого подхода на правильный выбор в принятии решения невысоки.

 2) Основанный на суждениях — это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Логика этих решений просматривается слабо, однако, достоинством этого подхода является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив.

3) Рациональный — не зависит от прошлого опыта и обосновывается аналитически. Включает:  диагностику проблем, формулировка ограничений и критериев для принятия реш., выявление и оценка альтернатив, принятие реш.

40. Процесс принятия  управленч. решения

Управленческое  решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Существует 3 стадии принятия решений:

1) стадия подготовки - проводится экономический анализ ситуации на микро и макро уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

2) стадия принятия решения - осуществляется разработка и оценка альтернативных решений на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

3) на стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата.

41. Методы оптимизации  принятия управленческих решений. 

Управленческое  решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Выделяют след. методы:

1) метод математического моделирования. Применяется, когда управл.решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована.

2) Метод экспертных оценок применяется в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддаётся формализации и не может быть решена математическими методами.

 3) «Мозговой штурм». Сущность: генерация идей участника творческой группы. Решение по проблеме принимают специалисты 5–6 чел. Они знакомятся с предложенными во время "мозгового штурма" идеями и выбирают те из них, которые стоит реализовать. 

4)Метод Дельфы. 
Применяется, когда при решении задачи выдвигается и обосновывается ряд альтернатив. Эта разновидность коллективного метода принятия решения.

42. Информационное  обеспечение менеджмента. 

В условиях рыночной экономики  информационное обеспечение менеджмента  имеет важнейшее значение для  динамичного развития предприятия  в целом, ведь именно объективная  финансовая информация является основой  для столь необходимой управленцу финансовой отчетности. Информационное обеспечение менеджмента должно отвечать некоторым  следующим задачам  и целям, например: удовлетворять информационные потребности управленческих структур; наполнять, поддерживать, актуализировать и использовать информационные ресурсы предприятия; развивать систему качественного и быстрого обеспечения информацией; создавать и развивать систему обработки, использования и передачи необходимой информации и др.

Информационное  обеспечение менеджмента должно отвечать следующим задачам и целям: удовлетворять информационные потребности управляемых структур, предоставление им информации в документальном виде;                                                              - формировать, наполнять, размещать, поддерживать и использовать информационные ресурсы предприятия;         - создавать и развивать систему обработки, для использования и передачи необходимой информации;        - развивать систему для качественного и быстрого обеспечения информацией управляющих компанией и т.д. Информационное обеспечение менеджмента должно учитывать законодательные, нормативные государственные ограничения и обеспечивать достаточный уровень безопасности использования технических достижений и средств. 

46. Основные причины  возникновения конфликтов. 

Причины конфликта - это явления, события, факты, ситуации, предшествующие конфликту и вызывающие его при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия.

Возникновение и  развитие конфликтов обусловлено действием  четырех групп факторов: объективных, организационно-управленческих, социально-психологических, личностных.

Выделяют следующие  причины:

1)Организационные ( возникают из-за рассогласования требований руководителя и реального поведения членов организации, также может возникнуть в результате некачественных должностных инструкций, когда требования к работнику противоречивы)

2)Производственные (возникают в результате низкого уровня организации труда и управления, причинами могут быть: морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников.)

3)Межличностные (происходят из-за несовпадения ценностей, норм поведения, личной неприязни. Эти конфликты могут происходить как при наличие так и при отсутствии объективных причин, а также могут быть следствием организационных и производственных конфликтов)

4)Внутриличностный конфликт (своеобразная форма конфликта, которая не соответствует его определению, но если работник получает противоречивые задачи, то у него возникает этот внутренний конфликт)

Также сущ. конфликты между  личностью и группой, руководителем  и группой, членом группы и группой

 Конфликты бывают:

- горизонтальные (в подчиненных отношениях)

-вертикальные (лица в подчинении друг у друга)

-смешанные

47. Методы решения  конфликтов.                                    Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:                                                                                     1) методы воздействия на отдельную личность. Заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека                                                              2) Структурные (методы по устранению организационных конфликтов). Разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.                                                                               3) межличностные методы (уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы)                          4) переговоры                                                                                 5) ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

48. Природа и  причина стресса.

 В орган-и существуют ситуации, провоцир.  состояние психического напряжения, отрицательно воздействуя на людей, вызывая у них стресс. Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации, которые вызывают стресс. Тот стресс, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением. Физиологические признаки стресса - язва, болезнь сердца, астма и т.п. Психологические проявления - раздражительность, потеря аппетита, депрессия. Снижая эффективность и благополучие индивида, чрезмерный стресс дорого обходится организациям.

Причины стресса:

1) организационный  фактор (недогрузка, перегрузка, конфликт ролей, неинтересная работа, плохие условия работы); 

2) личностный фактор (семейное положение и т.п.).

3) неправильное  соотношение между полномочиями  и ответственностью.

49. Власть. Основные  формы власти.

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого.

Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них. Выделяют следующие формы власти:

1) власть, основанная на принуждении. Обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;

2) на вознаграждении, Обоснована верой исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;  
3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;  
4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;  
5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.

50. Влияние. Формы  влияния на подчиненных.

Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д. Существуют 2 группы способов влияния на подчиненных:

-Эмоциональное («заражение», подражание)

-Рассудочное (внушение, убеждение, просьбы, угрозы, подкуп, приказы).

51. Основные модели лидерства. 

Лидерство – управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

В настоящее время известны две основные модели лидерства: экспертное и харизматическое.

Харизматическим принято считать такое лидерство, которое построено на обаянии, энергетике, умении вести за собой людей, вдохновлять их.

Экспертным лидерством принято называть лидерство, которое основано на отличных знаниях, в этом случае руководителем становится лучший в своей области специалист, способный найти решение сложных проблем в любой сложившейся ситуации. Лучший специалист в этом варианте также является отличным администратором, при помощи которого можно будет решить любую проблему.

Естественно, возможно существование  и идеального варианта, когда руководитель, лидер в равной степени может использовать обе модели лидерства, меняя их в зависимости от сложившихся обстоятельств.

Также лидер может  быть формальным (влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности)  и неформальным (процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы).

52. Определение  руководства, лидерства, власти, влияния. 

 Руководство (управление) — целенаправленное воздействие лидера на оптимизацию усилий членов организации и ресурсов ради достижения целей организации.  
Лидерство — способность оказывать влияние на отдельные личности и группы.  
Влияние — поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого индивида.  
Власть — возможность влиять на поведение других людей. 

Авторитет — заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллектива.  
Эффективное руководство -сочетание лидерства, власти, влияния и авторитета в одном лице. Если управляющий по своим личным качествам лидер, в его руках находится реальная власть, и он владеет всеми методами влияния на людей, то в таком случае возможно эффективное руководство. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации власть руководителя основана на поддержке, власти подчиненных. 

Для эффективного руководства необходимо поддерживать баланс между властью руководителя и зависимостью подчиненных и властью подчиненных и зависимостью руководителя.

53. Стадии формирования  неформальных групп Неформальные коллективы - это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Эти цели являются причиной существования неформальных организаций. Причем в крупной организации существует не одна, а несколько неформальных организаций.                              Выделяют  5 стадий формирования неформальных коллективов:                                                                                     - на первой люди объединяются неосознанно, стихийно реагируя на какие-либо события аварийного характера;               - на второй стадии бывают обычно более осознанные эмоции;     - на третьей стадии коллектив уже организованно сплачивается, чтобы совместно бороться с какой-то внешней постоянной опасностью;                                                                   - на четвертой стадии объединяющим людей фактором выступает уже нечто позитивное, например утвердиться в конкурентной борьбе, принадлежать к престижному клубу.                                                                                                         - на пятой стадии люди объединяются для решения крупных долгосрочных целей, решить которые можно только коллективно.                                                                    Таким образом, уровень сплоченности коллектива зависит от стадии его развития, зрелости.

54. Рекомендации менеджеру  по формированию формальных групп  и управлению неформальными.

Формальные группы — это группы, созданные по воле руководства.

В формальных группах функции, цели, правила поведения и даже членство зафиксированы в нормативных документах, Т.е. формализованы.

Неформальная группа — спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели. 

На эффективность работы формальных и неформальных групп влияют одинаковые факторы: Размер группы: предпочтительно 5 чел.; Состав группы: если группа состоит из непохожих личностей, то это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения; Сплоченность группы, Групповые нормы, Статус членов группы.

Основные правила  управления неформальными группами:

1.Признать существование неформальной организации.

2. Изучить факторы, влияющие на эффективность функционирования неформальных групп.

3. Разработать и применить на практике методы управления неформальными группами с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия.

Методы  управления неформальными группами: Консультации с группами, Обучение и внушение, Перевод сотрудников на другое место работы, Размещение кабинетов,  Признание естественных лидеров, Обмен информацией в организации.

55. Теория х и у.

 Теория Х предполагает, что:

-люди по своей сущности ленивы, не любят трудиться и при каждой возможности избегают работы;

- людям не присуще чувство честолюбия, они пытаются оградиться от ответственности, предпочитая находиться под чьим-либо руководством;

- люди больше всего хотят защищенности;

- люди трудятся лишь по принуждению, под контролем и угрозой наказания.

Таким образом, менеджмент должен прибегать к жестким (система  наказаний и тотальный контроль) и мягким (поощрение и убеждение) формам принуждения. Но оба эти метода не учитывают причину нежелания  работать, а именно: вознаграждения за труд человеку мало, ему необходима возможность самореализации. Любая  же форма принуждения этому категорически  препятствует.

Согласно Теории Y:

- если человеку предоставить благоприятные условия для труда, он не только примет на себя ответственность, но и будет стремится к ней;

- приобщение – есть функция вознаграждения, связанного с достижением цели;

- творческие способности у людей встречаются часто, а интеллектуальный потенциал используется лишь частично;

- в случае, когда люди приобщены к организационным целям, им будет достаточно самоуправления и самоконтроля.

В этом случае руководитель демократичен, избегает навязывания  своей воли подчиненным. В организациях, где доминирует подобный стиль управления, подчиненные принимают активное участие в принятии решений, пользуются свободой в выполнении заданий. Руководитель по теории Y выступает как связующее  звено, которое обеспечивает соответствие целей производственной группы целям  предприятия в целом, а также  заботится о том, чтобы группа получала необходимые ресурсы.

Различные исследования позволяют  сделать вывод, что руководители – приверженцы как Теории Х, так  и Теории Y достигают отличных успехов  в бизнесе. 

56. Основные стили  управления.

Стиль управления – это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчиненным.                                                                   1.Директивный (административный)                                  характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы все о делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Все новое воспринимается с осторожностью или вообще не принимается, т. к. в управленческой работе используются одни и те же методы. Это создает напряженную обстановку, т. к. подчиненные избегают тесного контакта с таким менеджером. Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. У такого руководителя слабо развиты личностные качества, зато деловые очень хорошо.                                                                     2.Демократический                                                        Большинство вопросов решается коллегиально, систематически информируются подчиненные о положении дел в коллективе. Ответственность лежит только на руководителе. У такого руководителя хорошо развиты и деловые и личностные качества. В своей деятельности использует различные методы управления, в зависимости от сложности ситуации. 3.Либеральный (попустительский)                                                       Такой руководитель практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставляется полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель вежлив, готов отменить принятое им решение, безынициативен. Из средств управления персоналом преобладают уговоры и просьбы. Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации в организации.

57. Решетка менеджмента.

Для определения типа менеджера  американские психологи Р. Блэйк и Д. Моутон провели ряд исследований и убедились, что вся их деятельность протекает в «силовом поле» между вектором «производства» (нацеленностью на создание товаров) и вектором «человека» (нацеленностью на гуманное отношение к людям). Между этими векторами существует определенное противоречие:

а) если стремиться всеми силами повысить производительность труда, не обращая внимания на потребности и желания человека, то результат будет плачевным;

б) если все внимание уделить человеку, то ничего хорошего тоже не получится.

Блейк и Моутон разграфили «силовое поле» на девять градаций по каждому вектору и получили соответствующую «решетку» - матрицу типов руководителей.

Эта решетка дает возможность определить пять характерных типов управленческого  поведения:а) диктатора; б)демократа; в) пессимиста; г) манипулятора; д)организатора.

58. Менеджер, его  личности и деятельности.

Менеджер в современном понимании – это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности организации, функционирующей в современных условиях. 

К менеджеру любого уровня предъявляются следующие требования: 
1) наличие общих знаний в области управления организацией; 
2) компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности; 
3) владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения; 
4) принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками. 
5) наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на основных рынках. 
6) умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов; 
7) умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах.

8) важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. 
Таким образом, деятельность менеджера должна быть направлена на:

• - создание у рабочего уверенности в завтрашнем дне, в том, что он  не останется без работы;
• - установление отношений взаимопонимания между предпринимателями и рабочими;
• - установление на работе нормальных индивидуальных и групповых отношений.

59. Основные  элементы культуры управленческого  труда.

"Управленческая  культура" употребляется для характеристики организационно-технических условий и традиций управления, профессионального и нравственного развития менеджера.                  

Элементы культуры: Личная культура (включает в себя уровень квалификации; этическое воспитание; личную гигиену и внешний вид; форму обращения к подчиненным); Рациональное распределение рабочего времени; Культура содержания рабочего места; Культура проведения массовых мероприятии Культура приема посетителей; Культура в работе с письмами ; Культура речи Организационная культура руководителя

Специфика культуры управленческого  труда состоит в том, что в  ее основе лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться  менеджером. Наиболее важные из них: юридические нормы управленческого труда, которые отражены в государственно-правовых нормативных актах. Культура менеджера в этом смысле состоит в знании и выполнении юридических норм;

моральные нормы - регулируют поведение менеджера в области нравственности и морали;

организационные нормы - устанавливают структуру организации, состав и порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей; правила внутреннего распорядка и другие нормы организационного плана, принятые в организации;

экономические нормы - регулируют экономическую деятельности организации.

60. Планирование  рабочего времени менеджера.

Планирование рабочего времени  менеджера обычно рекомендуется  разбивать на три этапа: перспективные планы, недельные планы и ежедневные текущие планы рабочего времени менеджера.

При планировании рабочего времени  менеджеру необходимо: 
- учитывать порядок значимости предстоящих работ; 
- записывать в календарь все возникающие во время работы вопросы, с учётом времени на их выполнение; 
- оказывать разумное доверие подчинённым и делегировать им все рутинные и не особо важные вопросы; 
- информировать сотрудников о своих планах работы и просить принять их во внимание; 
- всемерно сокращать проведение ненужных деловых совещаний; 
- эффективно использовать оргтехнику, особенно внедрять телефонную культуру; 
- по возможности высвобождать вечернее время для отдыха; 
- ежедневно уточнять план работы с секретарём-референтом.