Шпаргалка по "Менеджменту"

1. Менеджмент как тип управления: основные понятия, цели, задачи, сущность  и содержание концепций

Любая организация является социальн. системой, характеризуется признаками: 1.социальный- т.к. люди основное составляющее любой  организации. 2. экономический результат труда создают материальные блага.  Система- совокупность взаимосвязанных, взаимозависимы элементов, составляющих единое целое и образующие «нов. Св-ва» (свои цели).

Жизнедеятельность любой организации социально-эк-кой  системы состоит  из 3-ех основополагающих процессов.(получения сырья из вне- изготовление продукции- передача продукции во внешний мир). Ключевая роль – поддержание этого баланса между этими процессов, а так же в мобилизации ресурсов организации на осуществление этих процессов принадлежит менеджменту.

Менеджмент  возник в 30гг. XXв. История развития менеджмента с двумя направлениями: управление производством организация, управление трудовым коллективом. Менеджмент- это управление производством с использованием системы принципов,  методов, средств и форм управления, разработанных и применяемых  для повышения эффективности производства. Менеджмент это- это умение добиваться поставленной целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей, работающих в организации.

Содержание понятия мен-т можно рассмотреть:

1) как  науку, как практику управления

2. организацию управления фирмой
3. процесс принятия управленческого решения

Под научными основами управления понимается система научных  знаний, которые составляют теоретическую  основу базу практики управления и обеспечивает практику менеджмента научными рекомендациями. Менеджмент- это эффективное использование и координация таких ресурсов как капитал, здания, материалы и труд, для достижения заданных целей с максим. эффектом.

Основная цель мен-та: получение прибыли. Осуществляется эта цель решением рада задач: организация производства, мотивация людей, повышение конкурентоспособности. Необходимым условием мен-та явл. рыночная экономика, свобода предпринимательства, профессионализация управления (подготовка кадров).

Менеджмент - это научная концепция, одно из направлений развития науки управления. Концепция-система взглядов, то или иное понимание явлений, процессов. Основная цель менеджмента - пол прибыли, и решается она решением некоторых задач: стиль управления, мотивация людей, повышение конкурентоспособности и т.д.

Менеджмент (специфика- состоит в обусловленности принимаемых в его рамках решений, исключительно в зависимости от требований рынка и складывающейся ситуации, вне зависимости от каких-либо вышестоящих инстанций.

Перед менеджментом стоит 2 основные задачи:

• тактическая (поддержание устойчивой деятельности фирмы)
• стратегическая (развитие фирмы, перевод в качественно новое состояние). Процесс упр-я предполагает наличие управляемого объекта и субъекта (управляющего органа). Это значит, что любая орг-ия представляет собой единство 2 подсистем упр-я: управляемой и управляющей. В обоих случаях отношения между управляемой и управляющей это взаимоотношения людей. Т.о. под объектом упр-я следует понимать отдельную структуру орг-ии либо орг-ию в целом, на которую направлено управ-щее действие. Субъект - это орган либо лицо, осущ-ее упр-е действие. В связи с этим одна и та же структура может быть объектом и субъектом упр-я. Субъектами упр-я явл. органы законодат. и судебной власти. Объекты, на которые воздействует гос-во.

5. Сравнительная  характеристика американская и  японская модели менеджмента,  их особенности 

При рассмотрении модели управления обычно выделяют 2 их вида: американскую и японскую модели. Японская модель сформировалась по влиянием 2 факторов:  творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления, сохранение национальных традиций. Особенности:

-особый подход  к подготовке кадров (обучают  500 дней, параллельно работе), основа создание гибкого работника;

-придается большое  внимание рационализации труда;

-внимание социальным  вопросам;

-отношение з\пл  меду президентом компании и  неквалифицированным работником =8/1

-руководители  широкого профиля

Американская  модель. Изначально родиной менеджмента считали США, теории и подходы- Тейлор.

Практика показывает, что во многом особенности этой модели обусловлены национ. особенностями  американской нации:

-особенность  бороться до конца;

-утверждать  свое превосходство и жизнестойкость;

-своя исключительность;

-стремление  добиваться большого и быстрого  успеха;

-большое внимание  своему делу;

-характерна борьба за  лидерство.

До последнего времени  в американской модели доминировал  единоличный стиль управления: жесткая  дисциплина, беспрекословное подчинение при внешней демократичности. 

8. Принципы  управления Тейлора и Файоля , их суть и их отличительные  черты

Школа научного управления. Была наиболее популярна с 1885 по 20 годы ХХ века. Основателем является Фредерик Тейлор, который предлагал превращение управления в точную науку за счет рационализации производства, интенсификацию труда с целью повышения производительности труда. В своей основной работе «Принципы научного управления» 1911 г. Тейлор сформулировал основные положения и принципы теории научной организации управления:

- научный подход к выполнению  каждого элемента работы –  замены эмпирических методов  научными;

- научный подход к подбору,  тренировки и обучению персонала;

- сотрудничество между  администрацией и рабочими при внедрении научной организации труда (кооперация с рабочими);

- разделение ответственности  за результаты труда между  администрацией и рабочими.

Научная школа уделяла  большое внимание цеховому менеджменту  – организации руда.

Классическая (административная школа). 20 – 50 годы ХХ века. Анри Файоль. Первый выделил в организации 6 направлений деятельности: - производство  - фин. деят-ть – безопасность - комерч. деят-ть - бух учет - администрирование.

1. разделение труда – необходима для эффективного использования раб силы, достигается за счет сокращения числа целей; 2. полномочия и ответственность – каждому работнику д б делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы; 3. дисциплина – рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия, менеджеры д применять справедливые санкции к нарушителям 4. единоначалие – работник получает распоряжения и отчитывается только пред одним начальником; 5. единство действий – все действия, имеющие одинаковую цель д объединяться в группы и осуществляться по единому плану; 6. подчиненность личных интересов общим – интересы организации выше интересов работника или группы; 7. вознаграждение персонала – получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд; 8.- централизация – естественный порядок в организации, имеющий управляющий центр, полномочия должны делегироваться пропорционально ответственности; 9. скалярная цепь - “цепь начальников” – неразрывная цепь команд, по которой передаются распоряжения и  осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии, начиная от лица с самым высоким положением до руководителя низового звена; 10. порядок – рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте; 11. справедливость – установленные правила должны приводится в жизнь справедливо; 12. стабильность персонала - установка на долгосрочную работу; 13 инициатива - поощрение работающих к выработке творческих суждений и предложений в границах делегированных им полномочий; 14. корпоративный дух – гармония интересов персонала и организации;

Файоль первым заговорил о функциях управления: планирование, организация, мотивация, контроль. С точки зрения Ф. эффективность производства м.б. повышена не только за счет совершенствования приспособлений труда и операций, которые должен выполнять работник, но и за счет правильной организации работы целого предприятия. Следовательно, роль администрации, с точки зрения Ф., заметно возрастает. Под эффективным административным управлением Ф. понимал такое управление предприятием, которое позволяет извлечь максимум возможного из имеющихся в распоряжении ресурсов. Административная функция рассматривалась Ф. как одна из функций управления (наряду с производственной, коммерческой, финансовой, кредитной и учетно-бухгалтерской функцией), кроме того, Ф. показал, что административная функция реализуется на всех уровнях организации.

6. Научного  школа менеджмента : ее характеристики

 Была наиболее  популярна в 1885 по 20 годы ХХ  века.

Основателем научного менеджмента стал Фредерик Уинслоу Тейлор (1856—1915), который предлагал превращение управления в точную науку за счет рационализации производства, интенсификацию труда с целью повышения производительности труда. Его подходы к управлению стали основой для «научной организации труда». В своей основной работе «Принципы научного управления» 1911 г. Тейлор сформулировал основные положения и принципы теории научной организации управления:

- научный подход  к выполнению каждого элемента  работы – замены эмпирических методов научными;

- научный подход  к подбору, тренировки и обучению  персонала;

- сотрудничество  между администрацией и рабочими  при внедрении научной организации  труда (кооперация с рабочими);

- разделение  ответственности за результаты  труда между администрацией и рабочими.

Научная школа  уделяла большое внимание цеховому менеджменту – организации руда.

Начав трудовую деятельность простым рабочим, он прошел сложный путь в иерархии управления и дорос до должности главного инженера американской сталелитейной компании. Путем практических опытов и экспериментов на предприятиях ему удалось решить ряд важнейших вопросов управления, связанных с повышением производительности и интенсивности труда. В 1911 г. он опубликовал по итогам своей практической работы книгу «Принципы научного управления», с выходом которой, как подчеркивают американские исследователи менеджмента, произошел первый взрыв интереса к научному управлению. К этому же периоду времени относятся работы американских ученых и практиков Лилии и Френка Гилбертов, Генри Гантта и др.   Рационализация   труда   и   управления   требовала   технических средств измерения и контроля. Был изобретен метод хронометрирования движений рабочего во время выполнения трудовых операций, применена кинокамера и другие приборы, позволившие наблюдать и анализировать ход работы и отыскивать самые лучшие и рациональные приемы и способы труда. Шел поиск наиболее рациональных методов управления, возможностей материального вознаграждения за более интенсивный и производительный труд. Научный подход к управлению производством охватил несколько основных, наиболее важных проблем, направленных на рационализацию применения капитала и труда. (таблица)

Во-первых, технические  усовершенствования и нормирование труда, в ходе которых шла разработка оптимальных способов выполнения заданной работы (урока); изучение затрат как времени на отдельные трудовые операции, так и усилий рабочих; выработка наиболее рациональных движений. На основе разработанных норм и нормативов устанавливались стандарты, следование которым было обязательным.

Во-вторых, производственное обучение рабочих и распространение  передовых приемов и методов  работы среди всех рабочих; определение и отбор работников по их способностям выполнять ту или иную работу. В соответствии с этими результатами устанавливалась двойная шкала оплаты рабочей силы: для выполнивших и перевыполнивших норму выработки — более высокий заработок, для недовыполнивших— значительно ниже.

В-третьих, обоснование  необходимости выделения управленческого труда в самостоятельный вид трудовой деятельности; признание его отдельной специальностью и формирование на производстве специалистов — управляющих функциональными подразделениями предприятий, т.е. функциональных менеджеров. Это приближало управляющих непосредственно к исполнителям, позволяло лучше и результативнее осуществлять контроль и требовало налаживания дружественных отношений между рабочими и менеджерами.

Такой подход к  управлению значительно отличался  от старой системы, при которой мастера и рабочие самостоятельно определяли объемы своей работы, а заработки находились в зависимости от произвольных взглядов мастеров на качество, сроки и объемы работ. Новый, научный подход к управлению стал предметом серьезного и глубокого изучения, а затем и применения не только в США, но и в странах Западной Европы и России.

2. Охарактеризовать  пять  управленческих  революций,  выделенных  в  развитии практики  менеджмента.

За начало  отсчета  возникновения  и развития  менеджмента  принято  считать  зарождение письменности в  Др.Шумерии, 5 тыс. лет до н. э.

Первая  управленческая  революция  носит название религиозно-коммерческой, т.к. считается, что возникновение письменности  привело к образованию “жрецов-бизнесменов”, связанных с торговыми операциями, ведущих деловую переписку и коммерческие расчеты. Вторая управленческая революция носит название светско-административная, 2 тыс. лет до н.э., она связана с деятельностью вавилонского царя Хамуратти, который создал свод законов по управлению государством для регулирования отношений между различными социальными группами. Суть: слабые защищены от сильных. Третья управленческая революция – производственно-стороительная, произошла во времена правления Навуходоносора, 1 тыс. лет до н.э. Отличается развитием строительства, которое велось под руководством государства, а оно неплохо управляло строительством. Эта революция была направлена на соединение государственных методов управления с контролем в сфере производства и строительства. Четвертая управленческая революция связана с зарождением капитализма (стали использовать наемный труд для получения прибыли) и началом индустриального прогресса европейской цивилизации, 17-18 в. Результатом революции стало отделение менеджмента от капитала, собственности и зарождение профессионального управленческого слоя. Пятая управленческая революция –бюрократическая. ЕЕ платформой послужила концепция “рациональной бюрократии” (защищались интересы только господствующего класса в ущерб интересам общества). Результат: формирование крупных иерархических структур, разделение труда, введение нормы стандартов, установление должностных обязанностей и определения ответственности менеджера.

9. Школа  человеческих отношений, ее роль  в управлении

Эйтон Мэйо. 30 – 50 гг. ХХ века.

Возникновение новых идей в области управления было связано с процессами, происходившими в промышленном производстве ряда стран. После окончания Первой мировой  войны установилась временная стабилизация экономики, которая была прервана разразившимся глубоким и продолжительным экономическим кризисом 1929—1933 гг. Прежние научные и классические подходы к управлению производством при всей их научности и практической ценности были не в состоянии обеспечить необходимый рост производительности труда.

Практика управления потребовала иных способов руководства - предприятиями, которые учитывали бы не только возможности лучшей организации, новой техники и технологий, но и инициативу, энтузиазм работников. Во второй половине 20-х гг. в США начались исследовательские работы ученых, как экономистов и инженеров, так и социологов и психологов. Возникло новое направление научных исследований —- инженерная социология. У его истоков стояли американские ученые Ф.Дж. Ретлисбергер, У. Мур, француз Ж. Фридман и др. Возглавил новое направление, получившее название школы человеческих отношений, профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо (1880—1949). Американские исследователи полагают, что данная школа возникла как оппозиция тейлоризму.

Э. Мэйо, видный специалист в области менеджмента, с группой инженеров провел ряд научных экспериментов в компании «Вестерн электрик», впоследствии ставших известными как «Хоуторнские эксперименты». Результаты проделанной работы Э. Мэйо позволили повернуть управленческую мысль в сторону ориентации на человека и социальные стороны производственного процесса, а также на роль коллектива в успешной работе всего предприятия. Его выводы состоят в следующем:

— четко разработанные  трудовые операции и высокая заработная плата не всегда приводят к повышению производительности труда;

— внутренние силы взаимодействия в коллективе или  группе работников между собой могут превзойти усилия руководителей;

— поведение  человека на работе и результаты его  труда во многом зависят от социальных условий и отношений между рабочими и менеджером;

— в отличие  от Ф. Тейлора, Э. Мэйо считал, что рабочий  по своей природе неленив и  если ему созданы необходимые  условия, то он будет проявлять инициативу и трудолюбие.

Он установил, что поведение человека и результаты труда зависят от условий, отношений между работниками, между собой и какие отношения существуют между работниками и менеджерами.

Эти положения  по-новому ставили вопросы взаимоотношений  работников и требовали отношения к человеку на работе как к личности с ее социально-психологическими качествами и чертами.

К таким же выводам  пришла и доктор социологии Мери Паркер Фол-лет (1868—1933), которая одна из первых определила сущность менеджмента как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Она считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных отношений с рабочими и стать их лидером, всегда считаться со складывающейся ситуацией, действовать исходя из конкретных условий, а не из предписанных функций управления.

Менеджер должен заботиться о формировании коллектива, сплачивать его вокруг себя, создавать атмосферу дружелюбия, взаимной помощи и поддержки каждого работника. Это позволит значительно повысить результаты труда. Таким образом, центр исследований переместился с поисков резервов роста производительности труда, за счет совершенствования процесса производства, на человека и его поведение. Возникло бихевиористское направление в менеджменте. Бихевиоризм {англ. ЬеЬауюиг -— поведение) как направление в американской психологии возник в начале XX в. и стал предметом внимания менеджеров, которых особенно интересовали вопросы реакции работников на различные стимулы к труду.

22. Миссия  и цели организации, их взаимосвязь

Главной задачей  фирмы является установление миссии и цели и разработка стратегии по их достижению. Процесс выработки миссии и цели носит название целеполагание. На этом этапе изучается информация о внешней и внутренней среде, формируются цели. Он включает большой объем аналитической работы в результате которой и формируются цели и миссия организации.

Миссия в широком  смысле рассматривается как констатация  философии и предназначения организации. Философия организации определяет ценности и принципы в соответствии с которыми организация добивается осуществления своих целей. Предназначение – это действия, которые организация намерена осуществлять. Философия нацелена на будущее  меняется редко в отличие от предназначения. Миссия в узком смысле – это утверждение  относительно того, для чего и по какой причине существует организация.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: каковы главные цели организации. На первое место ставят нынешние и будущие  потребности потребителей. Миссия показывает обществу какую пользу приносит организация.

Основные задачи миссии

– миссия дает субъектам  внешней среды представление  о организации: к чем фирма  стремится, какими средствами этого  добивается. Вследствие этого миссия способствует закреплению того или  иного имиджа за организацией;

- способствует  единению внутри организации (корпоративный дух)

- миссия это  фундамент для установления цели.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так  как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут  направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе.

Цель – это  идеальный образ желаемого возможного необходимого состояния организации. В цели содержится понимание необходимых тенденций развития экономики. Возможность отражает реальность, ограничения организации по (финансовым ресурсам). Желаемое – это субъективное представление тог, чего мы можем достичь в соответствии с нашими потребностями и возможностями.

К задачам организации можно отнести:

- наличие профессионального  и квалифицированного персонала

- наличие информации

- наличие методологии  в разработке цели (методы анализа,  критерии оценок)

Цели можно  разделить на следующие виды:

- по масштабу

   а) глобальные, охватывающие наиболее важные моменты при определении действий организации;

   б) локальные,  включающие небольшие по значимости  действия, относящиеся как правило  к определенным подразделениям  или имеющим значение в определенной  сфере деятельности фирмы;

- по объему

   а) крупные,  в них отражаются наиболее  объемные по содержанию желания  управляющего аппарата организации;

   б) мелкие, не большие по объемы цели, достижение которых может осуществится  в короткие сроки, но от того  не менее важные;

- по сроку выполнения

   а) краткосрочные,  они имеют небольшие по выполнению  сроки, для них характерна большая  конкретизация, которая необходима  для их выполнения;

   б) долгосрочные, они рассчитаны на будущее  и носят скорее рекомендательный, чем целевой характер. На них просто необходимо ориентироваться при функционировании организации.

Для того, чтобы  цели претворить в жизнь к ним  предъявляется ряд требований:

- цели должны  быть достижимыми. Это необходимо  для того, чтобы организация правильно  рассчитывала свои силы в своей деятельности, так как в противном случае постановка недостижимых целей может привести к ее банкротству;

- цели должны  быть гибкими. Это означает, что  при выработке целей всегда  должна существовать возможность  для их корректировки и изменения;

- цели должны быть измеряемыми, т.е. иметь четкую количественную оценку тех показателей, о которых говорится в цели;

- цели должны  быть конкретными, т.е. в них  должно быть четко указано  что и в какие сроки надо  сделать;

- цели должны  быть совместными. Это означает, что краткосрочные цели должны быть согласованы с долгосрочными и являться основой для их достижения;

- цели должны  быть приемлемыми для исполнителей, т.е. исполнители должны быть  готовы и в состоянии выполнить  поставленные пред ними цели.

Процесс установления цели состоит из трех последовательных этапов

1. на первом  этапе происходит осмысление  анализа внутренний среды организации, 

2. выработка  миссии,

3. выработка  целей организации.

Таким образом, выработка целей является неотъемлемой частью менеджмента играющей довольно важную роль в развитии организации. К процессу целеполагания предъявляется, таким образом, высокие требования, так как без него по сути невозможно функционирование любой организации.

3.  основные этапы процесса формирования  управленческой мысли. Осознание управления как профессии, впервые получило  наиболее четкое выражение в концепциях  “научного управления" Ф.Тейлора, "идеальной бюрократии" М.Вебера,  "науки администрирования" А. Файоля,  эта область знаний первоначально пошла  по пути жесткого рационализма в управлении. Однако  уже в 30-е годы прочно утвердилось другое направление - поведенческое,  основанное на привлечении достижений  психологии,  социологии. На его основе осуществлялась выработка рекомендаций по совершенствованию "человеческих  отношений", развитию участия трудящихся в  управлении,  повышению эффективности лидерства. Эти два направления - рационалистическое и  поведенческое - развивались,  хотя и параллельно, но часто конфликтуя между собой.  В послевоенные годы развитие теории систем, кибернетики,  компьютеризация управления, способствовали активному использованию в управлении  системного подхода.  Углублялось осмысление и изучение организаций  как социальных систем. Весьма сильное влияние на мышление управляющих оказали  в  50-60-е  годы  сначала идеи "постбюрократических организаций", "организационного гуманизма",  а затем  -  представления  о предприятии как об открытой системе, активно взаимодействующей со своей средой и, в конечном счете, приспосабливающей  свое  внутреннее  строение к состоянию внешней среды предприятия,  его размерам,  целям и технологии деятельности, качествам людей.    В одних ситуациях обоснованными, эффективно работающими оказывались жестко организованные,бюрократизированные,  системы управления, в других - организации, построенные на принципах дебюрократизации, внутренней свободы, саморегулирования. На рубеже 70-х годов широкую популярность завоевали идеи "ситуационного подхода", в рамках которого  доказывалась  правомочность различных типов систем управления - как жестко регламентированных, так и основанных на внутренней свободе - в зависимости от конкретных характеристик "организационного контекста".  В начале 80-х годов была осознана огромная важность "организационной культуры".  В 90-е годы  ситуация изменилась. Уменьшаются ресурсы,  сокращаются рынки, все более яростной становится конкуренция, угроза безработицы подавляет инициативу,  а решения политиков затрудняют деловую жизнь. Наиболее характерным для управленческой мысли – является: Во-первых, это интернационализация менеджмента, коллективное осмысление новых реальностей,  посредством издания огромного количества работ  по управлению,  распространения программ обучения менеджменту,  обобщения управленческого опыта разных,  разработку "ситуаций".   Во-вторых, особенность  последних  лет  -   все больше обращения к здравому смыслу,  простым истинам, хорошо усваиваемым рецептам, которые доступны для понимания и использования руководителями. 

21. Цели  организации: их классификация и требования предъявляемые к ним

Главной задачей  фирмы является установление миссии и цели и разработка стратегии  по их достижению. Процесс выработки  миссии и цели носит название целеполагание. На этом этапе изучается информация о внешней и внутренней среде, формируются цели. Он включает большой объем аналитической работы. Цель – это идеальный образ желаемого возможного необходимого состояния организации. В цели содержится понимание необходимых тенденций развития экономики. Возможность отражает реальность, ограничения организации по (финансовым ресурсам). Желаемое – это субъективное представление того, чего мы можем достичь в соответствии с нашими потребностями и возможностями.

Общая цель организации  образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающий из миссии как общей цели организации:

Маркетинг - Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на рынке                   

Производство - Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех (или  определенных) видов продукции

Научно-исследовательские  разработки (инновации) - Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации (продаж)

Финансы - Сохранять  и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов

Персонал - Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности  и заинтересованности в работе

Менеджмент - Определить критические области управленческого  воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов.

Деятельность  менеджеров носит многоцелевой характер. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, разработанные для классов целей:

Период установления - Стратегические Оперативные Тактические

Содержание - Экономические  Социальные Организационные Технические  Научные Политические

Структурные - Маркетинговые Производственны Инновационные Финансовые Кадровые Административные

Приоритетность - Особо приоритетные Прочие Приоритетные

Среда – внутренние и внешние

Измеримость –  количественные, качественные

Повторяемость - Постоянные (повторяющиеся) Разовые 

Иерархия - Организации  Подразделений

Стадии жизненного цикла - Организации  Подразделений  Зрелость объекта Рост объекта Проектирование и создание объекта   Завершение объекта жизненного цикла Рост объекта.                                             

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента. При этом важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамическая модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию.

В конечном счете, цели можно разделить на следующие  виды:

- по масштабу

   а) глобальные, охватывающие наиболее важные моменты при определении действий организации;

   б) локальные,  включающие небольшие по значимости  действия, относящиеся как правило  к определенным подразделениям  или имеющим значение в определенной  сфере деятельности фирмы;

- по объему

   а) крупные,  в них отражаются наиболее  объемные по содержанию желания  управляющего аппарата организации;

   б) мелкие, не большие по объемы цели, достижение которых может осуществится  в короткие сроки, но от того  не менее важные;

- по сроку выполнения

   а) краткосрочные,  они имеют небольшие по выполнению  сроки, для них характерна большая  конкретизация, которая необходима  для их выполнения;

   б) долгосрочные, они рассчитаны на будущее  и носят скорее рекомендательный, чем целевой характер. На них просто необходимо ориентироваться при функционировании организации.

Для того, чтобы  цели претворить в жизнь к ним  предъявляется ряд требований:

- цели должны  быть достижимыми. Это необходимо  для того, чтобы организация правильно  рассчитывала свои силы в своей деятельности, так как в противном случае постановка недостижимых целей может привести к ее банкротству;

- цели должны  быть гибкими. Это означает, что  при выработке целей всегда  должна существовать возможность  для их корректировки и изменения;

- цели должны быть измеряемыми, т.е. иметь четкую количественную оценку тех показателей, о которых говорится в цели;

- цели должны  быть конкретными, т.е. в них  должно быть четко указано  что и в какие сроки надо  сделать;

- цели должны  быть совместными. Это означает, что краткосрочные цели должны быть согласованы с долгосрочными и являться основой для их достижения;

- цели должны  быть приемлемыми для исполнителей, т.е. исполнители должны быть  готовы и в состоянии выполнить  поставленные пред ними цели.

Процесс установления цели состоит из трех последовательных этапов

1. на первом этапе происходит осмысление анализа внутренний среды организации,
2. выработка миссии,
3. выработка целей организации.

Таким образом, выработка целей является неотъемлемой частью менеджмента играющей довольно важную роль в развитии организации. К процессу целеполагания предъявляется, таким образом, высокие требования, так как без него по сути невозможно функционирование любой организации.

24. Дерево  целей и правила его формирования

Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающий из миссии как общей цели организации:

Количество и  разнообразие целей и задач менеджмента  настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению  их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в вида древовидного графа - дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

-  общая цель, находящаяся в вершине графа,  должна содержать описание конечного  результата;

-   при развертывании  общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того,  что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

-   при формулировке  целей разных уровней необходимо  описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

- подцели каждого  уровня должны быть независимы  друг от друга и невыводимыми  друг из друга;

-   фундамент  дерева целей должны составлять  задачи, представляющие собой формулировку  работ, которые могут быть выполнены  определенным способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней  декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента. При этом важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени.

В качестве примера  можно рассмотреть пример разработки целей подсистем организации:

Так, маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются: определение потребности населения и производства в продукции и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкусов и спроса потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламирование фирмы и ее продукции и т.д.

Постановка целей  маркетинга связана с детальным  изучением спроса и предложения  на продукцию, выпускаемую на данный момент и на новую продукцию. Кроме того должна быть тщательно изучена ситуация как на уже освоенных предприятием рынках, так и на новых. Поэтому работу должны выполнять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую большого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо использовать те элементы рыночной инфраструктуры, которые уже начали формироваться в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вычислительным методам и т.п.

Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение входных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.

При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами. Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавливаются в  виде системы показателей,  отражающих объемы, ассортимент продукции, качество, производительность, затраты и т.д.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность - это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия.

Подсистема "Персонал" направлена на работу с трудовым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является высокая заинтересованность сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.

Финансовая подсистема предприятия нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам).

Подсистема "Менеджмент" имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов и талантов. В соответствии с нею она устанавливает цели по активизации работников всех подразделений организации по контролю за движением и использованием всех его ресурсов и т.п. Для этого производится глубокий анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации и выделяются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами достижения желаемых результатов.   Эти   проблемы   специфичны  для   каждой организации.

Т.о вышесказанное  можно обобщить следующим образом:

Маркетинг - Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на рынке                   

Производство - Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех (или  определенных) видов продукции

Научно-исследовательские  разработки (инновации) - Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации (продаж)

Финансы - Сохранять  и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов

Персонал - Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе

Менеджмент - Определить критические области управленческого  воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов.

26. 30. Среда существования организации:  определение, характеристика, основные  факторы

Любая организацияф является подсистемой более крупной  подсистемы. Организация сотоит из трех частей:

внешняя среда 

а) среда прямого воздействия (микроокружение)

б) среда косвенного воздействия (макроокружение)

внешняя среда  – это окружение организации  и является источником проблем для  руководителей. Она открывает возможности  для организации, но в тоже время  таит опасности, поэтому ее надо постоянно исследовать. Внешняя среда делится на две сферы  - макро окружение – она отражает состояние общества, его экономики, природной среды, уровня НТП. Она непосредственно не связана с конкретной организацией. Она более или менее одинакова для разных организаций.

Внешняя среда  характеризует субъекты, факторы  и силы, внешние по отношению к  предприятию, которые влияют на возможности организации устанавливать и поддерживать успешное сотрудничество с потребителями. Эти факторы и силы не подвластны прямому управлению со стороны организации.

Под внешней  средой понимается совокупность крупных общественных и природных факторов, которые воздействуют на все субъекты внутренней среды организации. Она включает в свой состав: политические, социально-экономические, правовые, научно-технические, культурные, конкурентные и природные факторы.

Политические  факторы характеризуют уровень стабильности политической обстановки, защиту государством интересов предпринимателей, его отношение к различным формам собственности и др. Политические факторы – вызывают необходимость изучения ввиду изменяемости состава и политики правительства, изменения в формах собственности.

Социально-экономические факторы характеризуют жизненный уровень населения, покупательную способность отдельных слоев населения и организаций, демографические процессы, стабильность финансовой системы, инфляционные процессы и др. оказывают влияние на фирму через такие показатели как: темпы роста ВНП, оплата труда, его производительность, размеры инфляции.

Правовые — характеризуют законодательную систему, а также включают нормативные документы по защите окружающей природной среды, стандарты в области производства и потребления продукции. Сюда же относятся законодательные акты, направленные на защиту прав потребителей; законодательные ограничения на проведение рекламы, на упаковку; различные стандарты, влияющие на характеристики выпускаемых продуктов, и материалы из которых они изготавливаются

 Научно-технические — дают преимущества тем организациям, которые быстро берут на вооружение достижения НТП. Сюда следует отнести такие факторы, как сотрудничество предприятия с поставщиками оборудования как из-за рубежа, так и российских производителей, которое позволит предприятия успешно развиваться и быть конкурентоспособным. Эти факторы оказывают влияние на фирму через уровень научно-технического развития технологии.

Культурные — оказывают порой главное влияние на организацию, отражают нравственные религиозные нормы в обществе, отношение человека к работе. Предпочтения, отдаваемые потребителями одному продукту по сравнению с другими продуктами, могут основываться только на культурных традициях, на которые оказывают сильное влияние также исторические и географические факторы.

Природные — характеризуют наличие природных ресурсов и состояние окружающей природной среды, которые как сама организация, так и субъекты внутренней среды должны учитывать в своей хозяйственной деятельности, так как они оказывают непосредственное влияние на условия и возможности ведения этой деятельности.

Когда анализируем  косвенные факторы надо учитывать, что их влияние на различные организации  из-за их различий в размерах, принадлежности к отрасли. Организация на эти  факторы воздействовать не может.

Микросреда среда  включает в свой состав совокупность субъектов и факторов, непосредственно воздействующих на возможность организации обслуживать своих потребителей (сама организация, поставщики, маркетинговые посредники, клиенты, конкуренты, банки, средства массовой информации, правительственные организации и др.)

Микросреда –  силы, имеющие непосредственное отношение  к самому предприятию и его  возможностям по обслуживанию клиентуры.

Особо организации  надо следить за состоянием покупателей, поставщиков и конкурентов.

К микросреде относятся:

- само предприятие,  включающее руководителя предприятия,  руководителя служб предприятия,  работников предприятия, его подразделений.  Сюда следует отнести управленческий  коллектив, включающий руководителей  всех подразделений. Анализ этого  фактора проводится с целью выявления обеспеченияы фирмы соответствующими кадрами.

- его поставщики, включающие деловые компании  и отдельные лица, обеспечивающие  форму и ее конкурентов материальными  ресурсами для производства товаров  и услуг. Анализ поставщиков  включает в себя получение гарантий качества, удовлетворительной цены, сроки поставки. Важно учитывать насколько фирма зависима от поставщика. Выявление сильных и слабых сторон поставщиков.

- маркетинговые  посредники, включающие организации,  помогающие фирме в продвижении, сбыте и распространении ее товаров среди клиентов.

- клиенты –  клиенты по типам клиентурных  рынков: рынок потребителей, рынок  производителей, рынок промежуточных  продавцов, рынок государственных  учреждений, международный рынок.  Анализ потребителей проводится СС целью выявления покупателей своей продукции для определения объема спроса на нее. Они рассматривают торговую силу покупателя – возможности потребителей.

- конкуренты - конкуренты  по типам: желания – конкуренты, товарородовые конкуренты, товаровидовые конкуренты,  марки – конкуренты. Анализ конкурентов проводится с целью выявления их сильных и слабых сторон.

- контактные  аудитории, включающие любую группу  людей, проявляющих реальный или  потенциальный интерес к фирме  или оказания влияние на ее способность достигать поставленных целей.

На эти факторы  организация должна уметь воздействовать.

Внутренняя  среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг). Это структура предприятия, миссия, цели, его культура и ресурсы, в составе которых огромная роль отводится людям, их знаниям, способностям и искусству взаимодействия.

Миссия  –философия организации, ее предназначение.

Цели  – желаемый результат.

Орг. структура – построение организации, ее отделы.

Культура  организации зависит от культуры менеджера.

  Несмотря на то что эти факторы  действуют в границах организаций, они также не всегда находятся под прямым контролем менеджмента, так как организации в своей деятельности зависят от энергии, информации и других ресурсов, поступающих извне.

7. Классическая (административная  школа) менеджмента: ее характеристика

Классическая (административная школа). 20 – 50 годы ХХ века.

Идеи  рационализма, выдвинутые и подтвержденные практикой, нашли свое дальнейшее развитие во Франции, Англии, Германии, России и на их родине в США. Тейлоровский подход к управлению касался главным образом вопросов управления производством и способов повышения производительности труда в ходе производственного процесса

Возникшая школа административного управления, основываясь на необходимости рационального ведения хозяйства, начала исследовать и применять на практике способы и возможности совершенствования управления организацией в целом. Возглавил и развил это направление в менеджменте француз Анри Файолъ (1841—1925). Анри Файоль. Первый выделил в организации 6 направлений деятельности: - производство; - фин. деят-ть; - безопасность; - комерч. деят-ть - бух учет; - администрирование. Файоль первым заговорил о функциях управления: планирование, организация, мотивация, контроль. В каждом из данных видов деятельности менеджер осуществляет свои функции. В познании сущности управления А. Файоль поднялся еще на одну ступень и перешел от управления отдельными видами деятельности к управлению всей организацией, всеми видами деятельности в их постоянной взаимосвязи.

Такой подход к  управлению назван процессным подходом в отличие от традиционного рационалистического. Процессный подход к управлению позволил А. Файолю сформулировать знаменитые четырнадцать принципов менеджмента, которыми он руководствовался в работе и которые сохранили свое значение и в современных условиях.

1. разделение труда – необходима для эффективного использования раб силы, достигается за счет сокращения числа целей; 2. полномочия и ответственность – каждому работнику д б делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы; 3. дисциплина – рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия, менеджеры д применять справедливые санкции к нарушителям 4. единоначалие – работник получает распоряжения и отчитывается только пред одним начальником; 5. единство действий – все действия, имеющие одинаковую цель д объединяться в группы и осуществляться по единому плану; 6. подчиненность личных интересов общим – интересы организации выше интересов работника или группы; 7. вознаграждение персонала – получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд; 8.- централизация – естественный порядок в организации, имеющий управляющий центр, полномочия должны делегироваться пропорционально ответственности; 9. скалярная цепь - “цепь начальников” – неразрывная цепь команд, по которой передаются распоряжения и  осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии, начиная от лица с самым высоким положением до руководителя низового звена; 10. порядок – рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте; 11. справедливость – установленные правила должны приводится в жизнь справедливо; 12. стабильность персонала - установка на долгосрочную работу; 13 инициатива - поощрение работающих к выработке творческих суждений и предложений в границах делегированных им полномочий; 14. корпоративный дух – гармония интересов персонала и организации;

А. Файоль считал разработанные им принципы управления универсальными, но отмечал, что применение их на практике должно зависеть от конкретной обстановки. Каждый из четырнадцати принципов требует большой дополнительной работы, глубоких профессиональных знаний от руководителей, применяющих их на предприятии.

В первой четверти XX в. в промышленном производстве произошли значительные изменения. Началось производство двигателей внутреннего сгорания, электродвигателей, железнодорожного транспорта, автомобилей, самолетов, средств связи и т.д., впервые на заводах Г. Форда (1863—1947) был применен промышленный конвейер. Все это потребовало от управляющих поиска новых способов повышения производительности труда. Были изменены организационная структура и структура управления, пересматривалось содержание самих функций управления, в особенности координации, мотивации труда, контроля и др. Возросли сроки подготовки квалифицированных управляющих, менеджеров и инженерно-технического персонала. Вместе с этим значительно сократились сроки обучения рабочей силы для сборочных конвейеров.

В Европе, и в  частности в Германии, в этот период сформировалась концепция рациональной бюрократии, понятие «бюрократия»— чаще всего необходимое действие управленческих структур для обеспечения порядка, точности, скорости и предсказуемости действий предприятия и его персонала. Основателем концепции рациональной бюрократии был немецкий ученый историк, социолог и юрист Макс Вебер (1864—1920). Он считал, что для нормального функционирования организации необходимо выработать правила и процедуры поведения работников в процессе производства. Организация, по его представлениям, должна обладать рядом признаков, которые являются определяющими в ее деятельности.

Признаки  рациональной бюрократической организации:

разделение труда  по функциональному признаку и видам  деятельности;

иерархический принцип и зависимость числа  уровней иерархии от количества управляемых;

система правил, норм и формальных процедур, определяющих права и обязанности работников и их поведение в конкретных ситуациях;

построение системы  внутренних отношений работников на формальных, а не на личностных отношениях;

прием на работу с учетом квалификации и на конкурсной основе

продвижение работников по службе на основе приобретенного опыта  и выслуги лет, четкая система  карьеры для квалифицированных  работников с тенденцией их продвижения  по службе и удержания в организации.

25. Организация,  как объект управления: основные понятия и  характеристики.

Осн. эл-тами организации  явл: люди, цели, управление

Понятие «организация»  относится к числу ведущих  категорий теории управления происходит от лат organizo – управление.

Организация –  это систематизированное, сознательное объединение действий людей, прислед опр. цели и действ-х на основе опред-х принципов и правил.

Организация –  элемент общественной системы. Они  не сущ без общества и общество не может сущ без организации. При этом цели и миссия организации  должны учитывать потребности общества.

Организация –  это объект и субъект общества. Это следует учитывать при  разработке целей.

Организация –  самостоятельная единица подсистемы общества и предъявляет обществу опр требования.

Организация является ведущей функцией управления, суть которой – соглосовывание, координация деятельности людей для решения общих задач, реализации программ соц-экономич деятельности.

Все организации, с которых для достижения общих  целей используется люди являются социально  – экономическими институтами, имеющими общие черты:

- цели, отражающие  предназначение и те виды услуг   и продуктов, которые они производят  для удовлетворения потребностей  общества.

- персонал и  работники, обладающие квалификацией,  знаниями и умениями для достижения  целей организации.

- разделение  труда осуществляется в соответствии  с профессионально-квалификационными  характеристиками каждого работника  и обеспечивающая структуризацию  робот и  задач.

- коммуникации  – различные виды связи, необходимые  при осуществлении совместных  работ.

- формальные  правила поведения - процедура  и контроль, которые устанавливаются,  чтобы орг-я функционировала как  целостное образование.

- уровни полномочий  и ответственности, которые устанавливают  масштабы власти для разных  должностей в организации.

Классификация организаций:

• формализация – имеет четкую стр-ру, цели, формализованные правила (неформализ –е - наоборот)
• по формам собственности – частное, госуд, муницип.
• По отношению к прибыли – коммерческие, некоммерческие
• По организационно-правовым формам – ОАО, товарищества, ЗАО и т.д.
• По размерам – от уставного капитала, оборота, численности
• По отношению к секторам экономики – с\х , промышленность, торговля, отптовая и розничная

27. Базовые   модели  организации. Как  объектов  управления   основные  черты  и  характеристики.

Этапы  развития  различаются  по  основным   чертам  взаимоотношений   с  внешней  средой  организации.

4 базовых   модели  организации, они  отражают  развитие  теории  управления  и  практику  их  использования: 

1) модель  организации  базируется  на  теориях, положениях. Школы  научного  управления  и  классические  школы. По другому (механическая),(бюрократия рациональной) В 19 – 20 вв  это представление об организации  того периода (Тейлор  и  Файол)- расширили  организацию  в  течении времени , нормы  выработки, норм ы  заработной  платы . Вебер (классик) обосновал  положение,  где  самой  эффективной  формой  человеческой  организацией  является  (рациональная  бюрократия). Организация  -  механизм  из  различных  факторов.(рабочая сила, техника, материалы)(машина  при  человеке).

2) модель организации   базируется   на  положениях  теории   школ  человеческих  отношений и поведенческих наук. Построены  на  организации   как  коллектива людей , которые   выполняют  общую работу  и  выполняют разделение  и  кооперацию труда. В 30 гг 20  в. Мейл, Дуглас, МакГрегори   важнейший  фактор  производительности -  человек.(человек  при  машине).Мотивация, лояльность, коммуникация, участие  в управлении.  Особое  внимание  уделяется   стимулированию (демократическому). Человек  главный  в  производстве.

Вывод:  1 и 2 модели  -  организация анализируется   и  проектируется  как    закрытая  система.

3) модель  базируется  на  теории  систем. Организация   это сложная  и  иерархическая   система.  Она  тесно  взаимодействует  с  внешней  средой.  Основа – (общая  теоретическая  система ). Организация  рассматривается  как  самостоятельная  часть  рынка, которая  предполагает  ее  структуру и  систему  управления. Внешняя  среда  определяет  правила игры. Внутренняя – формируется  руководителем.

4)  модель  основана   на   представлении   о  роли  организации  как   общественного  института. Представляет  организацию как  общественное  образование  в  деятельности  которой  заинтересованы   все  группы  как  внутри  так и  вне её.  Цели организации  определяются  с  позиции  удовлетворения  запросов  связанных  с  общественными  группами (конкуренты, поставщики)   в  80 –х  гг  20 в. – основа  (концепция  заинтересованных  групп).

20. Миссия  организации: ее характеристика, предназначение и требования к ней

Главной задачей  фирмы является установление миссии и цели и разработка стратегии  по их достижению. Процесс выработки  миссии и цели носит название целеполагание. На этом этапе изучается информация о внешней и внутренней среде, формируются цели. Он включает большой объем аналитической работы в результате которой и формируются цели и миссия организации.

Миссия в широком смысле рассматривается как констатация философии и предназначения организации. Философия организации определяет ценности и принципы в соответствии с которыми организация добивается осуществления своих целей. Предназначение – это действия, которые организация намерена осуществлять. Философия нацелена на будущее  меняется редко в отличие от предназначения. Миссия в узком смысле – это утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация.

В прежних условиях хозяйствования предприятия не определяли свою миссию, так как при централизованном управлении цели и задачи каждого управляемого объекта устанавливались и жестко диктовались сверху. Как правило, они раскрывались через систему плановых заданий и показателей использования выделенных центральными органами ресурсов. Сейчас вступающие в силу законы рыночной экономики требуют определенных правил поведения хозяйствующих субъектов.  Среди  них -  обнародование миссии  организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом.  Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе.  Подход к формулированию миссии как философии компании следующий - в центре внимания находится качество - понятие, которое раскрывается с самых разных сторон, давая представление о компании, ее продукции, стиле руководства и менеджмента, характере работы и отношений между людьми.

Основные  задачи миссии:

– миссия дает субъектам  внешней среды представление  об организации: к чему фирма стремится, какими средствами этого добивается. Вследствие этого миссия способствует закреплению того или иного имиджа за организацией;

- способствует  единению внутри организации  (корпоративный дух)

- миссия это  фундамент для установления цели.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так  как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе.  Можно сказать, что миссия организации помогает ей определиться с ее дальнейшими целями и путем развития в целом. Она способствует привлечению клиентов, установлению наибольшей отдачи от ставящихся  целей, поскольку является их источником.

28. Классификация  организаций о основным критериям. 

Все многообразие организаций подразделяется на виды. Организации классифицируются по следующим критериям – признакам по коримым объединяются однородные организации: формализация, форма собственности, отношение к прибыли, по организационно-правовым формам, отнесено к секторам экономики.

По  формализации различают:

- формальные. Это  те, которые имеют четкую, четко  поставленные цели, установленные  правила.

- неформальные. Фирмы, созданные на основе  неформальных отношений (семья,  институт)

По  формам собственности:- частные – государственные - муниципальные

Собственность на материально-вещественные и финансовые резервы и ресурсы. История развития организации людей прошла большой путь. Были сравнительно длительные периоды, когда организации существовали в виде рабовладельческих латифундий и эргастерий, средневековых цехов, коопераций ремесленников, собственников капитала — ростовщиков, организаций насильственно-репрессивного порядка (фискального, карательного и др.). Известны и формы организаций феодальной собственности, общинной собственности, помещичьи владения с крепостническим и полукрепостническим трудом. Они разрушены временем и натиском новых, буржуазных отношений собственности. Рутинные, застойные виды организаций крепостнического порядка под напором времени были постепенно вытеснены и уничтожены. Вместо них возникли новые виды организаций с частной собственностью и наемным трудом.

Видовая классификация  организаций и в настоящее  время учитывает отношения собственности в сфере производства и финансов, информатики, в сфере распределения общественного богатства, владения, распоряжения и использования средств потребления и производства.

По  отношению к прибыли - коммерческие. Главная цель – получение прибыли.  - некоммерческие

По  организационно-правовым формам (организации объединяются по законодательству)

- коммерческие  а) унитарные предприятия б)  полные товарищества и товарищества  на вере в) ОАО¸ООО, ОДО

- некоммерческие  а) организации б) фонды 

По  размерам а) большие б) средние в) маленькие

По  отношению:   а) с/х,  б) торговле  в) промышленности

Виды организаций, с которыми менеджер сталкивается в  своей практической деятельности в  современных условиях, можно классифицировать по ряду признаков и их значению для его дела.

1. Организации  правовой и разрешительной системы, от деятельности которых зависят возможность существования организаций, ее управленческая, руководящая работа и эффективная деятельность самих управляющих.

2.  Организации финансовой и налоговой служб, определяющие нормы и правила хозяйственной деятельности всех подчиненных им организационных структур.

3.  Организации конкурентов, с которыми предстоит борьба и налаживание отношений.

4.  Общественные организации охраны окружающей среды, пропагандирующие и отстаивающие безотходные технологии, безвредную утилизацию отходов производства, меры по защите природы в зонах проживания населения, по озеленению, мелиорации, осушению и другие, способствующие оздоровлению климата в местах обитания людей и всего животного мира.

5.   Организации  полукриминальных и криминальных видов, сложившиеся в условиях кризиса экономики, нестабильности политической и социальной обстановки, действий различных миссионеров, «радетелей», «спасателей» отечества и т. д. Вольно или невольно менеджеры, особенно управляющие финансово-экономической сферой предприятий,  сталкиваются  с такими  организациями  и  вынуждены противостоять им в интересах развития отечественного производства, науки, образования, культуры, литературы, искусства и т. д.

Рассматривая  виды организаций с юридической, правовой точки зрения, необходимо отметить, что здесь основой для разделения служит легитимность, законность их существования. Поэтому можно различать официальные виды организаций, решающие конкретные производственные, хозяйственные, научно-исследовательские, военно-технические, образовательные и другие задачи; и неофициальные организации, сложившиеся стихийно или сознательно и незафиксированные юридически. Такой вид организаций принято называть неформальными группами.

В международном масштабе некоторые виды организаций приобрели характер межнациональных монополий, межнациональных правовых и силовых структур, которые определяют жизнедеятельность не только каких-либо групп населения, но и целых народов и государств. Например: ООН, ОПЕК, Римский клуб, МВФ, НАТО и др.

В сфере производства наиболее значимыми являются организации, возникшие и развивавшиеся под  действием законов конкуренции, концентрации и централизации капитала. Наиболее жизнеспособным видом в современных условиях выступает диверсифицированный концерн. Это многоотраслевые корпорации, действующие в различных отраслях экономики и состоящие из множества подвластных им финансовых, производственных, сбытовых, научно-исследовательских и иных организаций и структур.

12. Теории X, Y Д. МакГрегори, ее значение и развитие в современном менеджменте (теория «Z»У. Оучи).

Теория Х  была первоначально разработана  Ф. Тейлором, а затем развита и  дополнена Д. МакГрегором, который  добавил к ней теорию Y. «Теория Х» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем. «Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Вообще, теории X, Y,  – это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель должен применять весьма различные стимулы к труду.

Рассмотрим теории более подробно.

Дуглас МакГрегори, проанализировав деятельность исполнителя  на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

• задания, которые получает подчиненный;
• качество выполнения задания;
• время получения задания;
• ожидаемое время выполнения задания;
• средства, имеющиеся для  выполнения задания;
• коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;
• инструкции, полученные подчиненным;
• убеждение подчиненного в посильности задания;
• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
• размер вознаграждения за проведенную работу;
• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы, которые зависят от руководителя, в той или иной мере влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда. На основе этих факторов МакГрегор сформулировал два различных подхода к управлению, которые назвал теорией X и теорией Y, которые являются конкретным противопоставлением бихевиористической теории (теории о поведении) в управлении – которое изучает влияние поведения людей на их деятельность.

Теория Х:

• средний человек ленив и стремиться избегать работы;
• работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили;
• для достижения целей предприятия надо принуждать  работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;
• строгое руководство и контроль являются главными методами управления;
• в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

На этих постулатах о человеке как плохом, недобросовестном и безынициативном работнике следует, согласно данной теории, строить управление организацией. В деятельности руководителя должна преобладать мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания. Над человеком нужен жесткий контроль, административно-коммандные принципы управления.

Теория «Y», являющаяся дополнением теории «X», в том виде, в котором она существует  сейчас, сложилась в 60-х годах, хотя ее идеи развиваются примерно с 30-х годов. Данная теория строится на противоположных теории «Х» принципах и включает следующие постулаты:

• нежелание работать – это не врожденное качество работника, а следствие плохих  условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;
• при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;
• лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие;
• при наличие соответствующих условий сотрудники усиливают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;
• трудовой потенциал работников выше, чем принято считать. В современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично.

Главный практический вывод теории «Y»  таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

Обе эти теории имеют равное право на существование, но в силу своей полярности, в  чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Теории МакГрегора (X,Y) были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к  управлению, т. е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так  Уильям Оучи предложил свое понимание этого  вопроса, получившее название Теории Z:

• люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод принятия решений;
• должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;
• предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;
• на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием;
• предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;
• администрация проявляет  постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

-    человек  – основа любого коллектива, и  именно он обеспечивает успех  предприятия.

Таким образом, целью кадровой работы является максимально эффективно использовать человеческие ресурсы. Человеческий потенциал становится одним из важнейших факторов предпринимательства. И с точки зрения кадровых служб необходимо способствовать развитию предпринимательской активности работников, создавая  для этого благоприятные условия.

В организациях типа «Z», применяющих данную концепцию, сознательно и планомерно применяются моральные механизмы регуляции: проявляется интерес к человеку как личности, а не просто как к работнику, значительное внимание уделяется неформальным взаимоотношениям.

Теория Z предусматривает удовлетворение потребностей нижних уровней в иерархии потребностей Маслоу, заботу о благосостоянии работников. Она также отвечает потребностям среднего уровня, поскольку учитывает  особенности процесса образования коллектива. Наконец, она предполагает удовлетворение запросов высших уровней, позволяя работникам брать на себя ответственность и участвовать в принятии решений.  Поэтому теория Z достаточно эффективна, так как она пытается охватить потребности всех уровней.

Несмотря на то, что выработка «Теории Z» явилась естественным, очередным шагом на пути развития науки управления, по своему содержанию и по формам практической реализации она представляет собой прямую противоположность двум предшествующим теориям. То, от чего прежние концепции отворачивались, теперь всячески поддерживается и поощряется.

Основная задача управляющего, явно или неявно руководствующегося «Теорией Х» или «Теорией Y», состояла в том, чтобы найти и обучить человека для исполнения той или иной функции. В соответствии  же с «теорией Z» основная проблема заключается в том, чтобы  подобрать для человека такую функцию или комплекс функций, которые позволяют ему наилучшим образом реализовать  свой потенциал, развить себя.

Таким образом, отличительной чертой теории «Z» является обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного» клана», т. е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников – с помощью соответствующей организации и стимулирования – отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда, чего в общем то и добиваются.

С другой стороны, считается, что Z-организации очень трудно поддаются изменениям, если не изменять их культуры, что требует времени. Они неизбежно испытывают потерю профессионализма, тенденцию к предвзятости по половому и расовому признаку при подборе кадров, так как предпочитают нанимать людей себе подобных. Однако даже  при этом они находятся  среди длительно преуспевающих фирм.

19. теория  «7-С» :ее роль в развитии теории  и практики менеджмента

В 80-х гг. ряд  ученых выдвинули новую концепцию  управления, известную как концепция  «7-С», которую разработали Э. Атос, Р. Паскаль, Т. Питере и Р. Уотермен. В известной работе «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих» авторы этого подхода указали, что наиболее эффективной деятельность менеджеров станет тогда, когда они будут учитывать взаимодействие семи составляющих элементов.

Эта теория заключается  в поисках эффективного управления, которое формируются на базе 7 составляющих, изменение каждой из которых требует изменение остальных шести:

- стратегии (планы  и действия, определяющие распределение  ресурсов и фиксирующие обстоятельства  по осуществлению действий в  определенные сроки); - структура  (внутренние построение организации, которые отражают ее распределение на подразделения, субординацию между подразделениями); - система (процедуры и процессы протекающие в организации); - штат; - стиль (это способ каким руководители управляют организацией, организационной культурой); - квалификация (отличительные возможности и способности людей в организации); - разделенные ценности (смыл и содержание основных направлений деятельности которые организация доводит до своих сотрудников); Любые изменения в одном из взаимосвязанных элементов оказывают влияние на остальные. Поэтому необходимо гармоничное состояние всех данных составляющих, поддержание необходимого баланса между ними.

4. Основные  этапы развития теории и практики  менеджмента: школы и подходы. В настоящее время выделяют четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие науки управления: подход с позиции выделения четырех различных школ в управлении, процессный подход (рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций), системный подход(организация рассматривается как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технологии, которые ориентированны на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды), ситуационный подход(пригодность различных методов управления определяется ситуацией). 1. школа научного менеджмента.(1885-1920) Развитие  менеджмента как научной дисциплины связано с развитием НТП. Наиболее тесно научное управление связано с работами Ф. У. Тейлора,  Г. Гантта, Ф. Гилберта, Г. Форда, Г. Эмерсона. Они занимались изучением труда отдельного рабочего и полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Основателем научного менеджмента является Ф. Тейлор. Его основной труд: “Принципы научного управления” (1911).- создал первую систему научного управления ; - Цель системы Тейлора – обеспечить максимальную прибыль владельцу предприятия, заставляя рабочего трудиться с максимальным  напряжением сил. Основные положения: -разложение трудового процесса на элементарные частицы; - хрономентаж трудовых операций; - эргономические орудия труда; - нормализация приемов и условий труда; - ориентация на лучшего рабочего; - сдельная форма оплаты труда; - точные инструкции каждому работнику; - выполнение каждым работником только той работы, на которую он наиболее способен; - отбор работников на основе научно определенных признаков, их обучение и тренировка; - учет и контроль всех видов работ; - отделение административной работы от исполнительской; - попытка объединить сотрудничество администрации и работников;   Большим вкладом школы научного управления стала разработка новых прогрессивных систем оплаты труда работников, внедрение которых привело к существенному росту производительности труда.

Сдельная и  премиальная системы з/п: Ф. Тейлор: рабочие должны получать з/п пропорционально своему вкладу, т.е. сдельную, но рабочие, которые производят больше установленной дневной нормы, должны получать большую оплату, т.е. дифференцированную сдельную оплату труда. Г. Гантт: рабочему гарантирована недельная з/п, но при перевыполнении нормы он зарабатывает премию плюс более высокую оплату единицы продукции. Г. Форд внедрял теоретические положения на практике: - замена ручной работы машинной; - максимум разделения труда; - специализация; - расстановка оборудования по ходу технологического процесса; - механизация транспортных работ; - регламентированы ритм производства;  Критика этой школы: - механистический подход к управлению, на рабочего и управление смотрели как на машину; - сведение мотивации труда к удовлетворению утилитарных потребностей рабочих.

2. Классическая  административная школа управления.(1921-1950) Возникновение этой школы связывают с именем Анри Файоля, руководителя большой французской компании по добыче угля.  Труд: «Общее и промышленное администрирование»(1930). Вклад А. Файоля: - рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из взаимосвязанных операций; - предложил формализованное описание работы управляющих; - сформулировал систематизированную теорию управления организацией, выделил в деятельности ор-ии системы: производство, фин деятельность, коммерческая деятельность, бухгалтерская, администрирование, безопасность; - создал систему универсальных принципов управления; - сформулировал общие функции управления. Недостатки: - невнимание к социальным аспектам управления; - невнимание к человеческому фактору на предприятии; - освоение новых видов работ на основе личного опыта, а не с применением научных методов;  А. Файоль сформулировал 14 принципов организации:  1. разделение труда – необходима для эффективного использования раб силы, достигается за счет сокращения числа целей; 2. полномочия и ответственность – каждому работнику д б делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы; 3. дисциплина – рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия, менеджеры д применять справедливые санкции к нарушителям 4. единоначалие – работник получает распоряжения и отчитывается только пред одним начальником; 5. единство действий – все действия, имеющие одинаковую цель д объединяться в группы и осуществляться по единому плану; 6. подчиненность личных интересов общим – интересы организации выше интересов работника или группы; 7. вознаграждение персонала – получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд; 8.- централизация – естественный порядок в организации, имеющий управляющий центр, полномочия должны делегироваться пропорционально ответственности; 9. скалярная цепь - “цепь начальников” – неразрывная цепь команд, по которой передаются распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии, начиная от лица с самым высоким положением до руководителя низового звена; 10. порядок – рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте; 11. справедливость – установленные правила должны приводится в жизнь справедливо; 12. стабильность персонала - установка на долгосрочную работу; 13 инициатива - поощрение работающих к выработке творческих суждений и предложений в границах делегированных им полномочий; 14. корпоративный дух – гармония интересов персонала и организации;

3. Школа человеческих  отношений(1930-1950) Основоположники – Мери Паркер Фоллет и Элтон Мэйою. Элтон Мейа – американский психолог, изучал зависимость производительности труда от условий труда, он проводил различные эксперименты и сделал вывод, что поведение человека на работе и результат труда зависят от того в каких  условиях он работает и какие отношения существуют в коллективе (как между работниками, так и между руководителями и работниками), он считал, что если создать соответствующие отношения в коллективе, то труд будет более производителен.  Фоллет была первой, кто определил менеджмент как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц, первой заговорила о лидерстве. 4. Школа поведенческих наук(1950-наши дни): Крис Арджерис, Ренсис Лайкерт, Дуглас МакГрегор, Фредерик Герцберг, Они изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, изменения содержания работы и качества трудовой жизни. Школа поведенческих наук сосредотачивалась на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей. Цель: повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Дуглас Мак Грегори известные теоретик в области наук управления. В 1960 году они издал книгу «Человеческая сторона предприятия», где отразил 2 подхода к управлению. Эти подходы получили название теории X и Y, которые являются конкретным противопоставлением бихевиористической теории (теории о поведении) в управлении – которое изучает влияние поведения людей на их деятельность.

Согласно «Теории X и Y» существуют два типа взглядов на работника. Первый подход – теория Х. согласно ей рабочие ленивы, нуждаются в подстегивании. В этом случае к человеку необходимо применение политики «кнута и пряника». Человек, согласно данной теории человек безынициативен и поэтому нужны жесткий контроль за человеком и административно-командные методы управления.

«Теория Y». Согласно данной теории человек творец от природы. Ему присущи стремление и амбиции. Но реализация его способностей зависит от условий труда. Человеку присущи творческие потребности в работе, он целеустремлен. В своей деятельности организации должны руководствоваться обеими теориями X и Yкак подходами к управлению. 5. Количественная школа(1950-наши) Винер, Акофф, Берталанфи - оптимальные управленческие решения ищутся с помощью компьютеров на основе использования математических моделей ситуации.

Количественный  подход. 50 – 70 гг. (наука управления). этот подход связан с развитием таких отраслей науки как кибернетика и управлением операциями. Основной характеристикой этого подхода является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами, количественными значениями. Позволяет решать задачи оптимизации использования ресурсов в рамках малого и среднего бизнеса. Он позволяет учитывать динамизм внешней среды и создает возможности быстрого приспособления к этим изменениям.

Системный подход. с 50 гг до наст времени. Система – некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. С точки зрения системного подхода организация стала рассматриваться как открытая система, деятельность которой определяется во многом факторами внешней среды. В рамках системного подхода сосредотачивается внимание не только на каком-то одном элементе управления, а позволяет рассматривать эффективность управления, которая зависит от многих факторов: мотивация, организация производства, роли человека. Т.о. включают достижения других школ.

Ситуационный  подход. 60 гг по сегодняшний день. Ситуация – конкретный набор обстоятельств в конкретный промежуток времени. Управление фирмой осуществляется путем выделении во внутреннюю и внешнюю среды наиболее важных конкретных обстоятельств – переменных. Наиболее интересной теорией является теория «7-С» (Питерс и Уотерман) – она заключается в поисках эффективного управления , которые формируются на базе 7 составляющих, изменение каждой из которых требует изменение остальных шести:

- стратегии (планы  и действия, определяющие распределение  ресурсов и фиксирующие обстоятельства  по осуществлению действий в  определенные сроки)

- структура (внутренние  построение организации, которые  отражают ее распределение на подразделения, субординацию между подразделениями)

- система (процедуры  и процессы протекающие в организации)

- штат

- стиль (это  способ каким руководители управляют  организацией, организационной культурой)

- квалификация (отличительные возможности и способности людей в организации,

- разделенные  ценности (смыл и содержание основных  направлений деятельности которая  организация доводит до своих  сотрудников)

Теории МакГрегора (X,Y) были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к  управлению, т. е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Оучи сказал, что главное условие благополучия фирмы – создание условий для  работы дей.

Так  Уильям Оучи предложил свое понимание этого  вопроса, получившее название Теории Z:

• люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод принятия решений;
• должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;
• предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;
• на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием;
• предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;
• администрация проявляет  постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

-    человек  – основа любого коллектива, и  именно он обеспечивает успех  предприятия.

Теория Z предусматривает удовлетворение потребностей нижних уровней в иерархии потребностей Маслоу, заботу о благосостоянии работников. Она также отвечает потребностям среднего уровня, поскольку учитывает  особенности процесса образования коллектива. Наконец, она предполагает удовлетворение запросов высших уровней, позволяя работникам брать на себя ответственность и участвовать в принятии решений.  Поэтому теория Z достаточно эффективна, так как она пытается охватить потребности всех уровней.

Питер Друкер создал дисциплину менджмента. Он создал «управление  по ситуациям».

Новые подходы С80 гг до наших дней. Это подходы, связанные с изменением в обществе: 1. глобализация экономических процессов, которая ведет к созданию мирового рынка труда . коммерческого успеха достигают те страны и компании, которые предлагают товары в большом количестве, высокого качества и по невысоким ценам.  Поведенческий демократический подход. Второй подход – техническая революция, вызванная развитием информатики. Благодаря этому производительность труда многократно возрастет и информационный потенциал увеличивается.

10. Школа  поведенческих наук, ее роль в  управлении

50 – до наст времени. Абрахам Маслоу, Дуглас Мак Грегори. Основоположником считается Маслоу. Он разработал теорию потребностей.  Построил пирамиду потребностей. Он говорил, что неудовлетворенные потребности являются мотивом человеческого поведения и эти мотивы лишь частично можно удовлетворить с помощью денег. Маслоу выделял 5 групп (в треугольник)

- творческие, признание  самоутверждения, 

- признание,  самоутверждение

- принадлежности  и соучастия (социальные потребности); - безопасности; - физиологические.

Дуглас Мак  Грегори известные теоретик в  области наук управления. В 1960 году они издал книгу «Человеческая  сторона предприятия», где отразил 2 подхода к управлению. Эти подходы  получили название. Эти подходы получили название теории X и Y, которые являются конкретным противопоставлением бихевиористической теории (теории о поведении) в управлении – которое изучает влияние поведения людей на их деятельность.

Согласно «Теории X и Y» существуют два типа взглядов на работника

Первый подход – теория Х. согласно ей рабочие ленивы, нуждаются в подстегивании. В этом случае к человеку необходимо применение политики «кнута и пряника». Человек, согласно данной теории человек безынициативен и поэтому нужны жесткий контроль за человеком и административно-командные методы управления.

Теория Х  была первоначально разработана  Ф. Тейлором, а затем развита и  дополнена Д. МакГрегором, который  добавил к ней теорию Y. «Теория Х» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем. «Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Вообще, теории X, Y,  – это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель должен применять весьма различные стимулы к труду.

Рассмотрим теории более подробно.

Дуглас МакГрегори, проанализировав деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

• задания, которые получает подчиненный;
• качество выполнения задания;
• время получения задания;
• ожидаемое время выполнения задания;
• средства, имеющиеся для  выполнения задания;
• коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;
• инструкции, полученные подчиненным;
• убеждение подчиненного в посильности задания;
• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
• размер вознаграждения за проведенную работу;
• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы, которые зависят от руководителя, в той или иной мере влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда. На основе этих факторов МакГрегор сформулировал два различных подхода к управлению, которые назвал теорией X и теорией Y, которые являются конкретным противопоставлением бихевиористической теории (теории о поведении) в управлении – которое изучает влияние поведения людей на их деятельность.

Теория Х:

• средний человек ленив и стремиться избегать работы;
• работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили;
• для достижения целей предприятия надо принуждать  работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;
• строгое руководство и контроль являются главными методами управления;
• в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

На этих постулатах о человеке как плохом, недобросовестном и безынициативном работнике следует, согласно данной теории, строить управление организацией. В деятельности руководителя должна преобладать мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания. Над человеком нужен жесткий контроль, административно-коммандные принципы управления.

«Теория Y». Согласно данной теории человек творец от природы. Ему присущи стремление и амбиции. Но реализация его способностей зависит от условий труда. Человеку присущи творческие потребности в работе, он целеустремлен.

В своей деятельности организации должны руководствоваться  обеими теориями X и Y как подходами к управлению.

Теория «Y», являющаяся дополнением теории «X», в том виде, в котором она существует  сейчас, сложилась в 60-х годах, хотя ее идеи развиваются примерно с 30-х годов. Данная теория строится на противоположных теории «Х» принципах и включает следующие постулаты:

• нежелание работать – это не врожденное качество работника, а следствие плохих  условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;
• при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;
• лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие;
• при наличие соответствующих условий сотрудники усиливают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;
• трудовой потенциал работников выше, чем принято считать. В современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично.

Главный практический вывод теории «Y»  таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

Обе эти теории имеют равное право на существование, но в силу своей полярности, в  чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

16. Функции  управления: их характеристика и  взаимосвязь 

 Функции управления  – специализированный  вид   управленческой  деятельности, который   характеризуется  специфическими  целями  и  задачами, методами  выполнения  работ, информацией, квалификацией  персонала.

Планирование – постановка   целей  и задач. Предполагает, что в организации  должны  осуществляться    следующие действия:

- на основе  изучения  внешней среды, исходя  из  требований  рынка, формируется  миссия  организации  и  устанавливаются  её  цели.

-  исходя из  установленных  целей  и   состояния  внешней  и   внутренней  среды,  вырабатывается  её  стратегия  развития.

- для  реализации  стратегии  в  организации  разрабатывается  политика  и структура, устанавливающая  стандарты  и  нормы  для  членов  организации.

Практически  вся  работа в  организации   строится  на  основе  выработки  плана  то есть  на    стадии планирования  вырабатывается  план (планы  бывают  стратегические (долговременные), тактические (кратковременные))

Организация -  определить  исполнителей, довести до  них всю информацию, обеспечить  ресурсами,  установление  полномочий, обязанностей, ответственности,  определение  этапов  выполнения  работы, связь  между  ними. Задача  этой  функции -  формирование  структуры  организации, а  также  обеспечение  всем  необходимым  для  её   нормальной  работы (финансы, персонал….) эта функция  связана  с  созданием  реальных   условий  для  осуществления  целей.  Развитие  организации  часто  требует  перестройки  структуры  управления  для  того  чтобы, повысить  гибкость  и приспособиться   к  требованиям  внешней среды.

Мотивация.  Это деятельность, имеющая целью активизировать   людей, работающих  в  организации  и  побудить  эффективно  трудиться.  Для  достижения  целей,  поставленных  в  плане  осуществляются  различные  экономические и моральные   стимулирования. Создаются  условия  для  проявления  творческого  потенциала   работников.

Контроль – функция обратной  связи. Функция, связанная с управленческой   деятельностью, задачей которой является  количественная  и качественная  оценка  результатов работы  организации и   работников, поэтому главные инструменты  контроля:

- наблюдение

- проверка

- анализ

По  данным контроля  производится  корректировка  ранее  принятых  решений, планов, нормативов.

Координация – согласование.  Центральная функция, обеспечивающая  бесперебойность и непрерывность процесса  управления.  Главная  задача:  достижение  согласованности всех  звеньев организации путем установления   рациональной  связи между ними. Эти связи носят различный характер -  приказы, указы . Конкретные  функции – специализированные  виды деятельности  по  управлению  конкретными объектами (управление  финансами , персоналом ……)

Есть функции  зависящие  от  специализации  организации:  маркетинг – маркетинговые  исследования, управление  рекламой, PR, стимулирование  сбыта, послепродажное  обслуживание и т.д.  управление  персоналом -  подбор  кадров, повышение квалификации  персонала, мотивация, оплата, адаптация ……

31. Стратегия  развития организации, порядок  ее разработки

Стратегия –  это всесторонний, детальный комплексный  план, предназначенный для осуществления миссии организации и достижения ее целей. В стратегическом планировании важное место отводится выявлению перспектив организации и опасностей, которые могут ее ожидать.

Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития.

В развитие стратегии  на среднем и низовом уровне управления разрабатывается тактика (краткосрочная стратегия). Тактика — это наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств.

Стратегия оказывает  долгосрочное воздействие на предприятие, определяет направления формирования и развития его потенциала, помогает отбросить лишнее и сосредоточиться на главном. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целостной; совместимой со средой; в меру рискованной; соответствовать организационной культуре и этическим нормам.

В стратегию  входят следующие элементы:

1)  система  целей — это миссия, общеорганизационные и специфические цели;

2)  приоритеты (ведущие принципы) распределения  ресурсов. Например, их можно распределять поровну, пропорционально или в соответствии с потребностями, концентрировать на решающих направлениях и т. п.;

3)  правила осуществления управленческих действий, например, порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т. п.;

4) предположение  о развитии ключевых факторов  внешней среды;

5)  представление  о деятельности конкурентов;

6)  внутренние и внешние ограничения;

7)  курс действий; 8)  программа действий;

9)  ресурсы;

10)  ситуационные  стратегии;

11)  финансовый  план.

При формировании стратегии нельзя предвидеть все  обстоятельства, которые могут возникнуть в процессе ее реализации, и соответствующие шаги, которые необходимо сделать в ответ на них. Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.

К стратегическим задачам можно отнести:

обеспечение выживаемости фирмы в сложных условиях;

оптимизацию продуктовых  программ и производственных мощностей;

разработку изменений  в кооперации, диверсификации, создании новых систем;

приспособление  внутренней системы учета, планирования, управления к изменившимся внешним условиям;

разработку программ развития.

Процесс выработки  стратегии включает следующие шаги:

- анализ и  изучение внешней среды. В результате  этого анализа мы должны получить  ответы: где сейчас находится  организация (положение на рынке); где она должна находится в будущем; что надо сделать руководству, чтобы организация переместилась на желаемое положение.

- анализ внутренней  среды. Чтобы убедиться, хватит  ли ресурсов для достижения  цели исследуются сильные и  слабые стороны

- определение  стратегии. В ее выработке как  правило принимает участие менеджеры  всех уровней, а формируются  стратегический план лишь ТОР-менеджерами. 

При выработке  стратегии в фирме возникают  альтернативные стратегии: стратегии  роста, ограничения, диверсификации.

В теории менеджмента  выделяют эталонные стратегии развития организации:

1. Стратегия  концентрированного роста. Используется, когда организация не до конца  использовала свои ресурсы для  развития 

– усиление позиций  на рынке

- стратегия развития и расширения рынков сбыта

- стратегии развития  продукта (его совершенствование)

2. Стратегии  интегрированного роста. Оправданы  когда организация заняла в  своей деятельности прочные позиции

- стратегия обратной  вертикальной интеграции (рост организации  за счет установления жесткого контроля над поставщиками, создание дочерних структур снабжения)

- стратегия впередиидущей  вертикальной интеграции – увеличение  организации за счет приобретения  магазинов, складов и др. элементов  системы распределения

- стратегия горизонтальной интеграции – увеличение фирмы за счет присоединения конкурентов

3. Стратегии  диверсифицированного роста –  оправдана когда фирма дальше  не может развиваться на данном  рынке с данным продуктом

- стратегия концентрированной  диверсификации. Базируется на положении номенклатуры продукции, которая похожа на существующую по технологии изготовления для привлечения клиентов других социальных классов

- стратегия горизонтальной  диверсификации. Она предполагает  рост организации за счет производства  новой продукции, на совершенно новой технологии на существующем рынке.

- стратегия конгламеративной  диверсификация. Основана на производстве  продукции, совершенно не связанной  с деятельностью фирмы на новых  рынках

4. Стратегии  сокращения. Реализуются, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста и в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады в экономике.

- стратегия отсечения  лишнего. Заключается в том,  что организация закрывает или  продает одно из своих подразделений бизнеса, чтобы осуществить изменение границ бизнеса. Она реализуется когда нужны средства для более успешного бизнеса

- стратегия «сбора  урожая». Она используется с  целью отказа от долгосрочного  бизнеса с целью получения  максимума дохода за короткое время, когда бизнес становится менее перспективным она предусматривает сокращение бизнеса (раб. силы, оборудования) до минимума с максимальным получением доходов от продажи имеющейся продукции при сокращающемся ее производстве

- стратегия ликвидации, когда фирма полностью распродает имеющиеся активы.

Значительная  часть современных методик стратегического  анализа основывается на построении двухмерных матриц, получивших, как  сам анализ, название «портфельных».

На этапе анализа  портфельные матрицы применяются для обобщения множества различных данных о развитии фирмы и среды. Речь идет о характеристиках товара, целевых рынках, технических возможностях применения новой продукции, потребителях, эффективности, конкурентоспособности, экономической, технической, политической ситуации, внутреннем положении, факторах, обусловливающих динамику этих параметров.

Оценка стратегического  положения и перспектив организации  и формулировка стратегии часто  осуществляются на основе так называемого SWOT-анализа. Его суть состоит в том, что во

внешней среде  фирмы выявляются факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а  с другой — угрозы для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в сфере производства, финансов, управления, маркетинга, НИОКР. Затем происходит их попарное сопоставление с помощью SWOT-матрицы (табл. 21.2).

Комбинация сильных  сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии  на получение максимальной отдачи от последних. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование этих возможностей для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

При этом нужно  иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются  конкуренты, и наоборот — предотвращенные  угрозы создать дополнительные возможности.

Примеры сильных сторон: наличие необходимых финансовых ресурсов, собственных технологий, признанного лидерства, эффективной рекламы, высококвалифицированных менеджеров.

Примеры слабых сторон: отсутствие четкой стратегии, устаревшее оборудование, низкая прибыльность, отставание НИОКР, отсутствие профессионализма, слабые каналы сбыта, плохой имидж.

Примеры возможностей: новые потребители, выход на новые товарные рынки или сегменты, расширение набора продуктов, интеграция, падение торговых барьеров, слабость конкурентов, быстрое расширение рынков.

Примеры угроз: появление мощных конкурентов, рост продаж товаров-заменителей, снижение темпа роста продаж, спад в экономике, политика данного и других государств, изменение во вкусах и предпочтениях.

Стратегия реализуется  при разработке тактики.

32. Стратегия  и тактика менеджмента: их взаимосвязь

Стратегия –  это всесторонний, детальный комплексный  план, предназначенный для осуществления  миссии организации и достижения ее целей. В стратегическом планировании важное место отводится выявлению перспектив организации и опасностей, которые могут ее ожидать.

Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации  на внешние и внутренние условия  ее деятельности и развития.

В развитие стратегии  на среднем и низовом уровне управления разрабатывается тактика (краткосрочная стратегия). Тактика — это наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств.

Стратегия оказывает  долгосрочное воздействие на предприятие, определяет направления формирования и развития его потенциала, помогает отбросить лишнее и сосредоточиться на главном. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целостной; совместимой со средой; в меру рискованной; соответствовать организационной культуре и этическим нормам.

В стратегию  входят следующие элементы:

1)  система  целей — это миссия, общеорганизационные  и специфические цели;

2)  приоритеты (ведущие принципы) распределения  ресурсов. Например, их можно распределять поровну, пропорционально или в соответствии с потребностями, концентрировать на решающих напра